Riassunto esame Organizzazione aziendale, Prof. Morandin Gabriele, libro consigliato Organizzazione aziendale, Saverio Salvemini

ORGANIZZAZIONE

AZIENDALE

INDICE

INTRODUZIONE…………………… pag. 3

CAPITOLO 1 ………………………… pag. 6

CAPITOLO 2 ………………………… pag. 15

CAPITOLO 3 ………………………… pag. 20

CAPITOLO 4 ………………………… pag. 27

CAPITOLO 5 ………………………… pag. 33

CAPITOLO 6 ………………………… pag. 38

CAPITOLO 7 ………………………… pag. 42

CAPITOLO 8 ………………………… pag. 48

CAPITOLO 9 ………………………… pag. 55 2

/ INTRODUZIONE / Essenza e origini dell’Organizzazione Aziendale

La teoria organizzativa è molto cambiata nel corso del tempo in risposta ai mutamenti storici di

ordine sociale, economico, culturale, tecnologico e politico.

L’organizzazione è sempre esistita in una forma o nell’altra. Quando gli esseri umani hanno

cominciato a sviluppare un’attività collettiva, al fine di migliorare le proprie possibilità di

sopravvivenza e di qualità della vita, è nata una base di organizzazione sociale fatta di processi

e di forme di relazioni interpersonali => si pensi agli antenati della preistoria, anche se non

usavano il termine lavoro, parlavano di pesca, caccia, suddivisione dei compiti, gerarchie, etc.

Il vero impulso all’avvio di una disciplina rigorosa si ha però nel XIX secolo, quando la rivoluzione

industriale impone un’analisi più scientifica su come organizzare attività economica e sociale, al

fine di aumentare la produttività e efficienza.

Prima di addentrarci nel mondo dell’organizzazione, sembra opportuno rispondere ad una

“ma quando sono nate le imprese?”

domanda: fine del XVIII secolo

Non c’è una data precisa, ma attorno alla che segna una “rottura” con il

sistema agricolo-artigianale-commerciale con l’avviamento del processo di

industrializzazione.

Possiamo distinguere 4 fasi:

1. 1760-1830: settore tessile-metallurgico, macchina a vapore

2. Seconda metà 1800: elettricità, chimica, petrolio, ferrovie, tecnologie

3. 1970: corsa allo spazio, rivoluzione informatica

4. Oggi: Industry 4.0! (i.e., «smart factory»); e 5.0!

Per spiegare le origini dell’organizzazione prenderemo in considerazione le industrie della prima

fase.

Nasce la classe operaia => che riceve in cambio del lavoro e del suo tempo un salario. Nasce

il capitalista => imprenditore proprietario della fabbrica e dei mezzi di produzione, che mira a

incrementare il proprio profitto. Nascono i primi stabilimenti e i primi uffici e, di conseguenza,

un’attenzione sistematica a come le persone si comportano in azienda.

A. Smith Taylor e la fabbrica di spilli

Nella metà del XVIII secolo, l’attenzione di molti studiosi è attratta dai problemi della divisione

del lavoro produttivo. Adam Smith osserva che seguendo il metodo tradizionale un operaio

generico, lavorando da solo sarebbe stato in grado di produrre appena uno spillo al giorno. Con

la specializzazione del lavoro, suddiviso su più persona sequenzialmente in catena, la

produzione sarebbe aumentata grazie ad una maggiore destrezza acquistata dai lavoratori.

Taylor e lo Scientific Management

Potremmo definire Taylor il padre dell’organizzazione moderna. L’esperienza di Taylor si colloca

verso la fine della prima rivoluzione industriale, quando negli stati uniti il principale fabbisogno è

quello di aumentare l’output produttivo. Il successo e la fortuna in ambito manageriale del

pensiero tayloristico (o fordista) derivano dalla contraddizione tra la potenzialità di mercato

momento e l’incapacità gestionale cui versavano la maggior parte delle aziende. La direzione

aziendale fino ad allora era stata sostanzialmente ascientifica, secondo una logica empirica e

senza riflessioni sistematiche.

