Appunti di Management strategico e corporate governance

Modalità di attuazione della strategia

Parte dell'action plan, comportamenti finalizzati ad un certo orientamento strategico. Diversi modi di mettere in atto la stessa strategia.

La modalità di attuazione può portare alla crescita dimensionale dell'impresa, ma non sempre. Nel momento in cui metto in atto una strategia di mantenimento non cresco. Si tratta magari solo di una riorganizzazione dei processi aziendali, le dimensioni non cambiano. Ancora altri comportamenti portano alla riduzione della dimensione aziendale. Con il ricentraggio si ha una riduzione delle dimensioni. L'impresa cresce per estendere il vantaggio competitivo.

Crescita interna: l'impresa investe. Ampliare unità organizzative e le strutture operative esistenti. Creazione di unità aziendali ex novo. Investimento in qualcosa che non è ancora in funzionamento.

Crescita esterna: compro un ramo d'azienda. Riguarda l'acquisto di una capacità.

produttiva già attiva sul mercato. In ordine di controllo decrescente: Fusione in senso stretto, fusione per incorporazione, acquisizione pacchetto azionario (100%), acquisizione capitale di controllo, acquisizione di asset estrutture produttive. Conad è diventata leader grazie all'acquisizione di tutti gli Auchan. Crescita con accordi: equity o non equity. Stipulo contratti con altre aziende. Ad esempio joint-venture di Conad con Leclerc. Alla Conad in Italia si vendevano i prodotti Leclerc francesi e viceversa.

Equity:

• Joint-venture: due società ne creano una terza di scopo
• Consorzi: si crea un nuovo soggetto giuridico. Spesso utilizzati per portare avanti progetti particolari (ad esempio di filiera come nel caso Parmigiano Reggiano)
• Cooperative
• Acquisto partecipazioni di minoranza: spesso avviene nei rapporti clienti-fornitori
• Acquisizioni educative: si hanno nei confronti di quelle piccole imprese innovative. Si partecipa al capitale sperando in una

crescita esponenziale della stessa

• Non equity:
• Accordi di collaborazione a lungo termine
• Accordi di collaborazione occasionali
• Franchising
• Management contract: do in gestione ad un'impresa specializzata un mio possedimento che non so gestire.
• Associazioni a catena
• Accordi collusivi

Crescita interna

Si realizzano processi di crescita utilizzando risorse interne dell'impresa. Si crea nuova forza lavoro. Se acquisto una nave devo allestirla. Se acquisto un nuovo impianto, esso avrà bisogno di personale dedicato.

In alcuni casi le imprese fondano altre società. ERG ha creato la società di manutenzione.

La crescita per via interna consente di sfruttare il know-how presente in azienda. Non si crea discontinuità perché si sfrutta qualcosa che già c'è. Queste strategie funzionano se non ci si allontana troppo dal core business. Non sono adatte alla diversificazione conglomerale (in questo caso meglio)

operazioni straordinarie). Vantaggi: raggiungimento di economie di scala ed esperienza; sfruttamento di eventuali eccedenze di risorse; sviluppo incrementale (l'impresa ha maggiore capacità di analisi del mercato); compatibilità con la cultura aziendale; maggiore protezione del vantaggio competitivo (ci si tiene tutto dentro); incentivazione all'imprenditorialità interna (si prende personale dall'interno e si dà una responsabilità in più).

Svantaggi: lentezza di implementazione (il processo è lento); necessità di sviluppare competenze/risorse nuove; rischi connessi al non raggiungimento della scala efficiente minima (DOM); sunk costs e difficoltà di recuperare investimenti specifici (crescendo internamente aumenta la rigidità; gli investimenti si possono recuperare se qualcosa va male?); incremento della capacità produttiva nel settore con rischio di aumento della concorrenza.

Limiti: Interni

• Endogeni: connessi alla disponibilità di risorse e capacità adeguate al raggiungimento dei target previsti nei piani di sviluppo.
• Esterni: originano dall'ambiente esterno e possono variare in relazione all'ambito di attività dell'impresa (es. presenza di barriere all'ingresso).
• Rischio e incertezza
• Crescita esterna
• Modalità attraverso cui un'impresa acquisisce capacità produttiva già presente sul mercato. L'impresa mette a disposizione risorse di tipo finanziario. Il capitale può essere proprio o derivare da istituti di credito (es. mutuo).
• Fusione in senso stretto: società che apportano capitale per costituzione di una nuova società e perdono l'individualità giuridica/economica.
• Fusione per incorporazione: acquisizione dell'intero capitale dell'impresa: parent impresa che investe; target partecipata.
• Acquisizione quota di maggioranza
• Acquisizione di

asset o rami di azienda. La crescita per via esterna è uno strumento di concentrazione dell'offerta, è una modalità adeguata per le strategie di integrazione verticale (soprattutto quando le fasi a monte o a valle richiedono competenze, risorse e conoscenze difficilmente imitabili o non imitabili in assoluto), ma è adottabile anche nelle strategie di diversificazione sia concentrica sia conglomerale (soprattutto conglomerale). NON PARLIAMO DELLE OPERAZIONI STRAORDINARIE INTRAGRUPPO. Queste ultime sono interventi di razionalizzazione, NON modalità di crescita per via esterna. La fusione: due società distinte vengono unite in una preesistente (per incorporazione) o creata ad hoc (in senso stretto). Lo scopo è concentrativo o di riorganizzazione giuridico/formale della struttura del gruppo, la ricerca di sinergie e la crescita dimensionale (del patrimonio netto) contro scalate ostili. Acquisizione: acquisto del controllo totalitario di una asset o rami di azienda.

