Appunti di Marketing

Storia del marketing

Il vantaggio competitivo

Il vantaggio competitivo deriva dalla struttura del settore e dalla capacità dell'impresa di analizzarlo e di adattarsi → outside-inside. Il vantaggio competitivo deriva dalle risorse disponibili all'impresa e dalla sua capacità di appropriarsene e di valorizzarle → inside-outside. Conoscenza del settore → indispensabile per comprendere la posizione migliore che questa vuole ottenere rispetto alle esigenze dei clienti e alle capacità di offerta dei concorrenti.

Mercato e settore

Mercato = insieme degli acquirenti di un determinato prodotto o servizio, o quei prodotti sostituibili e quindi in reciproca concorrenza nelle decisioni d'acquisto e di utilizzo da parte dei clienti. Settore invece = insieme delle imprese che fanno leva sulle stesse fonti del vantaggio competitivo (concorrenti effettivi e potenziali e rivali).

Definizione dei confini

I confini significano individuare una serie di omogeneità fra imprese, che possono riguardare la struttura e/o i comportamenti competitivi delle stesse (PMI, imprese pubbliche, multinazionali, FMCG). Omogeneità tecnologiche, dei materiali, commerciali e nel bisogno soddisfatto sono le più comuni, anche per questo non è sempre facile definire il settore di un’impresa. Per questo Abell definisce i confini dell’area di business che sono tecnologie, funzioni d’uso e bisogni dei clienti.

Impresa chiusa e aperta

I confini dell’impresa sono definiti anche in relazione all’analisi che può essere proprietario-contrattuale (grado di controllo dell’impresa su attività e risorse), in relazione al mercato (quota di mercato e stabilità nel tempo), e alla relazione (impresa chiusa, impresa aperta). Un'impresa chiusa ha relazioni definite e limitate, risorse tipicamente interne, confini dell’impresa stabili, comportamento autarchico e scarsa difendibilità dei vantaggi competitivi nel lungo periodo. Un'impresa aperta invece ha un ampio sistema di relazioni, risorse in evoluzione continua, confini dell’impresa dinamici, comportamento etero diretto e una capacità di adeguamento flessibile ai mutamenti.

Concorrenza e catena del valore

Analizziamo la concorrenza, la rivalità tra imprese si manifesta con riferimento alla conquista delle preferenze della domanda, la lotta fra imprese si sviluppa solo se tra le varie offerte ci sono delle diversità apprezzabili, questo comporta che la concorrenza fra imprese si manifesta essenzialmente nella differenziazione dell’offerta. Strategia analisi dell’ambiente competitivo è il primo passaggio e va di pari passo con la valutazione delle risorse, si passa poi alla definizione degli obiettivi e alla fine si arriva alla programmazione e controllo.

Attori della dinamica competitiva

• Concorrenti nel settore, intensità competizione diretta
• Concorrenti potenziali, nuovi entranti
• Produttori di beni / servizi sostitutivi, competizione indiretta esercitata da beni/servizi con la stessa funzione d’uso
• Fornitori, potere contrattuale dei fornitori
• Acquirenti, potere contrattuale degli acquirenti
• Stakeholder esterni, intensità e segno dell’azione degli stakeholder esterni
• Imprese complementari, grado ed efficacia dell’integrazione con imprese complementari rispetto alla domanda

Il sistema del valore

La catena del valore definisce e rappresenta tutte le attività del ciclo produttivo che intervengono nei passaggi che trasformano la materia prima in prodotto finito. Il prodotto, in ognuno di questi passaggi, acquisisce valore, fino ad arrivare all'ultimo passaggio: il prezzo di vendita. Alcune volte addirittura il valore è generato dal cliente.

Competizione nei settori frammentati e concentrati

Misure della concentrazione → la concentrazione dei settori identifica la numerosità dei concorrenti e la relativa capacità di presidio e di influenza del mercato. I livelli di concentrazione settoriale si basano su 3 livelli:

• Concentrazione settoriale tecnica per unità produttive
• Finanziaria unità controllate dallo stesso soggetto economico
• Economica capacità di presidiare i mercati, questa è la più importante per le decisioni di marketing

Rapporto di concentrazione, rappresentato dalla somma delle quote di mercato delle n imprese più grandi. La quota di mercato può essere a valore o a volume (per unità). I settori sono frammentati quando la quota di mercato non è significativa e l’obiettivo della crescita della quota di mercato non è considerato. Sono concentrati quando la quota di mercato è significativa, operano poche imprese, ciò che ti premia è la dimensione dell’impresa in termini di quota di mercato, la presenza di economie di scala e di un vantaggio competitivo.

