Appunti di management delle imprese familiari

Introduzione al tema: le imprese familiari

Un’impresa familiare è un’impresa la cui proprietà è controllata da una famiglia che sia presente anche nel management e che abbia l’intenzione di trasferire la proprietà alla generazione successiva. La famiglia controlla quindi sia la proprietà che la gestione dell’impresa. Nel mondo, le imprese familiari sono responsabili della creazione di ricchezza economica e posti di lavoro: secondo KPMG, nell’economia europea ve ne sono oltre 14 milioni, generano oltre 60 milioni di posti di lavoro e rappresentano dal 55% al 90% di tutte le imprese.

Secondo il Financial Times, gli imprenditori italiani del primo dopoguerra sono visti come eroi. La sig.ra Ferragamo riesce a reagire al fallimento dell’impresa familiare (dopo la morte del marito) costruendo un vero e proprio impero. Non tutte le imprese familiari hanno gli stessi comportamenti: Donatella Versace decide di vendere a MK il brand e Missoni cede il 41% a un fondo di private equity.

Forbes afferma che l’azienda di famiglia rende di più. I dati confermano, a livello statistico, che le imprese familiari hanno un certo vantaggio competitivo. Spesso si tratta di fuoriclasse e ultracentenarie. Dei trenta fuoriclasse identificati in Europa, nove sono italiani: Brembo, Campari, (slide). L’aspetto sorprendente è che questa capacità di battere le altre imprese è riscontrabile in ogni settore e area geografica, benché con sfumature differenti.

Come si spiega il successo dell’effetto family?

• Crescita conservativa e non aggressiva
• Obiettivi d’investimento di lungo termine
• Fanno meno ricorso al finanziamento del debito
• Maggiore flessibilità operativa
• Traiettoria più «soft» in tema di flussi di cassa

Alcuni miti da sfatare sulle imprese familiari

Mito 1: sono piccole e non crescono

È una credenza comune che associa le imprese familiari a piccoli negozi. In realtà, non è così, se pensiamo ad aziende del calibro di Walmart, Lidl, Ikea, Auchan ma anche BMW, Ford, VW e tante altre di tutti i tipi, tutte aziende dietro le quali ci sono delle famiglie. Quindi, anche le imprese a controllo familiare possono crescere e raggiungere livelli molto alti. Si pensi anche al fatto che negli ultimi 5 anni, le imprese familiari hanno creato più posti di lavoro rispetto alle aziende non familiari. Questa credenza deriva dal fatto che la maggior parte delle imprese in Europa sono di piccole-medie dimensioni ed a controllo familiare: ciò però non significa che tutte le imprese familiari presentino tali caratteristiche.

Mito 2: sono semplici

In verità, ciò che si vede è solo la punta dell’iceberg: quando si osserva un’impresa familiare dall’esterno sembra avere un’organizzazione tendenzialmente semplice, ma in realtà sotto c’è un mondo molto complesso. Ci sono questioni di identificazione, relazioni, emozioni, intenzioni di continuità. Non sono semplici perché oltre all’istituto impresa vi è anche il sistema famiglia, che funziona con logiche e dinamiche completamente differenti. La somma di questi due genera una certa complessità.

Dal lato dell’impresa, osserviamo prospettive di breve termine (i risultati vengono misurati nel breve periodo). Inoltre, l’impresa tende all’utilizzo della razionalità e si spinge verso il rinnovamento ed il merito: raggiunge una posizione apicale il soggetto che ha le giuste competenze. Nella famiglia prevale la dinamica emotiva, si tende ad avere una logica di lungo termine (si ragiona sulla logica dei cicli di vita di una famiglia), ci si basa spesso sull’irrazionalità (che ha aspetti positivi, come la creatività, ma anche punti di debolezza). Altro driver fondamentale è la tradizione: la famiglia si basa nella maggior parte dei casi su concetti legati alla tradizione. Infine, vi è l’appartenenza: essa discrimina l’avere diritto o meno a certi trattamenti, se sei della famiglia hai un certo trattamento, altrimenti cambia.