Taylor cerca di contribuire a questa carenza di metodo, raccogliendo i suoi principi in un

importante saggio diretto ad aumentare l’efficienza del sistema produttivo. Il principale

contributo del volume Scientific management può essere definito nei seguenti punti:

- Sviluppo di conoscenze gestionali su basi scientifiche

- Selezione scientifica della manodopera

- Preparazione e addestramento dei lavoratori in modo scientifico

Il metodo Taylor, basato sulla specializzazione e sulla divisione del l divide orizzontalmente i

lavoratori in mansioni poco ampie e abbastanza ripetitive sottoposte a controlli e comandi

costanti. Anche sul piano delle relazioni tra capo e subordinato, In divisione del lavoro (in questo 3

caso verticale) produce i suoi effetti separando l'operatore dal suo supervisore, che accentra su

di sé l’intervento sul processo in caso di varianza o di eccezione decisionale.

Di fatto le critiche che poi sono state mosse al taylorismo sono numerose per i suoi contenuti

eccessivamente meccanicistici.

I critici più feroci dal canto loro sostengono che il pensiero taylorista conduca a effetti devastanti

sul fisico e sulla psi- che dei lavoratori, favorendo anche strategie occulte di sfruttamento del

lavoro opera io. Di sicuro l'accento così marcato posto sulla tecnologia e sulla concezione del

fattore umano come componente «meccanica» della produzione determina una reazione

umanista forte e facilita il passaggio da una concezione delle attività organizzative di tipo

autoritario a una concezione di tipo più partecipativo, aprendo la strada agli studi successivi

centrati sul comportamento lavorativo di gruppo delle relazioni umane.

La scuola delle relazioni umane

Grazie agli studi di Elton Mayo e di Fritz Roethlisberger della Harvard University emerge un filone

di pensiero focalizzato ad osservare e cercare di capire il comportamento delle persone

all'interno delle organizzazioni.

I teorici delle relazioni umane rovesciano il rap- porto e considerano variabili indipendenti, e

pertanto prioritarie nella progettazione organizzativa, il gruppo sociale e le relazioni

interpersonali. Se in azienda il gruppo funziona, allora ci sarà buona produttività e soddisfazione

da parte dei lavoratori. L'interesse del mondo dell'industria per gli aspetti psicologici e sociali del

lavoro dell'organizzazione si diffonde stimolando un interessante filone di pensiero che si

occuperà negli anni '60 e 70 di stile di supervisione, partecipazione alle decisioni, delega e

responsabilizzazione e democrazia organizzativa, sotto l'etichetta di nuove relazioni umane.

La scuola amministrativa

Nel corso della prima metà del 900 le imprese crescono di dimensioni e spesso i problemi

organizzativi travalicano i semplici confini dello stabilimento per coinvolgere l'azienda nel suo

complesso. Emerge quindi l'esigenza di individuare i principi di direzione e di amministrazione,

dando vita a un filone di studi il quale vede principalmente le organizzazioni in chiave di

direzione. Si comincia pertanto a descrivere la struttura aziendale dal punto di vista formale,

dettagliando i ruoli degli organi di- rettivi e gli scopi che essi perseguono. I principali esponenti

di questo approccio sono dirigenti, tecnici o consulenti, che, grazie all'esperienza accumulata,

tentano di rispondere alle esigenze delle aziende di disporre di un insieme di principi

(universalmente validi) su cui fondare un'azione direttiva realmente volta alla razionalità

economica. Il caposcuola di questo gruppo di ricercatori è il francese Henry Fayol.

Anche in Italia, con il pensiero di Gino Zappa, il tema del processo direttivo viene diffuso

nell'ambito degli studi di economia aziendale

Molto legata alla scuola amministrativa è quella «burocratica», che allarga l'applicabilità degli

studi organizzativi anche al di fuori dell'industria e in particolare alle organizzazioni statali. Il

termine burocrazia, viene coniato invece con il significato etimologico di governo mediante

uffici» e viene inizialmente associato alle pubbliche amministrazioni, che devono rispettare leggi

e regolamenti. Weber codifica i principi ispiratori e i tratti ideali delle strutture burocratiche,

viste come organizzazioni razionali in grado di conseguire il massimo livello di efficienza,

precisando anche per la prima volta il concetto di potere organizzativo nel suo stipo ideale di

organizzazione, dove la leadership è legittimata dalla competenza e dalla meritocrazia di un

sistema legale-razionale (Weber 1922).