Ovviamente le strategie variano in relazione al tipo di settore, i settori frammentati possono essere bloccati con una impossibilità di attuare strategie concorrenziali originali e che infrangano le regole del settore, qui il marketing ha un ruolo molto limitato e sono favorite le imprese di piccole dimensioni, articolati, imprese numerose ed eterogenee, varietà di strategie ma quote di mercato basse: ogni azienda si concentra su una nicchia di mercato, qui vi è bisogno di un buon marketing nell’analisi dei consumatori e formulazione delle strategie di offerta, qui la creativa è sempre l’idea vincente e evolutivi, situazioni provvisorie destinate a mutare, tipiche dei settori in evoluzione verso una maggiore concentrazione, qui il marketing deve individuare i fattori che solleciteranno il superamento della frammentazione, per consentire all’impresa di competere in condizioni di maggiore concentrazione.

Nei settori concentrati invece distinguiamo la staticità competitiva, in cui vi sono alternative concorrenziali limitate, e avvantaggiata l’impresa che riesce a controllare i costi e l’efficienza, qui il marketing è potenziale, ma pronto ad essere effettivo qualora le condizioni del mercato lo richiedano; dal dinamismo competitivo, in cui vi sono intense politiche di marketing e numerose leve concorrenziali, sono avvantaggiate le imprese di maggiori dimensioni e la segmentazione e differenziazione efficaci sono la chiave del successo.

Il settore: elemento determinante per la formulazione delle strategie di marketing

Differenziazione vs economie di dimensione. Il paradigma struttura – condotta – performance. Struttura e quindi concentrazione, livello di differenziazione, barriere all’entrata, all’uscita, internazionalizzazione, struttura dei costi, integrazione verticale, alleanze e altre. Le condotte e quindi: i prezzi, la pubblicità e la promozione, l’innovazione di prodotto, i servizi, assistenza post-vendita, margini al trade, canali di vendita, sales management e altri. Le performance e quindi la redditività, il tasso di crescita, profili di rischio, la quota di mercato, la customer retention e altri.

In ogni settore esistono due insiemi contrastanti di forze che attraggono le imprese verso strategie contrapposte, la differenziazione competitiva, ci troviamo, in una situazione in cui l’impresa sfrutta il potenziale di differenziabilità della propria offerta che trova riscontro nelle esigenze della domanda, ogni impresa offre un prodotto con caratteristiche diverse dai prodotti esistenti sul mercato; e le economie di dimensione, si sviluppano in un ambiente competitivo in cui domina la standardizzazione dei prodotti, dei processi e della gestione, e collegata ad alti volumi prodotti e venduti, che consente l’ottenimento di economie legate alla dimensione.

Tipologie di differenziazione

Si differenziano fra verticale e orizzontale, la verticale si riferisce a delle distinzioni tra i prodotti oggettivamente misurabili e si basano sul rispettivo livello di qualità dei prodotti, diversamente da quelle orizzontali in cui la differenza è marginale, poiché è più efficienti per i produttori cercare di catturare il maggior numero possibile di nuovi consumatori con costi aggiuntivi minimi. Differenziazione prevede, premium price, incremento quota di mercato componenti tangibili, intangibili e componenti aggiuntive e relazionali, in base a componenti di unicità, valore, percezione e sostenibilità.

Processo logico di una strategia di differenziazione:

• Identificare i fattori di unicità in ogni fase della catena del valore e selezionare i più rilevanti nella prospettiva del cliente
• Individuare i collegamenti fra le attività della catena del valore dell’impresa e tra queste e le attività della catena del valore del cliente, collegamenti da cui possono derivare fattori di unicità
• Valutare le potenzialità dell’impresa di intervenire sui fattori di unicità più rilevanti, relativamente anche a quanto sono in grado di fare i concorrenti
• Agire sulle attività della catena del valore o sui collegamenti tra tali attività dove l’impresa ritiene di avere le potenzialità migliori per creare unicità cui i clienti attribuiscono valore

