Appunti di lezione di Organizzazione aziendale (Libro consigliato: Organizzazione aziendale, Salvemini)

STRUTTURA FUNZIONALE CON PRODUCT MANAGER

Viene usata quando aumenta la varietà di prodotti offerti per differenziazione geografica o nelle caratteristiche o per estensione dei brand. Sorgono nuovi organi dedicati, ai quali vengono assegnate responsabilità:

• su prodotto (o linea di prodotti) - product manager;
• su marchio - brand manager;
• su canale distributivo - trade manager.

Esistono due tipi di product manager, forte o debole:

• quello forte è a capo dell'alta direzione e ha responsabilità in pubblicità e promozioni (marketing operativo) e ha corresponsabili con diverse funzioni (vendite, scelte di prodotto, ricerca e sviluppo) instaurando delle relazioni orizzontali (non è una vera e propria gerarchia). Fondamentali sono la persuasione e la negoziazione;
• quello debole è subordinato della funzione marketing, specialmente operativo.

Vantaggi:

maggiore coordinamento ed integrazione; dinamicità dell'azienda, più vicina ai mercati di sbocco; Svantaggi: più costi; concorrenza tra i prodotti della stessa azienda per scarsità delle risorse; spesso la valutazione dei product manager avviene per la redditività del prodotto, anche se non dipende del tutto da essi. STRUTTURA CON PROJECT MANAGER I project manager sono organi temporanei che hanno la responsabilità di portare a termine dei progetti specifici, cioè un insieme di attività che richiedono la collaborazione di diverse funzioni aziendali - multidisciplinarietà, al fine di ottenere dei risultati, pur sempre rimanendo nei costi e rispettando i tempi. L'output è quindi unico e contrapposto alla tradizionale attività d'azienda. Esistono due forme: - quello debole, in cui il project manager è coordinatore ma non ha responsabilità sulle risorse (influenza, non comanda), percui vi sono difficoltà nel rispettare a pieno tempi e costi; • quello forte, in cui il capo progetto ha piena responsabilità delle risorse che gli vengono assegnate e vincolate ad un nuovo patrimonio.

misura minore nella struttura funzionale. Quindi, se da un lato vi sono divisioni, dall'altro è necessaria l'omogeneizzazione delle procedure (contabili, ...) per permettere il confronto tra esse e flussi informativi. Ecco perché sono fondamentali gli staff centrali, che vengono subito dopo il vertice strategico e che rispondono di criteri di economicità. Vengono accentrate alcune funzioni comuni a tutte le divisioni cioè amministrazione, direzione, finanza e controllo.

Riguardo ai livelli gerarchici: vertice strategico + organi direttivi + organi tecnici:

Riassunti realizzati a cura di Sara Licciardi

• gli organi di primo livello o di livello divisionale sono organi direttivi, specializzati per mercato, prodotto o tecnologia; possono operare anche staff periferici, correlati allo staff centrale per dipendenza funzionale (si attengono alle sue regole) e alle divisioni per dipendenza gerarchica;
• gli organi di secondo livello sono le

funzioni di linea, specializzate per tecnica.

Vantaggi: ogni divisione, data la sua autonomia e la sua area d'affari, può essere considerata come una quasi-impresa; pertanto nell'inserire una divisione ex novo non verrà modificata l'intera struttura; lo stesso ragionamento vale nel momento in cui una divisione, considerata poco redditizia, viene rimossa.

Svantaggi: la stessa autonomia può generare dei conflitti qualora lo staff centrale fosse inefficiente e non allocasse in modo equo le risorse; d'altro canto, l'indipendenza di ciascuna funzione non permette lo sfruttamento delle economie di scala e ciò comporta incrementi di costi. Inoltre, date le numerose divisioni i costi sono elevati, perché vi sono tanti responsabili della stessa funzione, quanti sono le divisioni.

HOLDING

Si tratta di un'alternativa alla struttura divisionale, nel momento in cui ciascuna BU viene trasformata in una società distinta, cioè

giuridicamente autonoma, controllate dalla holding capogruppo (una società finanziaria), in quanto essa detiene la maggioranza del loro capitale azionario. Distinguiamo due tipologie di holding capogruppo:

• holding pura (o finanziaria), che svolge attività di coordinamento e controllo finanziario delle attività operative, le quali devono essere coerenti tra loro ai fini generali del gruppo;
• holding mista (o operativa), che oltre a controllare, svolge direttamente attività tecniche.

STRUTTURA A MATRICE

Anche questa è un'alternativa alla struttura divisionale, qualora essa evolva in matrice. Essa è caratterizzata da un raggruppamento multifocalizzato, poiché si utilizzano due forme di raggruppamento strutturale, una funzionale - sviluppo di conoscenza di tecniche - e una divisionale - innovazione di prodotto. Questa duplice necessità genera lo sdoppiamento del potere funzionale e divisionale, riferito a

prodotti comunque simili tra loro. Infatti, da un lato la struttura funzionale è inadeguata per l'eterogeneità di prodotti; dall'altro la struttura divisionale non è adatta poiché verrebbe meno l'integrazione interna. Quindi, l'organigramma è rappresentato come una tabella a doppia entrata: lungo una dimensione vi sono le unità funzionali; lungo l'altra vi sono le divisioni, unità di prodotto, progetto, mercato; i responsabili di ogni unità si trovano sullo stesso livello gerarchico, che corrisponde al primo livello. Il secondo livello, invece, è dato dall'incrocio tra righe e colonne formate dal primo livello; infatti, ogni responsabile di secondo livello dipende da due capi di primo livello (two boss managers), permettendo il coordinamento e l'integrazione, in modo che i due raggruppamenti siano bilanciati tra loro. Se, invece, un lato della matrice si impone, abbiamo:

• matrice funzionale,

nella quale i capi delle funzioni hanno un’autorità maggiore;

• matrice per prodotto, nella quale accade il contrario.

