Appunti di Marketing, prof. Savelli, libro consigliato Marketing ecreazione del valore, Ferrero

2. LE VARIABILI CRITICHE PER LA FORMULAZIONE DELLE STRATEGIE DI MERCATO

La logica dell'agire strategico in un'impresa orientata al marketing

La funzione di marketing, per essere svolta in modo efficace ed efficiente deve connettersi e integrarsi con le altre

funzioni aziendali, oltre che rispondere alle direttive e alle scelte di chi governa l’impresa.

La logica dell’agire strategico è una strategia competitiva volta a realizzare due condizioni complementari: offrire

a mercati obiettivo (segmento di mercato al quale rivolgere la propria offerta) definiti e sufficientemente ampi,

sistemi di prodotto (componenti tangibili e intangibili che il cliente percepisce come elementi di qualificazione

del sistema di prodotto) che presentino per gli acquirenti un beneficio differenziale percepito consistentemente

superiore a quello dei prodotti concorrenti; basare l’offerta di tale beneficio sullo sviluppo di un vantaggio

competitivo significativo rispetto ai concorrenti, originato da capacità distintive difendibili e relative a fattori

critici di successo (elementi che variano da settore a settore, fondamentali per la creazione del valore oppure per il

contenimento dei costi sostenuti per produrre tale valore). Obiettivo: accrescere la possibilità di differenziazione.

Valore differenziale percepito: valore che il cliente percepisce rispetto ai prodotti concorrenti. Esso deve

permettere al consumatore di ottenere standard di risultato superiori o ridurre i costi e i sacrifici che egli deve

sopportare a parità di risultato. Il valore creato dall’impresa deve poi essere fatto adeguatamente percepire

utilizzando adeguati segnali di valore (fattori di cui si servono gli acquirenti per dedurre il valore del sistema di

prodotto, quando non sono in grado di conoscerlo).

Vantaggio competitivo: possesso di capacità distintive in grado di garantire un differenziale superiore ai

concorrenti. Le basi del vantaggio competitivo sono sul valore creato (differenziazione) o sui costi sostenuti

(leadership di costo)

Il processo di pianificazione e la formulazione della strategia di marketing

L’analisi dell’ambiente competitivo rappresenta una delle attività chiave del marketing strategico e ha come

finalità: formulare la strategia da adottare; delimitare uno spazio competitivo difendibile; comprendere le

strategie e gli obiettivi implementabili dai concorrenti. Essa tenta dunque di conoscere e fronteggiare la

concorrenza allargando l’area di investigazione nella quale l’impresa deve sviluppare le sue strategie, al di là di un

semplice studio sulla natura e sul comportamento dei suoi più diretti rivali. È tesa a orientare il comportamento

strategico dell’impresa nell’ambito di uno scenario competitivo sempre più articolato e complesso, dove è sempre

più difficile identificare le minacce competitive, sia per l’elevato numero di soggetti potenzialmente in grado di

rappresentare rivalità competitiva, sia per la difficoltà di delimitare l’area di investigazione oggettiva di

concorrenza.

L’impresa non deve perciò tenere in considerazione solo gli attori della concorrenza diretta, ma anche altri attori,

su cui si elabora il modello delle cinque forze competitive: concorrenti diretti + potenziali entranti + produttori

di prodotti sostitutivi + acquirenti + fornitori.

Le metodologie di analisi sono riconducibili a quattro aree: struttura dell’ambiente competitivo; risorse e capacità

dei competitors; quota di mercato; SWOT.

In seguito occorre valutare le risorse e le capacità dei competitors, con un’analisi che passa ora dal generale al

particolare, dai fattori strutturali che incidono sulla competizione agli specifici rapporti di forza che si

determinano nelle singole interazioni con i concorrenti. La valutazione delle risorse e delle competenze di un

concorrente riguarda essenzialmente le seguenti aree: risorse e capacità interne; sinergie potenzialmente

sfruttabili; capacità e risorse esterne; contesto del sistema Paese di provenienza; strategie e obiettivi perseguiti dal

concorrente.

Quota di mercato: indicatore che misura il grado di influenza dell’impresa sull’ambito di business e se l’impresa

sta guadagnando posizioni piuttosto che perdendone. Essa può essere espressa in termini assoluti (a quantità/

volume) o relativi (a valore) e può essere rilevata a livello consumer e a livello retail. Nel primo caso vanno tenuti

in considerazione: tasso di penetrazione (numero di clienti dell’impresa rispetto ai clienti che complessivamente

comprano il prodotto), tasso di fedeltà (quantità di prodotti acquistati dai clienti dell’impresa rispetto al totale

dei prodotti della categoria acquistati dagli stessi clienti), tasso di intensità (quantità media di prodotti acquistati

dai clienti dell’impresa rispetto alla quantità media di prodotti acquistati da tutti i clienti del mercato). Nel

secondo caso invece contano: quota nei trattanti (quota di prodotti venduti dell’impresa rispetto al totale dei

prodotti della categoria venduti da parte dei distributori/clienti di essa), copertura ponderata (peso dei

distributori/clienti dell’impresa rispetto alle vendite totali della categoria di prodotto dell’intero mercato.