Economie di dimensione quando: le imprese più grandi riescono a produrre a costi unitari più bassi di quelli dei concorrenti di minore dimensione e sono collegate a 4 fenomeni:

• Economie di scala
• Curve di esperienza e economie di apprendimento
• Vantaggi assoluti di costo
• Economie di raggio d’azione (scope economies)

Economie di scala

Ci troviamo in una situazione di vantaggio di costo attraverso la riconfigurazione della catena del valore, la sua strategia prevede dei passaggi, partiamo dalla determinazione del livello dei costi unitari e degli investimenti assorbiti da ogni attività della catena del valore successivamente facciamo un’analisi comparativa del livello dei costi operativi unitari e del livello degli investimenti assorbiti da ogni attività della catena del valore dell’impresa, rispetto al livello della corrispondente attività della catena del valore del valore dei concorrenti. Poi, analisi delle determinanti del livello di costo nella attività della catena del valore e comparazione rispetto alle determinanti di costo nelle corrispondenti della catena del valore dei concorrenti, poi individuazione delle aree di miglioramento rispetto ai concorrenti e della relativa strategia per raggiungere il vantaggio di costo e infine la determinazione degli interventi utili per attuare la strategia indicata nella fase precedente.

Per arrivare ad una economia di scala esistono già diversi modi, come esternalizzazione di attività, reingegnerizzazione della catena del valore, riposizionamento della filiera produttiva e razionalizzazione della struttura produttiva.

Economie di apprendimento

Dove i costi in un mercato emergente sono molto alti, ma con l’esperienza maturata negli anni i costi diminuiscono, di solito questo accade nelle tecnologie che richiedono un investimento in ricerca e sviluppo.

Modello di Porter e la concorrenza allargata

I confini del settore sono caratterizzati da una certa mobilità, tanto più elevata quanto maggiore è il dinamismo del settore. L’analisi del settore deve considerare le forze che agiscono intorno al settore e che incidono sugli assetti concorrenziali, sulle politiche delle imprese e sulla loro performance. L’obiettivo è cogliere i fattori che determinano il livello e l’intensità della concorrenza, tramite i fornitori, i clienti, i prodotti sostitutivi e le entrate potenziali nel settore.

Il settore è circondato da imprese potenziali concorrenti e da nuovi investitori desiderosi di farvi ingresso, ciò che alletta sono le prospettive di reddito future esistenti, le imprese del settore sentendosi minacciate predispongono una serie di ostacoli per far percepire difficoltà di ingresso. Le barriere all’entrata possono essere di tipo strutturale (vari tipi di economie) e di tipo competitivo (ribassi di prezzo, promozioni, ecc.) e possono essere tecnologiche, istituzionali, finanziarie e di marketing (di immagine e di relazione con il trade e i consumatori). Poi vi sono le barriere all’uscita che sono pressoché fattori economici, strategici ed emotivi che trattengono l’impresa nel mercato anche se la redditività è bassa/negativa.

All’interno di ciascun settore esistono più gruppi strategici, ciascuno dei quali riunisce imprese simili fra loro ma differenti da quelle appartenenti ad altri gruppi strategici, l’appartenenza ad uno stesso gruppo strategico dipende dalla strategia che ciascuna azienda persegue, e in particolare dal marketing mix ovvero, i segmenti di mercato prescelti, l’ampiezza della gamma offerta, il livello dei prezzi, la qualità del prodotto, l’immagine di marca, la spesa pubblicitaria e i canali di distribuzione.

Differenziamo i prodotti ad alto apprendimento che necessitano di sforzi informativi, educativi e di comunicazione. I costi tali sforzi sono trasferiti sui prezzi dei prodotti, diversamente da quelli a basso apprendimento che sono frutto di buon marketing, corretta comprensione delle esigenze dei consumatori.

Ad alto apprendimento il prodotto ha 4 cicli di vita, introduzione, sviluppo, maturità e declino. A basso apprendimento invece affronta un primo ciclo di sviluppo, un secondo di maturità ed un ultimo di declino.

Strategia oceano blu

Si scoprono solo cercando di comprendere le evoluzioni in atto nel micro e nel macroambiente, l’analisi e la comprensione della domanda è il primo passo per capire quali possono essere gli spazi competitivi a disposizione dell’impresa.