società o del pacchetto di maggioranza. Anche nella fusione c'è un momento di acquisizione che porta poi alla fusione stessa. Nella fase di pre-acquisizione si valutano le motivazioni della stessa (chi acquisisco? Perché quella e non quell'altra?). Questa fase riguarda l'analisi strategica del progetto. Le motivazioni che possono spingere l'impresa verso un'operazione straordinaria riguardano il consolidamento del potere di mercato, il superamento delle barriere all'ingresso, l'innovazione e l'incremento dello speed to market (riduzione dei tempi e dei rischi connessi all'innovazione in house), l'apprendimento e lo sviluppo di nuove competenze (supplementari/quantitative o complementari/qualitative) o ancora l'attuazione di strategie di diversificazione. Segue la fase di valutazione e definizione del prezzo nella quale si confronta l'esborso iniziale con l'attualizzazione dei flussi di cassa futuri.

Seguono le fasi che riguardano le modalità del processo acquisitivo. Spesso le acquisizioni falliscono a causa di alcuni intoppi ad esempio a carattere culturale. Si deve porre l'attenzione sulla comunicazione del progetto a tutti i soggetti interessati, partendo dagli azionisti, fino all'ultimo degli stakeholder. Nella fase di implementazione si realizzano le funzioni interne.

Classificazione delle operazioni straordinarie

• In base alla motivazione strategica:
• Acquisizione verticale
• Acquisizione orizzontale
• Acquisizione per estensione del prodotto
• Acquisizione per estensione del mercato
• Acquisizione conglomerale (focus esclusivo sull'aspetto finanziario)
• In base alla funzione dell'acquisizione rispetto al business attuale dell'impresa:
• Rafforzamento del dominio
• Estensione del dominio
• Esplorazione di nuovi dominio

VEDERE SLIDE SALTATE

Successo o insuccesso delle modalità di crescita esterna: un'operazione straordinaria è un...

investimento. Ex post vengono utilizzati indicatori finanziari. Un indicatore importante è l'andamento del corso di Borsa. Alcuni fattori riguardano il processo (come si è condotto il processo) ed altri sono relativi alla coerenza. Sotto questo ultimo punto di vista si fa notare che le operazioni straordinarie spesso falliscono nella fase di implementazione. L'elemento di coerenza risulta essere collegato alla sfera organizzativa (difficile implementare ad esempio se la cultura organizzativa della partecipata è troppo diversa dalla propria). I passi relativi alla realizzazione dell'operazione straordinaria devono essere dettati da un piano. Il prezzo dovrebbe corrispondere al valore che l'impresa riesce a fornire al nostro complesso in funzionamento (può essere utilizzato il metodo di attualizzazione dei flussi di cassa oppure la definizione del valore di una rendita perpetua e la relativa attualizzazione). La comunicazione è il modo.

giusto per coinvolgere gli stakeholder.

Segue l'implementazione.

Coerenza: di tipo organizzativo e strategico. Quest'ultima riguarda alcuni elementi connessi alle strategie aziendali. Il modo in cui viene gestita la strategia è diverso? Problema di coerenza tra le due imprese.

Altre influenze riguardano il grado di diversificazione, le esperienze pregresse, la ricerca di sinergie.

Gli aspetti più organizzativi riguardano la cultura, gli aspetti socio-demografici e la coerenza organizzativa in generale.

Nasce una matrice che combina le varie possibilità di coerenza strategica e coerenza organizzativa.

Se entrambe sono elevate si auspica che non ci sia fallimento nell'operazione.

Entrambe basse: NON si procede nell'operazione a meno che l'impresa non riesca ad assumere assets valutati o in caso di diversificazione conglomerale.

Strategica elevata/Organizzativa bassa: fissare bene gli obiettivi.

Strategica bassa/Organizzativa elevata:

L'operazione potrebbe non essere conveniente a meno che la coerenza strategica non si manifesti come diversificazione conglomerale.

Crescita di tipo collaborativo

Situazione intermedia tra la gerarchia (equity "pura") ed il mercato (transazioni spot). Esempi: alleanza strategica, joint-venture, partnership... Si configurano come rapporti di collaborazione che possono prevedere differenti orizzonti temporali, livelli di commitment ed esposizione al rischio. Permettono di accedere a risorse, competenze e tecnologie non presenti internamente (le collaborazioni spesso vengono messe in atto nei settori HighTech). Consentono di ampliare l'ambito competitivo attraverso l'ingresso in nuovi business, nuove aree geografiche, nuovi segmenti di mercato.

Le modalità attuative possono essere di tipo equity e NON equity. I primi prevedono la partecipazione al capitale di rischio e sono ad esempio joint-venture societaria, consorzi, cooperative, partecipazioni di MINORANZA.

partecipazione azionaria da parte delle aziende coinvolte. Questo tipo di collaborazione si basa su accordi di partnership o di cooperazione, in cui le aziende lavorano insieme per raggiungere obiettivi comuni senza condividere la proprietà o il controllo delle rispettive attività. Le collaborazioni NON equity possono essere vantaggiose per entrambe le parti coinvolte, in quanto consentono di condividere risorse, competenze e conoscenze senza dover condividere il rischio finanziario o la responsabilità legale.