Appunti completi di management delle imprese familiari

Impresa familiare: definizione e importanza

Un’impresa familiare è un’impresa la cui proprietà è controllata da una famiglia (minimo 2 membri) che sia presente nel management e che abbia intenzione di trasferire la proprietà alla generazione successiva. Le imprese familiari rappresentano una parte importante del tessuto economico italiano, europeo e mondiale. Nell’economia europea vi sono oltre 14 milioni di imprese familiari che generano oltre 60 milioni di posti di lavoro e rappresentano dal 55% al 90% di tutte le imprese.

Forbes: "L’azienda di famiglia rende di più"

Il successo dell’effetto family

• Crescita conservativa
• Obiettivi d’investimento di lungo termine: il management non ha caratteristiche di temporaneità e nel prendere le decisioni si basa sul benessere dell’azienda nel lungo periodo (passaggio alle generazioni successive). Questo ha aiutato anche nel periodo di crisi.
• Fanno meno ricorso al finanziamento del debito, sono più autonome.
• Maggiore flessibilità operativa
• Traiettoria più soft in tema di flussi di cassa: se una società non familiare appena ha un eccesso di flussi di cassa lo investe immediatamente, le imprese familiari tendono ad aspettare prima di decidere in cosa investire (meno rischio).

Perché le imprese familiari sono differenti?

Three-circle model of the family business system

• Ownership (proprietà)
• Business (impresa)
• Family

Logiche/interessi e aspettative a volte contrastanti.

I cinque miti da sfatare sulle imprese familiari

1) Sono piccole e non crescono

Mito dovuto alle origini storiche e all’ordinamento giuridico (codice civile). Stereotipo prettamente italiano. In Europa e in Italia la maggior parte delle imprese sono PMI (piccole-medie dimensioni) e la maggior parte delle piccole imprese sono familiari; tuttavia, non è vero il contrario: non tutte le imprese familiari sono di piccole dimensioni. Inoltre, da un monitoraggio delle imprese effettuato dall’osservatorio di Bocconi risulta che le aziende familiari crescono maggiormente di quelle non familiari. Le imprese familiari hanno creato anche più posti di lavoro: maggiore crescita occupazionale.

Il mito nasce da una tendenza delle imprese familiari ad agganciarsi a un concetto di tradizione. I casi di non crescita, oltre a un’incapacità di crescere, sono spesso legati da una mancata volontà di crescita, dovuta a un’avversione al rischio degli imprenditori, soprattutto nei Paesi sviluppati. Soft emotional wealth (scelte soft): necessità di mantenere il controllo nelle mani della famiglia, attaccamento al territorio e stakeholders locali.

Es. EXOR, EDIZIONE S.R.L., FERRERO, LUXOTTICA, ESSELUNGA.

2) Sono destinate a non sopravvivere

Idea che la prima generazione crei, la seconda mantenga e la terza distrugga. In realtà, le imprese familiari sono generalmente più longeve delle non familiari perché:

• Hanno un fortissimo orientamento al lungo periodo (prospettiva di tramandare l’impresa alla generazione successiva).
• Hanno un capitale paziente (non vi è la priorità del dividendo: reinvestimento degli utili).
• Sono resilienti nei periodi di crisi, reagiscono meglio.

Questo stereotipo deriva dalla presenza di casi di famiglie che hanno attuato comportamenti non funzionali all’azienda familiare. I casi in cui un’impresa familiare ha una vita breve rimangono più impressi, da questo nasce il mito.

3) Il passaggio generazionale è una minaccia

Questa idea nasce da alcuni dati, ormai datati. Questi dati dicono che un terzo delle imprese passa dalla prima alla seconda generazione, solo il 13% passa dalla seconda alla terza e solo il 4% dalla terza alla quarta. Il passaggio generazionale è un momento delicato ma è anche un falso problema perché la successione la vivono tutti, anche le imprese non familiari. Inoltre, va considerato che il 50% delle start-up non sopravvive oltre 5 anni.