Mito 3: sono destinate a non sopravvivere

Le ragioni di questa credenza sono diverse. Osservando i numeri, essi ci suggeriscono che le imprese familiari che riescono a sopravvivere oltre i 15 anni di attività sono relativamente poche. In realtà, non è così: le imprese ultracentenarie sono nella grande maggioranza di natura familiare (es. Riso Gallo, Beretta, Branca, Fiat, De Agostini…). Inoltre, secondo le statistiche più recenti, le imprese familiari guadagnano di più rispetto alle non familiari: dal 2007 al 2009 (crisi) c’è stato un crollo della redditività del tutto simile a quello delle imprese NF, stessa cosa per la successiva ripresa. Crolli e profitti seguono trend delle NFB. Infine, le imprese familiari si indebitano di meno rispetto alle non familiari. L’origine di questo mito può essere spiegata con il detto “fa più rumore un albero che cade che una foresta che cresce”. La notizia di un’impresa familiare che “cade” fa molta più notizia.

Mito 4: non sono innovative

Nella credenza comune si associa alle imprese familiari l’immagine di un’impresa rigida ed ancorata alla tradizione, quindi tendenzialmente non innovativa. Alcune ricerche hanno evidenziato che le imprese familiari effettivamente investono in modo minore in R&S, ma è interessante sapere che l’output del proprio investimento è maggiore rispetto all’output che si osserva nelle non familiari. Le motivazioni sono:

• Proprietà concentrata e sovrapposta col management, che favorisce efficienza e capacità di estrarre dagli investimenti in R&S il maggior valore possibile (quando il proprietario gestisce, il controllo sui processi è ottimale e si tende ad ottimizzare il risultato dell’investimento fatto)
• Parsimonia, ossia una tendenza ad essere attenti agli investimenti e a come vengono fatti
• Condivisione delle conoscenze all’interno e all’esterno, che consentono di ottenere un buon risultato

Le innovazioni nelle imprese familiari sono di solito incrementali (non radicali).

Le imprese familiari sono tutte uguali?

Le imprese familiari rappresentano un fenomeno estremamente eterogeneo. Non sono tutte uguali, c’è un’estrema varietà di casi. Le imprese familiari sono tutte diverse ed uniche perché fatte di persone, altrettanto uniche, con una propria storia. Sono diverse secondo alcuni parametri:

• Intensità del coinvolgimento familiare: ci sono imprese con intensità elevata, dove i membri sono sempre fisicamente presenti, altre invece in cui i membri della famiglia si occupano solo di supervisione o finanziamento, quindi non partecipano attivamente alla vita dell’impresa
• Complessità (tipo) del coinvolgimento familiare: ci sono imprese dove la famiglia ha un ruolo fondamentale nelle operations, altre dove invece ha un ruolo di supervisore (posizioni apicali), ed altre ancora dove la famiglia è più presente nel ruolo di investitore/finanziatore, quindi imprese dove la famiglia vede l’azienda come oggetto di investimento piuttosto che da gestire
• Complessità del business
• Stadio generazionale: da quante generazioni la famiglia lavora nell’impresa
• Intenzione di continuità familiare: ci sono casi in cui l’intenzione è più palese, casi in cui lo è meno (fino all’ultimo momento l’imprenditore non sa con certezza se i successori saranno intenzionati ad entrare in azienda)
• Identificazione: vi sono casi in cui c’è un forte livello di identificazione tra famiglia ed impresa (es. quando il brand dell’impresa è nome della famiglia, l’azienda viene immediatamente collegata a quella famiglia)

Ciascuno dei suddetti punti si riconduce comunque ad aspetti sia positivi che negativi. Ci si sofferma spesso sulle differenze tra le imprese familiari e non, ma quasi mai sulle differenze all’interno di questo variegato insieme di imprese (familiari). Al crescere del coinvolgimento familiare, da una parte, aumentano i benefici del controllo, del coordinamento e della presenza di un forte senso di identità. Dall’altra, crescono i costi del mancato accesso a risorse esterne nonché le probabilità che l’impresa sia sfruttata dalla famiglia e attanagliata dai conflitti interni. Il diverso peso che tali aspetti rivestono all’interno dell’impresa, quindi, definisce diversi pro e contro.

Mito 5: il passaggio generazionale è il passaggio di un testimone

In realtà, non è così, infatti nei passaggi generazionali i testimoni da passare sono due: cambio nella leadership e cambio nella proprietà. Si può scegliere di passarne solo uno (successione imprenditoriale o, in alternativa, successione manageriale), entrambi (successione completa) o nessuno (nessuna successione).

