Appunti di Management strategico e corporate governance

Management strategico e corporate governance

Governare un'impresa vuol dire prendere delle decisioni. Studieremo cosa si decide e chi decide.

Strategia e valore

La creazione di valore in condizioni di economicità consiste nella progettazione e nella realizzazione di risposte utili ai bisogni espressi dal mercato attraverso un uso appropriato e conveniente di risorse. Il principio del valore può essere inteso come:

• Valore per il cliente
• Valore per l'azionista
• Valore per lo stakeholder

Concetto di strategia

La strategia è un concetto che evoca un modello decisionale la cui caratteristica è quella di coordinare tra loro tre elementi fondamentali: obiettivi, linee d'azione, risorse e competenze. La strategia costituisce inoltre la mediazione tra l'ambiente interno e quello esterno. Nella definizione delle proprie linee strategiche è infatti necessario partire dall'analisi delle opportunità e delle minacce derivanti dall'ambiente esterno e dai punti di forza e debolezza.

Strategia e creazione di valore

Dire che l'impresa deve creare valore la proietta in un'ottica di sopravvivenza. La creazione di valore risulta essere misurabile. Qualsiasi strategia deve essere valutata sulla base di quanto riesca ad aggiungere al capitale investito dall'azionista. La strategia deve creare valore, in primis per il cliente. Quando si pensa a questo concetto si pensa immediatamente al vantaggio competitivo. La creazione di valore per il cliente dà una serie di vantaggi in termini di creazione di margini e ciò consente all'impresa di remunerare l'azionista. In mezzo troviamo il valore per gli stakeholders. Al centro perché se si spezzano i legami intermedi l'impresa perde profittabilità e ciò va a discapito anche degli azionisti. In assenza di investitori l'impresa non va avanti.

Valore per il cliente

Quando si parla di creazione di valore per il cliente si mettono a confronto valore atteso e valore percepito. Dobbiamo far sì che il valore percepito risulti superiore al valore atteso. L'impresa cerca di creare una serie di fattori per incrementare questo gap. Il concetto di vantaggio competitivo si lega fortemente alla soddisfazione del cliente. La performance deriva dal maggior valore che l'impresa è in grado di creare per il suo cliente. L'impresa che è in grado di soddisfare meglio il cliente risulta essere quella col maggior vantaggio competitivo. Il valore creato deve compensare i costi che vengono sostenuti per creare tale valore. Il vantaggio deve essere duraturo e sostenibile. I consumatori valutano un prodotto attribuendo il prezzo massimo accettabile. Tale prezzo tiene conto anche dello status che trasmette un determinato brand.

Diverse tipologie di vantaggio competitivo

• Vantaggio di costo: il prodotto o servizio che offro ha un prezzo inferiore rispetto a quello della concorrenza. La qualità di quello che l'impresa offre deve essere comparabile con l'offerta della concorrenza.
• Vantaggio di differenziazione: un prezzo più alto controbilancia le caratteristiche uniche del prodotto o servizio offerto da un'impresa rispetto al prodotto/servizio offerto dalla concorrenza. Spesso nel lusso si tende ad evitare accordi commerciali e si preferiscono punti vendita di proprietà per avere un contatto più diretto con il cliente.

Catena del valore

Strumento che rappresenta l'impresa, scomponendola nelle attività generatrici del valore. La catena del valore comprende le attività primarie e quelle di supporto. Troviamo risorse, attività, processi, operazioni, ci dà una mappatura. La catena del valore ci aiuta ad analizzare i costi perché ogni attività genera costi ed dà un contributo alla creazione del valore. Ogni attività genera del value driver e dei cost driver. Ho la possibilità di mappare tutti i processi per evidenziare eventuali aree di miglioramento. L'analisi della catena dà la possibilità di effettuare confronti di natura make or buy.

Sistema del valore

L'impresa crea valore non solo grazie all'operato, ma anche grazie al sistema di imprese all'interno del quale si inserisce. Il sistema del valore è l'insieme delle catene del valore delle imprese con le quali l'impresa considerata ha relazioni. Il valore creato può essere frutto di una co-produzione.

Vantaggi della soddisfazione del cliente

Un primo vantaggio può essere la fidelizzazione, anche se capita che la fedeltà al marchio e la soddisfazione non vadano di pari passo. Un cliente soddisfatto risulta essere più propenso a pagare un premium price. Il cliente soddisfatto fa passaparola. Il cliente soddisfatto non pretende un tasso di rinnovamento dell'output troppo frequentemente. L'impresa riesce a sperimentare il cross selling (vendita di prodotti diversi, magari complementari) anche grazie ai clienti soddisfatti.

