Appunti completi di management delle imprese familiari

La sopravvivenza post-successione

Dalla prima alla seconda generazione: 30%

Dalla seconda alla terza generazione: 13%

Dalla terza alla quarta generazione: 3%

Si tratta di un falso problema! Si stima che anche le non familiari presentino percentuali analoghe.

Il 50% delle start-up non dura più di 5 anni.

È più rischiosa la persistenza della vecchia generazione: "Un quarto delle aziende UE hanno già formalizzato un piano di successione, oltre al patto di famiglia e politiche di remunerazione per i membri della famiglia impegnati in azienda, in Italia tali meccanismi sono usati da meno del 10% delle aziende intervistate".

UNA GRANDE OPPORTUNITÀ

Se bene gestito, il processo rappresenta un'occasione propizia per:

• Riflettere sul business model
• Ridare energia all'impresa attraverso nuovi capitali, conoscenze e competenze

La successione è un processo fatto di azioni, eventi e sviluppi che influenzano

il numero di imprese familiari che scelgono la successione all'interno della famiglia come opzione preferita. Questo perché sempre più imprese familiari si stanno aprendo all'idea di considerare anche soggetti non familiari come potenziali successori. Questo può essere dovuto a diversi fattori, come la mancanza di eredi idonei all'interno della famiglia o la necessità di competenze specifiche che non sono presenti tra i membri della famiglia. LA SCELTA DEL SUCCESSORELa scelta del successore è un passaggio cruciale nella successione dell'impresa familiare. È importante considerare diversi fattori, come le competenze, l'esperienza e l'interesse del potenziale successore nell'assumere il ruolo di leadership o di proprietà dell'impresa. Inoltre, è fondamentale coinvolgere tutti i membri della famiglia interessati e prendere in considerazione le loro opinioni e aspettative. LA PIANIFICAZIONE DELLA SUCCESSIONEÈ consigliabile iniziare a pianificare la successione dell'impresa familiare con largo anticipo. Una pianificazione adeguata può aiutare a garantire una transizione senza intoppi e a minimizzare i conflitti all'interno della famiglia. È importante coinvolgere professionisti esperti, come consulenti legali e finanziari, per guidare il processo di pianificazione e assicurarsi che tutti gli aspetti legali e finanziari siano adeguatamente affrontati. CONCLUSIONELa successione dell'impresa familiare è un processo complesso e delicato. Non esistono soluzioni universali, ma è possibile individuare le opzioni più adatte alla propria situazione. La scelta del successore e la pianificazione adeguata sono fondamentali per garantire una transizione di successo e il futuro dell'impresa familiare.

la dimensione media delle singole famiglie (meno figli, meno matrimoni e più divorzi). Aumenta l'individualismo (e si riduce il collettivismo).

Multioptional Society: guidati da un forte desiderio di flessibilità e autorealizzazione i giovani professionisti sono meno attratti dal "lifetime job".

Good news: - Trend recente verso un trattamento più equo nella successione tra uomini e donne - Oggi: genere e ordine di nascita sono meno rilevanti

C'è un modo per affrontare la successione: Affidarsi a consulenti seri, possono aiutare la famiglia imprenditoriale con: - Competenze tecniche adeguate (meglio se persone con competenze diverse fanno squadra) - Il necessario distacco emotivo, indispensabile per la buona riuscita del ricambio generazionale

UN PROCESSO PER RIDURRE LA COMPLESSITÀ: 1. CHIARIRE OBIETTIVI E PRIORITÀ: - Evitare il nepotismo I successori vivono il travaglio di sapere di disporre di ciò