Modalità e strategie competitive tra frammentazione e concentrazione

La formulazione delle strategie concorrenziali è condizionata da: numerosità relativa dei concorrenti in un certo ambito di rivalità (settore e/o gruppo strategico) e stabilità delle situazioni concorrenziali. Nella formulazione della strategia competitiva si deve distinguere tra: settore frammentati e settori concentrati, settori statici e settori dinamici. Nei mercati frammentati le decisioni di marketing fanno soprattutto riferimento agli effetti sulla domanda. Nei mercati concentrati le decisioni di marketing hanno come principale riferimento le possibili reazioni della concorrenza, nell’ambito di uno stesso settore è possibile che coesistano elementi di concentrazione con elementi di frammentazione.

Le strategie competitive nei settori frammentati in relazione al vantaggio concorrenziale e al tipo di frammentazione. I settori articolati: il vantaggio si ottiene dall’esistenza di numerose possibilità di segmentazione e differenziazione, le strategie si basano su una costante ricerca di bisogni non ancora soddisfatti, massima attenzione alla segmentazione e alla differenziazione. I settori bloccati, hanno alte diseconomie di scala, il successo è ottenibile tramite migliorie di efficienza, le strategie si basano su un decentramento produttivo, esternalizzazione, incremento del valore aggiunto e minimizzazione dei costi di struttura. I settori evolutivi, situazione tipica dei mercati nascenti, bisogna saper cogliere gli elementi che possono modificare la frammentazione (effetto-traino), focalizzarsi su elementi che crescono di più e individuare i fattori di stabilità che premiano le dimensioni, i settori evolutivi tendono alla concentrazione.

Che strategie adottiamo nei settori concentrati? Nei settori concentrati il mercato presenta un limitato numero di produttori, i prodotti possono essere differenziati, il mercato presenta condizioni di scarsa trasparenza, i produttori operano fondando le decisioni su elementi di conoscenza imperfetta, il produttore deve considerare le possibili reazioni della concorrenza, il produttore deve preoccuparsi non solo del comportamento dei consumatori ma anche dei concorrenti; infatti, raramente si realizza la price competition.

Si possono individuare tre tipi di comportamento in relazione alle possibili reazioni della concorrenza:

• Offensivo (allargamento quote), devono essere fondati su punti di forza consistenti, sono importanti l’elemento sorpresa, la durata, l’intensità dell’azione aggressiva e il numero dei concorrenti coinvolti ma soprattutto si devono considerare le possibili reazioni. Quando i comportamenti offensivi sono una costante nel settore, questo settore si trova in uno stato di continua e intensa concorrenza.
• Difensivo (difesa della posizione), è conseguente alla volontà di rispondere solo ad attacchi provenienti dalla concorrenza e in ogni caso di non porre in atto azioni offensive
• Cooperativo (conservazione quote), caratterizzato dalla volontà dell’impresa di migliorare la propria posizione senza danneggiare quella dei concorrenti, tipica dei settori maturi con elevate barriere all’entrata e alla mobilità, possono determinare collusione e/o collaborazione tacita.

Mercati concentrati statici e dinamici

Nei settori concentrati statici, le strategie concorrenziali hanno questo genere di caratteristiche:

• Livello di concentrazione molto elevato
• Tasso di sviluppo della domanda prossimo allo 0
• Sostanziale omogeneità del prodotto tra i vari concorrenti
• Basso livello di innovazioni di prodotto o processo
• Presenza di barriere di notevole entità all’entrata o alla mobilità

Qui le imprese sono attente a qualsiasi variazione della quota di mercato, tutte si controllano reciprocamente, situazione concorrenziale stabile per le barriere, vi è un'attenzione all’ingresso di nuovi concorrenti in seguito a innovazioni rivoluzionarie o manifestarsi di nuovi bisogni o il formarsi di vuoti d’offerta.

Nei mercati concentrati dinamici invece, esso è dato da:

• Tecnologia soggetta a rapide evoluzioni
• Mutamenti del quadro istituzionale e legislativo
• Cambiamenti e dinamismo dei mercati di approvvigionamento e di sbocco
• Elevata concorrenza potenziale esterna al settore
• Elevato tasso di sviluppo della domanda
• Apparire di nuovi prodotti o servizi con forte contenuto destabilizzante
• Marcata capacità di differenziazione