Appunti - Media Studies and Cultural History, M. Fanchi

Media studies and cultural history (II semestre)

Mariagrazia Fanchi - 12 CFU

Indice

• L'ABC delle industrie creative (pag. 2-6)
  • 1.A Premesse e pilastri
  • 1.B Cluster e scene creative
  • 1.C Produsage: principi e sfide
• Everyone: principi e azioni (pag. 7-19)
  • 2.A.1 Romanzi, poesie e manuali di poker, a ciascuno il suo
  • 2.A.2 Inclusione dei fruitori nella scena creativa
  • 2.B La creatività in franchise
  • 2.C La creatività diffusa
  • 2.D.1 La creatività dal basso selfpublishing
  • 2.D.2 Il
• Everywhere: i luoghi e le forme dei cluster creativi (pag. 20-34)
  • 3.A Macro e micro scene creative
  • 3.B Le scene creative macro
  • 3.C Le scene creative micro
  • 3.D Valutare le reti creative
• Everything: remake, parodia e nostalgia (pag. 35-49)
  • 4.A La valorizzazione del residuo
  • 4.B Forme di recupero: repro, retro, nostalgia
  • 4.C Parodia e altre strategie
• Le scene creative e le sfide future (pag. 50-52)

L'ABC delle industrie creative

1.A Premesse e pilastri

Per cominciare, ricapitoliamo le condizioni dell’industria culturale e creativa che abbiamo già incontrato. Il passaggio da un modello lineare di funzionamento delle imprese mediali a un modello circolare trova ragione in una serie di condizioni che possiamo raggruppare in tre ambiti:

Requisiti di contesto hanno a che vedere con il cambiamento complessivo dello scenario all’interno del quale le imprese mediali, culturali e creative sono collocate ed operano. Questo cambiamento può essere sintetizzato in tre elementi chiave, in tre trasformazioni, talvolta verificatesi anche in modo repentino e traumatico (come la crisi economica):

• Crisi economica e riduzione delle risorse; conseguente emersione di nuovi modelli gestionali e di business. Il più noto è il modello della lunga coda, di cui parla per la prima volta Anderson (2004), che sostiene come le imprese possano sopravvivere grazie a un accumulo di piccoli guadagni che si protraggono nel tempo (es. Netflix);
• Web collaborativo 3.0, diffusione del web, che rende possibile quella piegatura della filiera mediale e la trasformazione dal modello lineare al modello circolare grazie alla possibilità data agli utenti di condividere le proprie iniziative creative in primo luogo con le imprese mediali;

Requisiti di competenza hanno a che vedere con le capacità degli utenti. Nel primo semestre abbiamo introdotto il concetto di Emergent Nature Consumer, nome dato ai nuovi consumatori tout court (non solo di contenuti mediali), la cui caratteristica principale è quella di saper dialogare in modo innovativo e creativo con le imprese utilizzando i prodotti e i servizi che queste offrono in maniera originale, immaginando usi nuovi e diversi capaci di rispondere meglio e più efficacemente ai propri bisogni. Questi consumatori rappresentano oggi la larga parte dei fruitori e costituiscono per le imprese dei fornitori costanti e importanti di valore attraverso quelle forme di Consumer Engagement Behavior (CEB) che abbiamo commentato nel primo semestre. Ancora più competenti e importanti per le imprese in termini di capacità di generare valore sono i cosiddetti Lead User e Global Lead User, che sono anche portatori di competenze tecniche, para-professionali;

Requisiti di sistema pertengono specificamente al funzionamento dei sistemi mediali e sono essenzialmente quattro:

• Moltiplicazione delle piattaforme e capovolgimento dell’imbuto, che indica la disponibilità di un numero importante di canali attraverso cui distribuire i propri contenuti mediali (situazione opposta a quella che vivevano le imprese nel periodo della pre-digitalizzazione);
• Potenziamento delle piattaforme e attivazione di flussi bidirezionali, la possibilità cioè delle imprese mediali di dialogare e di entrare in una relazione di scambio con i propri utenti;
• Complessità dei mondi narrativi e transmedia storytelling; il franchise user generated e user-directed, la coesistenza di contenuti (consumer) e customer-controlled.