In generale vi è una triplice integrazione: quella dall’alto, del vertice strategico; quella dal basso, dei two bosses; quella dei direttori di funzione. Riassunti realizzati a cura di Sara Licciardi

Vantaggi: è adatta al cambiamento ambientale e a strategie di continua innovazione e infatti l’equilibrio tra divisioni e funzioni è dinamico, le prime ottengono conoscenze pratiche dalle seconde, potenziando continuamente il know-how.

Svantaggi: i costi sono elevati, i tempi per il coordinamento e la pianificazione sono lunghi e la struttura è molto complessa; inoltre, la duplice autorità può creare confusione nei lavoratori, motivo per cui essi devono essere caratterizzati da capacità interpersonali che possano gestirle.

FORME RETICOLARI

La struttura organizzativa può anche essere reticolare,

La collaborazione tra aziende è caratterizzata da relazioni con l'esterno, con il quale si collabora in modo stabile al fine di perseguire obiettivi comuni, che hanno a che fare soprattutto con il mercato globale. Le aggregazioni aziendali possono essere di vario genere:

• Informali: la natura della relazione è fiduciaria (rapporti di subfornitura, distretti industriali); si tratta di un rapporto di breve periodo, regolato da prezzi di compravendita (e di conseguenza facilmente interrotto);
• Formali: la natura della relazione è contrattuale (contratto di rete, consorzi, associazioni temporanee di impresa); è un rapporto di medio periodo, in quanto grazie al contratto le imprese terziste sono maggiormente tutelate e, al contempo, maggiormente controllate dall'impresa leader;
• Patrimoniali: la natura della relazione è proprietaria (joint venture, holding).

Contratti di rete, consorzi, distretti, ATT, joint venture consistono nella realizzazione di una collaborazione tra aziende.

Sono una nuova impresa. Favorire l'integrazione tra regole per derivante dall'innovazione e PMI, accomunate legge; inoltre collaborazione di progetti specifici. Dietro al da un contesto sono associazioni due imprese. Esse senza far venire contratto di ambientale, che scaturiscono realizzeranno meno l'autonomia consorzio, a territoriale e per il progetti distanti delle singole scopo culturale. Compimento di dalle loro attività imprese. Le PMI mutualistico, si tuttavia, si un progetto economiche e sorti possono così nasconde un vero potrebbe specifico e dal mix di instaurare dei e proprio limite: generare il temporaneo. conoscenze. Tutto rapporti stabili con la sudditanza paradosso di Poiché si tratta di ciò avviene cedendo grandi committenti delle consorziate, rimanere un rapporto di parte della proprietà in modo da aprirsi che sopravvivono incentrati sul breve periodo, le dell'azienda ad un all'esterno e per il consorzio proprio.

ATT non unico socio, che avrà favorire senza aprirsi ambiente, senza presentano una vita propria. Tale dell'aggregazione. all'esterno. considerare il adeguata strumento necessita mercato organizzazione un elevato internazionale (spesso investimento che offre svariate inesistente). interorganizzativo. opportunità. Riassunti realizzati a cura di Sara Licciardi

LA CULTURA NAZIONALE

In un contesto globalizzato, le imprese cercano collaboratori che sappiano più lingue e adattarsi, mentre gli individui espatriano in cerca di diverse opportunità. È diventato, quindi, comune avere a che fare con culture nazionali differenti, l'incontro delle quali può anche generare contrasti, dati i comportamenti, le usanze, il modo di lavorare, i gesti, le regole di convivenza differenti.

Esistono molte definizioni di cultura: è un insieme di assunti di base che definisce i valori di una comunità (come reagire, a cosa prestare attenzione, come

altra. La cultura influenza le nostre credenze, i nostri valori, le nostre tradizioni e il nostro modo di pensare. Inoltre, la cultura può influenzare anche il nostro comportamento e le nostre interazioni sociali. La cultura può essere trasmessa attraverso la famiglia, l'istruzione, i media e l'esperienza personale. Ogni cultura ha le sue norme sociali, le sue regole di comportamento e le sue aspettative. Queste norme possono variare da cultura a cultura e possono influenzare il modo in cui ci comportiamo in diverse situazioni. Ad esempio, in alcune culture è considerato educato fare un inchino come segno di rispetto, mentre in altre culture è considerato più appropriato stringere la mano. Allo stesso modo, ci sono differenze culturali nel modo in cui ci salutiamo, ci vestiamo, ci comportiamo a tavola e così via. La cultura può anche influenzare il nostro modo di pensare e di vedere il mondo. Ad esempio, alcune culture possono enfatizzare l'importanza dell'individualismo e dell'autonomia, mentre altre culture possono enfatizzare l'importanza della comunità e della cooperazione. In conclusione, la cultura è un elemento fondamentale della nostra identità e influenza molti aspetti della nostra vita. Comprendere e apprezzare le differenze culturali può aiutarci a essere più aperti e rispettosi verso gli altri e a vivere in armonia in un mondo sempre più globalizzato.