Valore per lo shareholder (azionista)

Abbiamo già detto che si tratta del valore residuale. La base sono i cost driver ed i value driver creati dall'impresa per la soddisfazione del cliente. L'impresa può distribuire valore o investire per incrementarlo ulteriormente. Possiamo pensare che il valore per l'azionista risulti essere quella parte di remunerazione che ritorna in seguito ad un finanziamento effettuato in precedenza. Il valore per l'azionista o per il socio dovrebbe essere la variabile attorno alla quale ruotano tutte le decisioni aziendali. Quando non viene adottato questo principio cardine è possibile che vengano intraprese strategie che distruggono valore. Quando un'impresa è quotata, se è ben gestita, il riflesso dovrebbe essere proiettato sui mercati finanziari e portare ad un accrescimento del valore dell'azione. Un'impresa con una buona gestione strategica dovrebbe essere in grado di rastrellare nuovo capitale ad un prezzo soddisfacente. Possiamo dire che l'azionista è uno stakeholder residuale. Prima si remunerano tutti i fattori produttivi e successivamente l'azionista. La remunerazione dell'azionista si traduce nei dividendi e nel capital gain (differenza tra i due valori dell'azione, acquisto e vendita) per quanto riguarda le imprese quotate. Questo concetto di creazione di valore per l'azionista risulta essere collegato al vantaggio competitivo: un'impresa che ha vantaggio competitivo sarà in grado di dare dividendi ed il titolo sarà in grado di apprezzarsi. Attraverso gli indici di redditività posso sapere se l'impresa stia creando valore. Ciò può essere eseguito anche tramite la Discounted Cash Flow Analysis.

Fattori che influenzano la creazione di valore per l'azionista

Da cosa dipende la capacità di un'impresa di creare valore per l'azionista? Dall'attrattività dell'ambiente competitivo (5 forze), dal posizionamento (ci si posiziona in maniera da evitare la concorrenza di quelle imprese che azzererebbero il valore), dalla giusta identificazione del vantaggio competitivo e dall'individuazione dei value drivers. Il posizionamento è molto importante perché i settori attrattivi sono sempre meno. Le imprese cercano, anche all'interno di settori poco attrattivi, di creare strategie di segmentazione (anche di nicchia) in grado di accrescere il valore. Anche i segmenti devono essere valutati dal punto di vista dell'attrattività. Con elevate barriere all'entrata, l'attrattività di un business aumenta. Ciò perché tale business risulta più “protetto”. Il vantaggio competitivo che l'impresa deve creare deve essere sostenibile, ovvero duraturo e difendibile. Il vantaggio competitivo non deve essere assoggettato a processi di imitazione da parte dei concorrenti altrimenti la posizione competitiva si indebolisce.

Relazione tra impresa e ambiente competitivo

Bisogna anche tenere conto dei rapporti tra l'impresa e l'ambiente competitivo (concorrenza in particolare). Il vantaggio può essere eroso dai movimenti dell'ambiente esterno. L'ambiente è stabile o sono presenti elementi che possono erodere il vantaggio? Tali elementi possono essere la variabilità della domanda o del prezzo di vendita, la possibilità di modificare il prezzo dell'output sulla base dei cambiamenti nel prezzo dell'input ed il rapporto tra costi fissi e variabili. Le imprese che operano in settori con elevati costi fissi, quando la domanda scende continuano a produrre e sono costrette a ridurre i prezzi per poter vendere. Si riducono i margini, la profittabilità e, di conseguenza, il vantaggio. Le minacce possono derivare dai prodotti sostitutivi, dai nuovi entranti, dal potere negoziale degli acquirenti, dalla rivalità tra le imprese esistenti, dal potere contrattuale dei fornitori, dall'intensità della concorrenza esistente…

Condizioni per la creazione di valore per l'azionista

Per creare valore per l'azionista devono essere messe in pratica le condizioni attraverso le quali il capitale investito da esso risulta profittevole. Per le imprese non quotate, l'incremento non interessa le azioni, ma la si rivaluta l'azienda nel suo complesso (ben collocata, buona quota di mercato). Dalla buona gestione della catena del valore derivano alcuni value driver che impattano a livello finanziario. Per valutare se una strategia possa portare ad un incremento del valore aziendale si utilizza spesso l'attualizzazione dei flussi di cassa futuri derivanti dalla gestione aziendale. Se il valore è zero la strategia è neutra, talvolta si applica lo stesso perché può aprire delle porte in futuro. Valori positivi e negativi comunicano all'impresa che la strategia ha successo oppure no.