Che non meritanoI dipendenti lamentosamente devono seguire le indicazioni di chi non stimanoIl conto economico non beneficia di maggiori ricavi e minori costi che solo il leader giusto puòassicurare- Il predecessore è pronto a cedere il testimone?È pronto finanziariamente? L'impresa può essere donata, venduta a prezzo di favore ai figli, vendutaad un buyer strategico a prezzi elevati (sinergie).È pronto mentalmente? L'impresa per molti è come un figlio, solo per alcuni esiste il desiderio di piùtempo liberoIl valore emotivo: uno studio ha trovato che gli imprenditori tendono a sovrastimare il valore dellapropria impresa (30%) se la vendita avviene a soggetti esterni alla famiglia.- In che termini (proprietà/leadership)? Verso chi (famiglia o meno)?DIVERSE PROSPETTIVE PREDECESSORE-SUCCESSORE- Ci sono in famiglia dei successori capaci e motivati?L'importanza della comunicazione degli obiettivi e

Case Study

Paolo, proprietario di una catena di 15 panifici decide che vuole intraprendere un processo di successione. Vuole che inizi subito ma che duri nel tempo qualche anno. Chiama una consulente: Sandra.

Sandra parla con Paolo per definire un piano di lungo periodo.

STEP 1: Aiuta Paolo a capire e definire le sue preferenze (Paolo decide che preferirebbe lasciare l'azienda nelle mani dei figli, se ciò non sarà possibile allora la lascierà ai suoi dipendenti).

STEP 2: Sandra inizia degli incontri con i 3 figli per capire i loro interessi e le loro abilità. 2 di loro lavorano già in settori correlati e manifestano un potenziale interesse. Sandra suggerisce che questi due figli continuino a lavorare ancora fuori dall'impresa, poi entreranno in azienda e si valuterà allora se sono capaci e motivati. Se questi due punti non saranno chiari, si coinvolgerà un HRM per comprendere le effettive capacità di entrambi.

Se non saranno all'altezza o non saranno motivati si venderà l'azienda ai dipendenti. CASE STUDY 2 La proprietà rimane nelle mani di A, B ed E. Si è fatta una donazione da parte degli imprenditori socia tutti i figli, compresi C, D, F, G. Coloro che lavorano fuori vendono le quote ai soggetti interessati. Anche se la vera leadership gestionale è in capo ad A e B, E possiede una quota maggiore. 2. ANALIZZARE LE STRATEGIE D'IMPRESA La successione deve essere uno degli aspetti di un più ampio cambiamento strategico (non solo organizzativo, ma anche economico-finanziario e competitivo). La successione come occasione per rendere l'impresa attraente per i successori (interni o esterni). Come? I successori devono vedere l'impresa come interessante a livello economico. - Quali sono i punti di forza e di debolezza attuali dell'impresa? (es. presenza di brevetti) - Quali sono le opportunità e minacce future? (es.

(building sector)− Quali parti dell’impresa verranno trasferite? Spesso si trasferisce la totalità dell’impresa, in altri casi soloalcuni rami per diversi motivi.

IL CICLO DI VITA DELL’IMPRESA→ Creazione dell’impresa→ Espansione e formalizzazione→ Maturità

LE SFIDE STRATEGICHE NELLA FASE DI SUCCESSIONE−

• Performance stagnante spesso dovuta alle ridotte energie e capacità di comprendere le più recentievoluzioni del predecessore
• Vuoto di leadership: il predecessore è il principale fautore delle risorse competitive cumulate inazienda, se lascia l’azienda il capitale di conoscenze può essere messo a rischio e così anche lamotivazione dei dipendenti
• Strategia di prodotto/mercato diversificata.Più appetibile una impresa con poche linee di business ben focalizzate. Spesso però la tendenza per ipredecessori è quella di accumulare nel tempo prodotti/mercati