Mito 6: il testimone si passa esclusivamente all’interno della famiglia

Non è necessariamente così, ci sono tanti motivi che giustificano la difficoltà nell’intraprendere una successione. I due testimoni sono leadership familiare e proprietà familiare. Posso passarli entrambi in famiglia (impresa familiare), entrambi all’esterno (impresa non familiare) oppure uno in famiglia e uno all’esterno (impresa a proprietà familiare e gestione esterna oppure a gestione familiare e proprietà esterna).

Mito 7: il passaggio generazionale è una minaccia

Uno dei motivi di questo mito è legato al fatto che, nell’immaginario comune, il passaggio generazionale è un momento specifico, un evento che accade dall’oggi al domani (in realtà si tratta di un processo, con una durata relativamente ampia nel tempo). Un altro motivo è legato al fatto che i dati suggeriscono che dalla prima alla seconda generazione solo il 30% riesce a sopravvivere, dalla seconda alla terza solo il 13% e dalla terza alla quarta solo il 3%. Si tratta però di un falso problema: gli stessi dati si stimano anche per le imprese non familiari, quindi la sopravvivenza post successione è un problema che riguarda tutte le imprese. Si consideri, inoltre, che il 50% delle start-up non sopravvive oltre i 5 anni. La successione è quindi sicuramente una sfida, ma che può essere affrontata. Se ben gestito, il processo del passaggio generazionale rappresenta un’occasione propizia per:

• Riflettere sul business model (rinnovare l’aspetto strategico)
• Ridare energia all’impresa attraverso nuovi capitali, conoscenze e competenze

Mito 8: il passaggio generazionale è un momento

In realtà, come detto prima, è un processo. Tendenzialmente si tende a procrastinare tale evento, ci sono infatti molti leader anziani nelle imprese perché vedono la successione come un momento specifico e non come un processo da affrontare ed organizzare. Nel mondo, il 70% dei leader non ha ancora un piano per il passaggio generazionale, in Europa il 75%, in Italia il 90%. In verità, esistono degli strumenti per ridurre la complessità del passaggio generazionale.

In conclusione: Le imprese familiari crescono fino a raggiungere grandi dimensioni, sono complesse, longeve ed innovative. L’oggetto del passaggio generazionale non è unico: sono proprietà e/o leadership, che possono diventare extra-familiari; inoltre, il passaggio è un’opportunità e deve essere pianificato come un processo.

Cap. 1 – Le aziende familiari sono diverse

Le imprese familiari hanno influenzato la storia del capitalismo, non solo nazionale ed europeo ma in tutto il mondo. Oggi non rappresentano in esclusiva l’organizzazione imprenditoriale, pur restando depositarie di valori unici. Le due ondate di rivoluzione industriale hanno contribuito a cambiare il tessuto economico degli Stati non solo europei, ma anche appartenenti al resto del mondo. Se nella seconda rivoluzione industriale si è cercato di spingere più su progetti di larga scala, allo stesso tempo nascono le public companies (imprese quotate nei mercati borsistici), ossia imprese che hanno una conformazione completamente differente rispetto a quella delle imprese familiari (i progetti di larga scala richiedevano maggiori capitali rispetto a quelli che le imprese familiari potevano raccogliere quindi nascono le public companies).

Ci sono credenze comuni (shared feeling) rispetto alle imprese familiari:

• Maggiore attenzione ai dipendenti
• Rischio proprio = meno distacco nelle decisioni (quando il capitale è posseduto da chi decide)
• Decisioni prese in maniera meno professionale (si tende a seguire con minore intensità le classiche procedure standard previste nelle organizzazioni più professionali come le public companies)
• Durata limitata a tre generazioni: «sindrome dei Buddenbrook». Questa famiglia nella letteratura tedesca è nota per aver subito una decadenza nel corso delle varie generazioni, non solo nei rapporti familiari, ma soprattutto nelle capacità di stare sul mercato con spiccate qualità imprenditoriali. Tale “sindrome” racconta come le imprese familiari possano, dopo alcune generazioni, incontrare degli intoppi e non essere più in grado di crescere e distinguersi sul mercato.