La persistenza della vecchia generazione ostacola crescita e redditività: è necessario il cambiamento. Nonostante esistano casi inattesi, improvvisi di perdita del leader aziendale, il passaggio generazionale è generalmente un processo. Le imprese guidate dagli under 50 registrano performance competitive e reddituali migliori di quelle guidate dai leader appartenenti alle generazioni precedenti.

Inoltre, il passaggio generazionale non necessariamente deve avvenire all’interno della famiglia. Occorre, infatti, distinguere tra passaggio di leadership e passaggio di proprietà e chiarire come questi due aspetti possano favorire un’opportunità. Di fronte alla successione, le opzioni e le scelte su a chi e cosa tramandare sono tante. La successione, se ben gestita, è un’ottima opportunità per ripensare il modello di business ed energizzare l’impresa con nuovi capitali, conoscenze e competenze.

4) Le imprese familiari non sono innovative

LOW R & D. Le imprese familiari con un minore input riescono a produrre un maggiore output innovativo. Vi sono alcuni elementi distintivi di queste imprese:

• Ruolo della tradizione: basarsi su punti di forza della tradizione e innovarli.
• Proprietà concentrata e sovrapposta al management: pragmatismo più evidente. Meno burocrazia.
• Parsimonia: massimo risultato con minimo investimento.
• Condivisione conoscenza (interamente ed esternamente): meno competizione.

Sono di solito innovazioni incrementali, non radicali. Migliorano un prodotto esistente, non ne creano uno nuovo. Sono di solito innovazioni frutto di processi informali: mancanza di rapporti codificati, che a volte può creare anche una confusione di ruoli. Sono di solito innovazioni che valorizzano la tradizione.

5) Le imprese familiari sono tutte uguali

Questo mito nasce dal bisogno naturale che chiunque ha di semplificare la realtà. In realtà, le imprese familiari sono molto eterogenee: per settore, generazione, tipo e grado di coinvolgimento della famiglia nell’impresa.

• Intensità del coinvolgimento familiare
• Complessità del coinvolgimento familiare
• Complessità del business
• Stadio generazionale
• Intenzione di continuità familiare
• Identificazione: identificarsi come persona in un’impresa ha benefici per l’impresa ma anche costi per la persona

Ci sono vari pro e contro: ciascun punto presenta delle debolezze e delle forze. Ci si sofferma spesso sulle differenze tra imprese familiari e non familiari ma quasi mai tra le differenze all’interno di questo variegato insieme di imprese. Al crescere del coinvolgimento familiare, da una parte, aumentano i benefici del controllo, del coordinamento e della presenza di un forte senso di identità; dall’altra crescono i costi del mancato accesso a risorse esterne (risorse ridotte con il capitale chiuso, si dipende dalle banche) nonché la probabilità che l’impresa sia sfruttata dalla famiglia (nepotismo: si estrae dall’azienda risorse per piaceri personali) e attanagliata dai conflitti interni. Il diverso peso che tali aspetti rivestono all’interno dell’impresa definisce diversi pro e contro.

Le aziende familiari sono diverse

Le imprese familiari hanno influenzato la storia del capitalismo. Es. Fugger, Medici + nascita manifatture e prima industrializzazione (diversa dalla seconda, in cui i progetti su larga scala, basati su disponibilità di capitale maggiore furono finanziati dalle public company).

Prima industrializzazione

A metà del ‘700, rivoluzioni tecnologiche modeste come macchina a vapore.

Seconda industrializzazione

A metà dell’800 con innovazioni più radicali come energia elettrica e gas. Chandler: “public companies (società quotate, con capitale diffuso tra molti piccoli investitori) più adatte a questo contesto rispetto alle imprese familiari”.

Oggi le imprese familiari non rappresentano in esclusiva l’organizzazione imprenditoriale, pur restando depositarie di valori unici.

Shared feeling about family business

• Maggiore attenzione ai dipendenti
• Rischio proprio = meno distacco gli imprenditori familiari tendono a gestire da soli il proprio portafoglio
• Decisioni prese in maniera meno professionale
• Durata limitata a tre generazioni: “sindrome dei Buddenbrook”

Presupposto di inferiorità

Insito nel sistema delle imprese familiari, secondo A. Chandler, in un libro pubblicato nel 1977. Tesi basata sul fatto che l’ascesa delle nazioni industrializzate nel XX secolo, grazie allo spezzarsi del potere delle imprese familiari separazione tra proprietà e management. Le imprese diventano allora “fase preliminare incompleta sulla via della public company gestita in modo manageriale” (Berle & Means, 1932). Dalle tesi di Chandler consegue la mancanza (per molti anni) di una seria ricerca riguardo alle imprese familiari.