successore non ha chiarezza sulle risorse finanziarie a sua disposizioneSe non è definito chiaramente il ruolo del predecessore dopo la successioneSe non sono stabilite le modalità di gestione e controllo dell'impresa dopo la successioneSe non sono previsti meccanismi di risoluzione delle dispute tra i membri della famigliaSe non sono definite le strategie di crescita e sviluppo dell'impresa dopo la successione 4. COMUNICARE E COINVOLGERE - Coinvolgere i membri della famiglia nella pianificazione della successione - Comunicare in modo chiaro e trasparente le decisioni prese - Coinvolgere i dipendenti e gli stakeholder nell'intero processo di successione - Creare un clima di fiducia e collaborazione tra tutti i soggetti coinvolti 5. FORMARE IL SUCCESSORE - Identificare le competenze e le conoscenze necessarie per il successore - Creare un piano di formazione e sviluppo personalizzato - Coinvolgere il predecessore nella formazione del successore - Monitorare costantemente il progresso del successore e fornire feedback 6. VALUTARE LE ALTERNATIVE - Valutare tutte le possibili alternative di successione (ad esempio, vendita dell'impresa, partnership, IPO) - Considerare gli aspetti finanziari, legali e strategici di ciascuna alternativa - Valutare i rischi e i benefici di ciascuna alternativa - Prendere una decisione informata sulla migliore opzione di successione 7. PIANIFICARE LA RETIREMENT DEL PREDECESSORE - Preparare il predecessore per il suo ritiro dall'impresa - Creare un piano di successione graduale per garantire una transizione senza intoppi - Assicurarsi che il predecessore abbia un piano finanziario per il suo ritiro - Riconoscere e celebrare i contributi del predecessore all'impresa 8. MONITORARE E ADATTARE - Monitorare costantemente l'implementazione del piano di successione - Valutare regolarmente il progresso del successore e apportare eventuali modifiche necessarie - Adattare il piano di successione alle nuove sfide e opportunità che si presentano - Mantenere un dialogo aperto e continuo con tutti i soggetti coinvolti nella successione.

successore migliora la performance senza essere proprietario sarà punito due volte: costo maggiore dell’impresa, per il fatto di non poterne trarre beneficio in quanto proprietario

Attese estenuanti e incertezza sono frustranti e demotivanti

TRE FASI:

1. Il predecessore è il controllore predominante
2. Predecessore e successore insieme partecipano alla pianificazione strategica e al governo
3. Il successore è il controllore predominante

IL PIANO DI SUCCESSIONE DEFINISCE

• Chi è responsabile di cosa
• Quando le responsabilità sono trasferite

VALUTARE L’IMPRESA

• A quale prezzo trasmetto l’impresa al prossimo proprietario?
• Prezzo e valore non sempre coincidono (dipende dalla domanda e dall’offerta). Il valore di un’impresa è definito da una serie di criteri ma il vero prezzo dipende dagli equilibri di mercato.
• Spesso è difficile valutare l’impresa perché le informazioni

Contabili non sono di qualità sufficiente (i sistemi di controllo e contabili non sono sempre sofisticatissimi) - I dati contabili vanno rivisti e aggiustati affinché essi rispecchino il reale valore di mercato.

Ad esempio:

Nello Stato Patrimoniale: Crediti verso Clienti, materie prime, macchinari e Immobili devono rispecchiare il valore di sostituzione.

Nel Conto Economico: i salari ai family member (a volte sono superiori rispetto ai valori di mercato per trasferire liquidità, a volte sono inferiori per supportare l'impresa), vanno rivisti per renderli coerenti con i valori di mercato.

METODI DI VALUTAZIONE

- NET ASSET VALUE (NAV)

VALORE PATRIMONIALE NETTO = VALORE TOTALE DELLE ATTIVITÀ - VALORE TOTALE PASSIVITÀ

- Stima il valore dell'equity partendo dallo stato patrimoniale e valutandone i singoli elementi secondo i valori di mercato

- Indica il valore che rimane agli azionisti se l'impresa cedesse tutti i suoi beni

imi anni come misura di redditività dell’impresa→ PARAMETRI CRITICI:Scelta del multiple da utilizzare (ad esempio, basato su aziende comparabili nel settore)Valutazione accurata dell’EBITDA dell’impresa→ VANTAGGI:Considera la redditività dell’impresaFacile da calcolare e applicare→ SVANTAGGI:Non tiene conto di fattori specifici dell’impresa che potrebbero influenzare il valoreNon considera le prospettive future dell’impresaNon adatto per imprese con flussi di cassa instabili