Presupposto di inferiorità. Ci sono molti scritti secondo cui il sistema delle imprese familiari è un sistema inferiore. Tale presupposto è insito nel sistema delle imprese familiari, secondo A. Chandler in un libro pubblicato nel 1977. La tesi è basata sul fatto che l’ascesa delle nazioni industrializzate nel XX secolo, ha portato da un lato alla possibilità di far leva sulle innovazioni portate dalle rivoluzioni industriali, dall’altro alla capacità delle imprese di organizzarsi secondo capitali maggiori. Tutto ciò ha portato allo spezzarsi del potere delle imprese familiari (separazione tra proprietà e management). → famiglie inadeguate rispetto alle esigenze maggiori di imprese in crescita. Le imprese familiari sono viste come una «fase preliminare incompleta sulla via della public company gestita in modo manageriale» (Berle & Means,1932). La teoria è che le imprese familiari sono una sorta di sottospecie organizzativa che deve evolvere verso qualcosa di migliore e in particolare verso la forma organizzativa della public company, che è gestita in modo manageriale (e quindi professionale). Dalle tesi di Chandler consegue la mancanza (per molti anni) di una seria ricerca riguardo alle imprese familiari, oltre che la nascita di tutti i miti e pregiudizi legati a tale impresa.

Rivalutazione. Ad un certo punto c’è stata una rivalutazione, che si presenta all’inizio degli anni 2000 con lo studio di R. Anderson e D. Reeb (2003), che effettuano un’analisi dell’indice di Borsa di Standard & Poor’s (imprese quotate). Dallo studio emerge che le imprese quotate sono per la maggior parte sotto il controllo di famiglie, inoltre hanno uno sviluppo migliore, nel periodo considerato, rispetto alle concorrenti (non familiari). Infine, il vantaggio maggiore si presenta quando si ha nel management un membro della famiglia influente (cfr sintesi di Businessweek). La rivalutazione è stata confermata anche nel mondo “pratico”, oltre che quello accademico. Dalla Rivista Newsweek: se vogliamo fare un confronto tra le performance delle aziende, ritroviamo il fenomeno del “family factor”. Le imprese familiari possono anche avere dimensioni importanti, e.g. Barilla, Ferrero, Benetton, Walmart, questo è vero anche negli USA e nelle economie emergenti.

«Sindrome dei Buddenbrook». Uno studio dice che la durata media impresa familiare spesso non è altissima: solo il 20% delle imprese familiari supera i 50 anni (Ward, 2008). Sappiamo che in realtà questo è un falso problema: la sopravvivenza post-successione è un problema di ogni impresa, anche quelle non familiari. Le statistiche sono, infatti, simili: nelle imprese non familiari la successione si presenta come il passaggio da un manager ad un altro. Esempi di imprese longeve: Houshi (struttura alberghiera), Château de Goulaine (cantina), Pontificia Fonderia di Campane Marinelli, Barone Ricasoli (cantina), Barovier & Toso (design vetro), Casa Torrini (oreficeria), Antinori (produzione vinicola), Camuffo (cantiere navale).

NB: Le imprese familiari non sono buone in sé, non sono le migliori. E.g.: Parmalat: espropriazione della ricchezza dell’impresa a vantaggio della famiglia, fallimento… La domanda che bisogna porsi è: nelle imprese familiari esistono strutture, valori, obiettivi che favoriscono comportamenti socialmente adeguati?

Cap. 2 – La proprietà come chiave della diversità

Non esiste ancora una nozione unica di impresa familiare. La letteratura si è spesa in moltissimi modi, esistono numerose pubblicazioni che ambiscono a raccogliere possibili definizioni. Esiste però una convergenza verso una possibile definizione condivisa. Si è sostenuto che un’impresa familiare fosse tale quando, in conseguenza alla posizione proprietaria dominante, la famiglia dovesse sia controllare che gestire l’impresa. Nel corso non usiamo tuttavia, come riferimento dominante per classificare un bene, la sua gestione, bensì la sua appartenenza. Il modo di pensare è influenzato dalle public company, in cui i proprietari sono difficilmente individuabili e il management diventa fattore chiave.

Nel libro viene utilizzata la seguente definizione: «le imprese familiari sono tutte le imprese in cui il proprietario dominante è una famiglia, con una concezione intergenerazionale dell’impresa stessa» (May & Ingelfinger). La proprietà dominante.

Non sono essenziali quote di partecipazione elevatissime, un influsso dominante può...