La SWOT sintetizza le informazioni raccolte in una matrice a quattro dimensioni: strengths, weaknesses,

opportunities e threats.

Segmentazione

Il processo di segmentazione è quello per cui si spacca un mercato in singole unità (target) che vengono

riagglomerati sulla base di variabili in gruppi sociali e economici più o meno ampi, detti appunto segmenti. È

importante perché gli acquirenti valutano il valore in base a criteri d’uso e segnali di valore differenti, adottano

comportamenti d’acquisto differenti e sono raggiungibili con media diversi. La scelta del target-group a cui

indirizzare la propria offerta rappresenta dunque una delle più importanti decisioni preliminari da assumere per

effettuare una efficace elaborazione della value proposition e delle politiche del marketing mix. Un marketing

mix è dunque più efficace per un gruppo e meno per un altro. Obiettivi della segmentazione: consentire

un’elevata soddisfazione degli acquirenti, valorizzando le proprie capacità distintive; differenziare la value

proposition e favorirne l’innovazione, contenere la pressione competitiva, garantire una domanda potenziale

coerente con la dimensione e gli obiettivi dell’impresa. Per una corretta segmentazione sono richieste capacità di

analisi, intuito e creatività.

Si distinguono tre livelli di segmentazione: strategica, macrosegmentazione e microsegmentazione.

Segmentazione strategica: identifica grandi settori di attività, ossia delimita il macrosettore di riferimento, che

sarà definito in funzione delle caratteristiche dell’impresa, delle finalità perseguite, dei processi di selezione già

operati in fasi precedenti del processo decisionale.

Macrosegmentazione: identifica combinazioni di prodotto/mercato (ASA) all’interno del macrosettore che

presentano fattori critici di successo e livelli di attrattività differenti. Il macrosettore può essere definito in

funzione di: classe di prodotto, prodotto e gruppi di clienti, tipo di uso del bene. Scegliendo l’ASA, l’impresa

decide in quale ambiente competitivo operare, dove competere, contro chi competere e i fattori critici di successo

con cui confrontarsi.

Microsegmentazione: suddivisione di un mercato in gruppi di clienti che presentano reazioni analoghe a

specifiche politiche di marketing. È questo il livello di disaggregazione che consente di definire i target group a

cui indirizzare l’offerta e le strategie di marketing da perseguire. L’obiettivo è offrire un valore percepito

(beneficio-sacrificio) superiore e selezionare i concorrenti con cui competere.

Le decisioni relative alla segmentazione del mercato dovrebbero essere assunte in base a una procedura articolata

in quattro fasi: identificazione dei criteri di segmentazione, definizione del profilo dei segmenti ottenuti,

valutazione di attrattività e praticabilità dei segmenti, selezione di segmenti obiettivo e strategia di

segmentazione.

Per essere efficaci i criteri devono possedere: capacità identificativa, discriminante e esplicativa; con le variabili

utilizzabili classificate in tre gruppi: di tipo descrittivo (impostano la segmentazione del mercato sull abase di

caratteristiche dei consumatori correlate a differenti criteri di valutazione e di scelta di acquisto), basati sul

comportamento d’acquisto (che spostano l’attenzione dalle caratteristiche dei consumatori al loro rapporto con il

prodotto, con la marca e con il fornitore) e di consumo e basati sui benefici ricercati con l’uso del prodotto (che

raggruppano i consumatori di una determinata classe di prodotti in base alla similarità dei benefici da essi

ricercati e al valore atteso).

Dopo aver identificato i segmenti occorre raccogliere su di essi tutte le informazioni che possono contribuire a

valutarne l’efficacia ai fini del marketing, l’attrattività e la praticabilità. Per essere utili devono anche possedere

misurabilità (possibilità di quantificare talune caratteristiche fondamentali del segmento per poter stimare gli

obiettivi conseguibili e le risorse necessarie per perseguirli) e accessibilità (disponibilità di media e veicoli che

consentano di sviluppare politiche mirate sul semento senza eccessiva dispersione di risorse). Per verificare

attrattività e praticabilità occorre raccogliere tre tipologie di informazioni: quantitative sul segmento, quali-

quantitative e sul grado di variabilità.

Attrattività: valutata sulla base di ampiezza e prospettive della domanda, pressione competitiva e possibilità di

differenziazione/innovazione.

Praticabilità: valutata sulla base di punti di forza e debolezza dell’impresa, corrispondenza tra capacità distintive e

FCS.

Possiamo a questo punto distinguere strategie di segmentazione volte alla copertura dell’intero mercato

(indifferenziate o differenziate) e altre volte alla copertura di porzioni specifiche di esso (specializzazione su

segmenti multipli, concentrate, focalizzate, di nicchia o marketing one-to-one).

Posizionamento

Una volta definito il mercato obiettivo occorre fornire al cliente un sistema di prodotto che presenti un valore

superiore a quello dei prodotti concorrenti. La capacità di creare valore per il cliente costituisce il punto di

riferimento essenziale per tutte le decisioni di marketing ed è uno dei due pilastri su cui si fonda la competitività

dell'impresa (insieme allo sviluppo di capacità distintive).

Il valore per il cliente (customer value) deriva dal differenziale tra i benefici che riceve da