Questi tre requisiti introducono una curvatura nel funzionamento delle istituzioni mediali, generando o provocando un passaggio da quel modello lineare che per decenni abbiamo studiato a un modello circolare. John Hartley sostiene come sia necessario cambiare il nostro modo di ragionare, progettare e definire le strategie di impresa e di sviluppo delle imprese culturali e creative alla luce di tre logiche fondanti, tre pilastri che possiamo anche definire i fondamenti di queste imprese.

Il primo pilastro è riassumibile nel concetto di everyone. I sistemi mediali contemporanei non sono fondati sul talento individuale, ma sulle risorse che gruppi complessi e ampi di soggetti sono in grado di rilasciare. L’industria creativa dunque non solo non celebra, ma non può vivere del talento del singolo soggetto. L’obiettivo delle industrie creative è esaminare la creatività personale in relazione al sistema di relazioni in cui ogni soggetto è incluso (creatività situata). Ragionare in termini di everyone non significa negare il contributo che ciascun soggetto offre ma significa considerare quel contributo nella rete di relazione che esso attiva o in cui esso vive.

La sfida fondamentale è individuare, replicare e sostenere le reti che favoriscono la creatività; Hartley propone di chiamare le reti creative DEME. I prodotti delle imprese mediali creative e di cultura sono dappertutto e sono comuni a tutti (non solo di coloro che ne detengono la proprietà individuale). Questo significa che il modo in cui le imprese mediali hanno valorizzato ad oggi i propri contenuti, fondato sulle royalties, sull’acquisto del diritto di copia, ebbene questo sistema è anacronistico, non è più utilizzabile perché il valore in questo nuovo scenario si genera in modo diverso, non più in relazione all’acquisto o alla vendita della proprietà individuale.

Il secondo pilastro può essere riassunto con everything. Significa che il contenuto che le imprese mediali possono valorizzare e anche monetizzare non è più il contenuto tradizionale ma è un plesso di contenuti molto più ampio. Le nuove forme dell’industria culturale e creativa riconoscono come significativo e dotato di valore ogni oggetto e ogni atto creativo (top down o bottom up; ufficiale o non ufficiale, pensiamo agli YouTubers). Non includono più solo gli oggetti tipicamente ascritti alle imprese mediali e creative, come i libri o lo show televisivo intesi classicamente. Le industrie creative generano oggetti appartenenti a diversi tipi e livelli di produzione e includono nella produzione tutte le attività generative (non solo quelle tradizionalmente incluse nella filiera produttiva).

L’industria creativa incoraggia modelli produttivi e di business diversificati, quei modelli ibridi di cambiamento che abbiamo commentato nel primo semestre (cfr. modello ecologico di Mark Deuze).

Il terzo pilastro è l’everywhere, che ha a che vedere con la capacità di impiantare delle scene creative in luoghi e in contesti diversi da quelli che fino ad oggi sono stati il centro dell’industria mediale globale. L’industria culturale e creativa contemporanea adotta una visione d’insieme e considera i fenomeni in una prospettiva planetaria (non globale!), le cui caratteristiche sono quelle illustrate dai requisiti di contesto. L’industria culturale e creativa considera come unità produttiva minima il cluster, ovvero la scena creativa, quella rete all’interno della quale i talenti individuali operano.

Con cluster si intende una rete di soggetti ma anche di istituzioni, pubbliche e private, e di iniziative, che condividono e collaborano, producono e consumano. I cluster hanno a che fare anche con il consumo e non solo con la produzione perché ci muoviamo in una prospettiva circolare dei media. I cluster possono essere studiati e rappresentati in termini di reti (da qui l’importanza della social network analysis); le reti si classificano in base al loro grado di coesione e al tipo di competenza dei loro nodi.