Principali drivers finanziari

• Volume delle vendite ed andamento del fatturato
• Costi operativi
• Costi non monetari
• Variazioni di crediti e debiti
• Variazioni delle rimanenze di magazzino
• Tasse pagate ed investimenti

Vendite – costi operativi = reddito operativo

Reddito operativo – tasse = reddito operativo dopo le tasse

Reddito operativo dopo le tasse + costi non monetari – aumento CCNOP – spese capitale = CASH FLOW disponibile.

L'approccio che porta a valutare la strategia attraverso questi value driver deriva dal Capital Budgeting. Metodologia impiegata per valutare in via preventiva le decisioni di investimento, caratterizzata da alcune fasi rilevanti:

• Produzione di proposte di investimento.
• Definizione dell'orizzonte temporale di analisi.
• Stima dei flussi di cassa. Si considerano solo i flussi incrementali:
• Flussi generati dall'investimento (-)
• Flussi generati dalla gestione caratteristica (+ o -)
• Flussi generati dall'impiego di CCNOP (+ o -)
• Flussi derivanti dalla cessione dell'oggetto di investimento alla fine della vita utile (+)
• Valutazione dei flussi di cassa attualizzati: Applicazione della Discounted Cash Flow Analysis.
• Fattore di attualizzazione: si considerano il valore finanziario del tempo, il costo dei capitali impiegati ed il grado di rischio della nuova iniziativa.
• Selezione delle proposte sulla base di un criterio di accettazione/valutazione (focus su criteri finanziari).

Interpretazione del VAN dell'investimento: se maggiore di 0 investimento profittevole. Al variare di “r” il VAN muta sensibilmente. Due investimenti possono essere messi a confronto solo se il capitale iniziale è uguale. Possiamo valutare una strategia attraverso la capacità della stessa di portare un aumento del valore aziendale. Ad oggi la variabilità dell'ambiente esterno è talmente marcata che fare previsioni è molto complicato, ma bisogna sforzarsi di farle lo stesso.

Metodo delle opzioni reali

Talvolta si sceglie una strategia che dà come valore attuale 0 perché essa può portare ad opportunità future. Faccio una joint-venture quinquennale al 50%. È possibile che al termine del quinquennio si possa esercitare un'opzione per passare dal 50 al 100%, senza aver distrutto il capitale in quanto tale strategia, dal punto di vista dei flussi di cassa, risulta essere neutra.

Creazione di valore per gli stakeholders

Per arrivare a creare e distribuire il valore creato all'azionista bisogna necessariamente passare per gli stakeholders (clienti, fornitori, Stato...). L'utile viene distribuito solo dopo aver soddisfatto tutti gli altri soggetti interessati. Non ci deve essere trade off tra creazione di valore per gli stakeholders e per gli azionisti.

Concetto di stakeholder

Tutti i portatori d'interesse nei confronti dell'impresa. Questi soggetti risultano essere in relazione con le attività aziendali. Proprietari, gruppi politici, governo, fornitori, concorrenti, sindacati, dipendenti, clienti... Il rapporto tra l'impresa ed i suoi stakeholders è biunivoco. La rilevanza sociale dell'impresa è legata alle ricadute esercitate sul contesto nel quale essa opera. Il valore creato dall'impresa deve soddisfare il fronte economico e quello sociale.

Stakeholders primari e secondari

Stakeholders primari: più intimamente legati alla strategia dell'impresa. Esercita un'importante influenza. Banche, dipendenti, azionisti...

Stakeholders secondari: meno legati, ma con un impatto importante. Associazioni di categoria.

Deve esserci equilibrio tra gli obiettivi dell'impresa e la soddisfazione della totalità degli stakeholders.

Corporate strategy

Inquadramento strategie. Le strategie non sono tutte uguali. Ne esistono di livelli gerarchici diversi. Si distinguono le strategie corporate dalle strategie di business e dalle strategie funzionali (o politiche funzionali) utilizzate per rispondere alle logiche strategiche.