Rivalutazione delle imprese familiari dagli anni 2000. Studio di R. Anderson e D. Reeb (2003): analisi indice di Borsa di Standard & Poor’s. Imprese quotate per gran parte sotto il controllo di famiglie + sviluppo migliore nel periodo considerato rispetto alle concorrenti + vantaggio maggiore con un membro della famiglia influente (cfr sintesi di Businessweek).

Anderson e Reeb sono i primi a dimostrare che le imprese familiari hanno un vantaggio economico rispetto ai competitor, specialmente quando un membro della famiglia fa parte del consiglio di amministrazione. Si parte quindi da un approccio pessimistico e critico a un approccio di rivalutazione delle imprese familiari.

Rivista Newsweek: confronto performance aziendale “family factor”

• Dimensioni: le imprese familiari possono anche avere dimensioni importanti (Barilla, Ferrero...)

Sindrome dei Buddenbrook

Durata media impresa familiare spesso non altissima:

• Il 15% dei membri della lista 400 Forbes restano tali per oltre 25 anni
• Il 20% delle imprese familiari supera i 50 anni, solo il 15% delle S&P supera i 40 anni
• Esempi di imprese longeve: Houshi (struttura alberghiera), Chateau de Goulaine (cantina), Pontificia di Campane Marinelli, Barone Riccardi (cantina), Barovier&Toso (design vetro), Casa Torrini (orificeria), Antinori (produzione vinicola), Camuffo (cantiere navale)
• Le imprese familiari non sono buone in sé. Es. Madoff, Parmalat

La proprietà come chiave della diversità

Non esiste ancora una nozione unica di impresa familiare. Si è sostenuto che un’impresa familiare fosse tale quando in conseguenza alla posizione di proprietà dominante la famiglia dovesse sia controllare che gestire l’impresa. Non usiamo tuttavia come riferimento dominante per classificare un bene la sua gestione, bensì la sua appartenenza. Modo di pensare influenzato dalle public company, in cui i proprietari sono difficilmente individuabili e il management diventa fattore chiave.

“Le imprese familiari sono tutte le imprese in cui il proprietario dominante è una famiglia, con una concezione intergenerazionale dell’impresa stessa.”

La proprietà dominante

Non essenziali i rapporti delle quote di partecipazione, un flusso dominante può essere salvaguardato anche con espedienti giuridici. Es. azione privilegiata senza diritto di voto. Già con il 30% delle azioni aventi diritto di voto si può disporre di una certa influenza.

La famiglia

Deve fare propria la posizione di proprietaria dominante. Oggi ognuno deve decidere per sé cosa intende per famiglia: imprese plurifamiliari. Intenzione di conservare la proprietà principale impresa familiare, visione intergenerazionale. Impresa familiare = impresa particolare / famiglia imprenditoriale = famiglia speciale con spirito imprenditoriale molto marcato.

SWOT

L’analisi SWOT del family business

• Riconoscere specifiche opportunità e sfide legati al proprio business
• Proprietà dominante (opportunità e sfide): confronto con le public company conflitto principale-agente.
• Teoria dell’agenzia: conflitto economico tra principale e agente derivante dall’asimmetria informativa

Interesse proprietari = redditività
Interesse agenti = redditività

Adam Smith (1776): “The directors being the managers rather of other people’s money than their own, it cannot well be expected that they should watch over it with the same anxious vigilance”

Berle & Means: separazione = successo economico
Teoria dello shareholder value (creazione di valore azionario) + meccanismi di controllo e incentivazione + no effetto disciplinante che deriva dall’identità principale-agente svantaggi public company. La condizione per separare il controllo dalla proprietà in modo vincente è avere buoni meccanismi di controllo.