1.B Cluster e scene creative

Abbiamo iniziato a parlare di cluster in relazione al terzo pilastro (l’everywhere), che secondo Hartley sostiene le industrie creative. Il concetto di cluster ha una genealogia abbastanza complessa (vd. lettura). Hartley spiega che è un termine che deriva da un altro, quello di distretto, con il quale viene spesso confuso. La nozione di cluster entra nel dibattito sulle industrie creative all’inizio del nuovo millennio e si comincia a parlarne in relazione al dibattito relativo ai processi di gentrification (processi di rigenerazione dei territori) in cui il driver, il volano più importante a cui viene affidato il compito di far ripartire quel territorio, è quello della cultura. La nozione di cluster, dicevamo, discende dall’idea di distretto culturale, introdotta da Alfred Marshall nell’Ottocento in ambito economico. Il distretto è un luogo in cui si raccoglie un gruppo di imprese dalle dimensioni differenti che opera in uno stesso settore (es. distretto del tessile a Biella, distretto dell’automobile a Torino, ecc.).

La genealogia della nozione di cluster è però più lunga e passa attraverso due altre fasi. La prima deriva da un rilancio della nozione di distretto ad opera di Michael Porter all’inizio degli anni Novanta. Egli dà una definizione di distretto che ci avvicina a quella che sarà poi l’idea finale di cluster: “è un gruppo di imprese geograficamente prossimo e interconnesso che opera in uno specifico campo per comunanza o per complementarietà”. Non è un’idea molto diversa rispetto a quella di Marshall, ma entrano in gioco alcuni altri soggetti come quello pubblico: compaiono le istituzioni e non solo le imprese (pensiamo alla nascita di scuole professionali che formavano operai specializzati per poi farli lavorare nelle catene di Fiat). Porter allarga in sostanza l’idea di distretto includendo le istituzioni e poi lo precisa dicendo che queste istituzioni non operano esclusivamente in una dimensione di comunanza di intenti ma possono operare anche in una prospettiva competitiva.

La seconda precisazione che ci fa fare un altro passo verso la nozione di cluster è l’idea introdotta da Camagni nel 1991 di “milieu innovativo”. Egli introduce un altro elemento chiave che è quello della circolazione delle conoscenze; Porter ci si era avvicinato con le istituzioni ma per Camagni l’idea era più fluida. In sostanza, le due novità che introduce nella nozione di distretto sono da un lato l’attenzione per le micro-imprese e dall’altro la cosiddetta learning economy. Egli sostiene che in questi luoghi assistiamo a una circolazione molto più rapida delle conoscenze che favorisce l’innovazione, la crescita e il progresso.

Un esempio da manuale di distretto in questa accezione più larga (molto vicina a quella che poi adotteremo) è il distretto culturale (o cluster) di Hollywood, che presenta cinque caratteristiche che costituiscono nel loro insieme una sorta di modello:

• Concentrazione di professionalità: di manodopera specializzata (es. tecnici delle luci, del suono, effetti speciali, ecc.), di autori e creatori (registi, sceneggiatori, ecc.), di intermediari (agenti, impresari, ecc.);
• Riduzione dei costi di ricerca del personale e di allestimento dei team creativi;
• Creazione di nuove imprese, a supporto e servizio delle attività di produzione (distributori, servizi vari come catering ecc.);
• Aumento della competitività e conseguentemente miglioramento del prodotto e rapidità dell’innovazione;
• Ritorno sul territorio in termini di crescita della popolazione, incremento dei servizi (trasporti, esercizi commerciali, scuole, ecc.), aumento della presenza e delle risorse antropiche e tecnologiche.

Adesso facciamo un altro passo: il cluster non esiste in natura, in qualche modo va avviato. Ciò che emerge dalla lettura di Hartley è che avviare un cluster non è un’operazione semplice. Non esiste un modello unico di costruzione di un cluster, spesso sono perfino l’effetto di una congiuntura non pianificata come nel caso di Tribeca e di quartieri molto vivaci (Soho) o molto produttivi (Nollywood). Secondo elemento che dobbiamo tenere presente è che negli ultimi anni sempre più spesso i cluster sono stati il portato o l’esito di iniziative pubbliche (top-down); viceversa in passato, negli anni Sessanta e Settanta quando nascono quelli che ora a posteriori possiamo definire dei cluster culturali, queste iniziative erano spesso dal basso (bottom-up, pensiamo di nuovo al caso di Soho).