Strategie corporate

Scelta dell'articolazione del portafoglio strategico, della composizione. Risulta essere importante la strutturazione e le interrelazioni tra i diversi business. La corporate strategy deve far rendere maggiormente il portafoglio nel complesso piuttosto che la gestione singola dei singoli business.

Strategie di business

Come competere e come raggiungere il vantaggio competitivo. Si devono assumere delle scelte in termini di come raggiungere il vantaggio (leadership di costo o differenziazione). Vogliamo espanderci a livello geografico? Non si tocca il portafoglio, ma il comportamento del manager della business unit.

Strategie funzionali

Ogni decisione strategica porta a decisioni tecnico-organizzative. Action plans per le aree funzionali.

Strategie per il vantaggio competitivo

Siamo nella business strategy. Abbiamo la leadership di costo, la differenziazione e la focalizzazione (sui costi o sulla differenziazione). Le prime due fanno riferimento al settore, l'altra (o altre due) ad un segmento. Si riprende il concetto di segmentazione dall'insegnamento di Marketing.

Strategie di crescita (prodotto/mercato)

L'impresa può crescere all'interno del proprio business oppure esplorarne altri. In questo ultimo caso si parla di diversificazione. Se l'impresa sta nel proprio business, ma vuole ampliarsi, si hanno diverse opzioni. L'impresa può aumentare le vendite senza cambiare nulla in termini di dimensioni tecnologiche e di bisogni ricercati. Da questo punto di vista vengono identificate una serie di scelte strategiche per penetrare il mercato (forzatura del mercato ed aumento della quota). Si può puntare sulla promotion.

Sviluppo del mercato e del prodotto

Altre due importanti strategie riguardano lo sviluppo del mercato (si vende lo stesso prodotto in mercati diversi, magari dal punto di vista geografico) o lo sviluppo del prodotto. Il prodotto viene innovato, modernizzato. Oppure viene arricchita la linea.

Penetrazione del mercato

La forzatura può essere messa in pratica quando la domanda risulta essere ancora da saturare. Non si cambia prodotto, né mercato, ma si cerca di accrescere la quota di mercato. Ne possono beneficiare i concorrenti in quanto si incentiva il mercato a consumare maggiormente un prodotto. Quando la domanda è satura non posso far altro che sottrarre i potenziali clienti al mio competitor per aumentare la mia quota di mercato.

Sviluppo del mercato

Ricerca di nuove categorie di consumatori. I nuovi mercati geografici presentano criticità. Si può crescere geograficamente anche rimanendo nel mercato domestico. Quando un'impresa cresce in maniera stabile all'estero, investendo in maniera importante, non ci si può limitare a parlare di sviluppo del mercato. In realtà l'impresa sta investendo in una nuova ASA (area strategica d'affari).

Sviluppo del prodotto

Modernizzazione significa creare, attraverso innovazioni tecnologiche incrementali, nuovi modelli del prodotto che vendo. Il prodotto nuovo cannibalizza quello precedente. Si fa innovazione per incentivare gli acquisti. Probabilmente se non uscisse un iPhone ogni anno le persone terrebbero il telefono per molto più tempo. Per quanto riguarda, invece, l'approfondimento della linea, si tratta di aggiungere prodotti nuovi accanto a quello o quelli già esistenti. Si cerca di andare incontro a esigenze di categorie di consumatori differenti. L'impresa segmenta il mercato sulla base dei vantaggi ricercati e crea tanti prodotti nell'ambito della stessa linea (es. shampoo L'Oreal). Il primo rischio è che il prodotto che si aggiunge possa cannibalizzare il precedente (si deve far sì che ci sia complementarietà). Altro rischio deriva dal fatto che le imprese possano fare un approfondimento della linea in termini di prezzo/valore. In tal caso anche i prodotti principali potrebbero deprezzarsi.

Strategia Oceano Blu

Strategia inventata da alcuni studiosi di Marketing. Essi hanno creato anche un centro di ricerca. Quando si parla di vantaggio competitivo si intende la capacità di un'impresa di avere una profittabilità maggiore rispetto a quella dei concorrenti. Per questo motivo, tali studiosi affermano che il vantaggio risieda nella capacità di combattere la concorrenza. L'atteggiamento orientato a Porter risulta essere miope. Ci si discosta dal modello di business tradizionale per crearne dei nuovi. Nell'Oceano Blu non ci si posizion...