Concordanza proprietari manager = beneficio sistematico

• Fama + Jensen: non esiste più il problema dell’agenzia, ci sono meno rischi e meno costi
• Meccanismi di controllo e di consenso meno costosi e dispendiosi anche in termini di tempo e attriti interpersonali.
• Certezza di pagare con i propri soldi = più consapevolezza.
• Possibilità di capitalizzare un potenziale di fiducia.

Abuso di potere

• Nessuno può impedire al proprietario dominante di abusare del proprio potere ai danni dell’impresa finché agisce entro i confini della legge
• Rischio di nepotismo: scelta di attribuire importanti ruoli direttivi a soggetti incompetenti, non adatti
• Rischio di porre in secondo piano gli interessi dell’azienda

Due mondi si incontrano

• Adesione famiglia = disposizione vincolata
• Adesione impresa = basi contrattuali, che si possono sciogliere in qualsiasi momento
• Famiglia ideale = incoraggiamento ai deboli
• Impresa ideale = incoraggiamento ai forti

Equilibrio tra i reciproci interessi:

• E. Doud + L. Hausner (Hats Off to You): esempio rapporto padre-figlio e scelta successore. Le persone coinvolte devono considerare il sistema in cui operano e le regole devono essere ben esplicitate in anticipo.
• Europa centrale, modello “business first”
• Tagiuri + Davis: modello tre cerchi (punto di vista determinato dalla posizione in cui si agisce)
• Classificazione oltre che del conflitto famiglia-impresa anche dei conflitti di ruolo all’interno dell’azienda

Famiglia e i vantaggi della familiness

Muhlenbach: Vantaggio competitivo che un’impresa familiare ha, derivante da capitale + know-how + cultura unica. L’unità di analisi della familiness è l’impresa in forza della famiglia.

Famiglia e gli svantaggi correlati

• Conflitti familiari: es. Gucci conflitti relazionali, conflitti sul processo, conflitti cognitivi (positivi, costruttivi, quando si discute su punti di vista differenti per riuscire a trarre vantaggi dalla discussione)
• Risorse limitate: l’impresa dipende dalle risorse finanziarie della famiglia, per natura limitate: al loro esaurimento scelta tra cessione influenza dominante o rinunciare al ricorso al mercato dei capitali

Visione intergenerazionale

I proprietari nelle imprese familiari tendono ad assumere come modello più che gli imprenditori più ricchi quelli più longevi, diversamente dalle public company che sono soggette ai cambi repentini del mercato. Imprese gestite da investitori: culture e piani aziendali, strategie di obiettivi precisi in tempi brevi. Tendono a pianificare in modo codificato le azioni, ad avere dei budget, valutare le persone in base ad obiettivi di breve periodo. Gli investitori richiedono il rendimento del capitale investito. Cambia il modo di vedere l’azienda: investimento finanziario vs manifestazione dei propri valori/idee. Per le imprese familiari l’obiettivo è soprattutto il preservarsi nel lungo termine. Es. impresa De’ Longhi.

L’impresa familiare quotata in borsa unisce la capacità di rispondere:

• Alle logiche del mercato borsistico (trasparenza, pianificazione, obiettivi)
• Alle logiche dei proprietari delle imprese familiari (creazione di valore nel lungo periodo e preservazione del family control)

La continuità come vantaggio del sistema

• Costruzione di durevoli posizioni di successo è garantita nel tempo solo quando c’è un investimento serio (almeno 5/10 anni)
• Relazioni durature con le STAKEHOLDER più importanti
• Collaborazioni = persone lealtà + fiducia
• Fiducia capitalizzata
• Confronto con le public company amministratore delegato in impresa familiare= 20 anni / in public company = 5 anni

Si riducono i costi di transazione, aumenta la fiducia.

Il ciclo di vita come sfida propria del sistema

Il concetto di ciclo di vita si applica alle persone, alle imprese, ai mercati, ai prodotti. Introduction, Growth, Maturity, Decline. Esistono settori dove il ciclo di vita è molto più breve. Consapevolezza che il processo avvenga tramite percorsi evolutivi, in un processo di selezione permanente (Darwin).