Spesso in letteratura si incontra una distinzione che possiamo considerare ormai ampiamente superata. Questa distinzione è quella che separa i cluster culturali da quelli creativi. I cluster culturali sono per esempio dei quartieri in cui troviamo molte istituzioni culturali come i musei (es. quartiere dei musei di Amsterdam). Questo era definito come una concentrazione di istituzioni che rilasciano prodotti per esperienze culturali. Viceversa, i cluster creativi venivano definiti come una concentrazione di istituzioni e di soggetti che producono artefatti (es. studi di registrazione nella zona di Mecenate a Milano). Questa distinzione abbastanza rigida non ci servirà.

Una seconda modalità attraverso la quale possiamo accostare il fenomeno dei cluster è quella che mette a fuoco la fase di vita in cui il cluster si trova. In questa prospettiva possiamo distinguere una fase di allestimento, di crescita, di declino, di trasformazione.

Abbiamo tre modalità, tre strumenti possibili per capire se ci troviamo di fronte a un cluster e per misurarne le dimensioni. Il primo è il cosiddetto LQ (Location Quotient), che misura la concentrazione di professionisti in un determinato territorio mettendola a confronto con la media della concentrazione sul territorio nazionale. È un approccio quantitativo di tipo industriale-occupazionale che non è semplicissimo da mettere all’opera. Un altro criterio è la rilevanza che una certa concentrazione e un certo assetto di imprese assume per la definizione dell’identità del territorio (la sua brand identity). Siamo passati da una modalità puramente quantitativa a una puramente qualitativa (es. Milano come capitale, ovvero cluster, della moda).

Ultimo elemento che possiamo usare come cartina tornasole per identificare l’esistenza di un cluster in un determinato contesto geografico (o fuori di esso) è il grado di integrazione delle imprese. Questa è un’ultima evoluzione per noi centrale di cluster che ci accompagna verso l’idea di scena creativa. Il cluster non è per forza vincolato a un’area geografica e in questo caso l’elemento che ci consente di dire se siamo di fronte a un cluster è l’intensità dei flussi che certi soggetti coinvolti nel sistema hanno. Un esempio che possiamo portare è quello di Netflix come hub creativo: non è legato al territorio ma attiva comunque delle modalità creative uguali in tutti i contesti territoriali differenti in cui si trova ad operare.

I cluster contemporanei tendono ad assumere una forma ancor più evoluta rispetto a quella che abbiamo descritto fino a qui. Questa forma si caratterizza per due elementi. Il primo è che i cluster appaiono molto più fluidi grazie a quel tratto di aspazialità che abbiamo menzionato come elemento caratteristico dei cluster nella loro terza modalità identificativa. Il secondo elemento che entra in gioco è l’inclusione di un fattore fondamentale che è quello del consumo, accezione che ci viene fornita da Currid. È l’idea che nel cluster non abbiamo solo un frame produttivo (che, secondo la definizione di Lobato, è l’insieme di soggetti, istituzioni e contesti) ma abbiamo anche il frame di consumo. I cluster contemporanei tendono ad assumere una forma nuova che definiamo come scena. Il cluster declinato come scena creativa presenta le due caratteristiche essenziali appena viste, ovvero la fluidità e l’aspazialità, e include in modo sistematico i processi di consumo a fianco dei processi produttivi. Dentro la scena creativa abbiamo dunque due aspetti egualmente importanti: la produzione in un’accezione nuova come frame che dà impulso all’azione creativa in forme non ortodosse (Lobato); il consumo, secondo cui la scena creativa è anche l’insieme delle istituzioni formali e informali e degli eventi sociali in cui ha luogo il consumo di artefatti mediali (Currid). L’unione di questi due aspetti definisce il perimetro delle scene creative.

1.C Produsage: principi e sfide

Abbiamo già incontrato il concetto di produsage quando ci siamo occupati di spiegare nel primo semestre la relazione virtuosa che si viene a creare tra le imprese mediali e gli utenti. Qui adotteremo questa nozione in un’accezione più larga, includendo tutte le forme di collaborazione che le scene creative sottendono e promuovono.

Il concetto di collaborazione è una parte essenziale della scena creativa, che è una rete di soggetti (istituzionali e non) che nel loro insieme producono creazione e innovatività. In questa chiave la collaborazione diventa proprio quell’azione che fa lavorare insieme tutte le parti della scena creativa.