La scuola decisionale

La scuola decisionale trova il suo fondamento nella volontà dei suoi esponenti di coniugare i

principi dello Scientific Management con le tesi delle relazioni umane. Si superano i paradigmi

degli studi sulla burocrazia (la ricerca della razionalità assoluta nei processi decisionali),

sostenendo che ogni comportamento umano è il risultato di un processo si scelta decisionale fra

differenti alternative.

Bernard è il primo studioso che cerca di definire una prospettiva di indagine in cui si afferma che

il controllo organizzativo dei processi aziendali rappresenta il fattore critico di successo di ogni

direzione responsabile

Simon raffina successivamente questo filone, sostenendo che i processi decisionali in concreto

sono ben lontani da raggiungere razionalità assoluta, perché il processo cognitivo del singolo 4

decisore è condizionato da forte soggettività e da vincoli di uso delle risorse limitate. In un certo

senso, precisando per primo che la razionalità del processo decisionale è per definizione

"limitata", Simon ridimensiona la figura dell'"uomo economico" e introduce nella letteratura la

dimensione di situazionalità.

La contingenza individuale è legata alle capacità intellettive e alle abitudini dell’individuo

chiamato ad assumere le decisioni, e al momento e all’ambiente specifico che non consentono

di raggiungere la totale oggettività del processo.

L’organizzazione come sistema aperto

Gli anni '50 e '60 pongono in rilievo l'organizzazione come sistema aperto e come costrutto

flessibile che si deve adattare rapidamente a cambiamenti richiesti dall'ambiente. Questa

prospettiva si inquadra in modo unificante con la volontà di studiare i problemi dei grandi

sistemi, applicando alcune impostazioni della cibernetica, che vede i processi come una

sequenza di input (gli obbiettivi delle imprese) e di output (i risultati raggiunti). Tra input ed

output vi è il momento trasformativo che è il funzionamento dell’organizzazione. Il tutto è

immerso in un ambiente sempre meno programmabile, che richiede al sistema organizzativo

una nuova flessibilità, apportando continuamente le giuste modifiche ai fattori in entrata (input).

In questo filone di pensiero modelli contingenti che si pongono in contrapposizione ai modelli

storicamente precedenti che cercavano di individuare il modo migliore per organizzare

indipendentemente dalle condizioni ambientali che l’istituzione deve affrontare.

La scuola neo-istituzionalista

Si affaccia nell'ultima parte del secolo scorso un altro filone di studio: si tratta della teoria neo-

istituzionalista, che esamina l'organizzazione non tanto nel contesto dell'azienda, ma attraverso

le transazioni nel settore o più in generale nei mercati. Il fuoco si sposta pertanto inglobando

anche la problematica dei confini organizzativi (il tema del make o buy), assumendo come perno

di attenzione che i principi dell’organizzazione possano aiutare a comprendere e progettare

anche le scelte interaziendali, l’economia industriale (come si organizza il settore) o il sistema di

rapporti e di intere rappresentato dalle alleanze e dalle forme di reticolarizzazione.

La stessa organizzazione aziendale si trasforma in organizzazione economica o anche economia

dell'organizzazione, basando il suo fulcro di analisi su un modello progettato da Williamson,

incentrato sui costi di transazione

La scuola cognitivista

Nella prospettiva interpretativa cognitivista si devono leggere le rappresentazioni

dell'organizzazione attraverso il concetto di sensemaking, inteso come un processo continuo di

conferimento di senso all'azione individuale e sociale.

L’organizzazione è percepita come un collante emotivo che costruisce un senso, attraverso il

quale è possibile motivare le persone verso comportamenti organizzativi e determinare

quell’ambito nel quale le persone stesse, con azioni individuali e di gruppo modellano gli

ambienti organizzativi.

Per Weick i lavoratori, che sono in gran parte portatori di creatività e conoscenza, non si limitano

a percepire o a "subire" un ambiente organizzativo, bensì contribuiscono a costruire con i loro

valori, i loro riti e i loro miti molti aspetti e regole del sistema che li circonda.

Da questo punto di vista l’approccio cognitivo è classificabile come una teoria post-fordista o

post-taylorista, perché sottolinea l’aspetto simbolico ed evocativo dell’organizzazione, al di là

della sua accezione razionale e formale. L’approccio cognitivo enfatizza una scelta

soggettivistica e presta maggiore attenzione alla cultura aziendale, piuttosto che alla sola

dinamica dei ruoli organizzativi e professionali o alla configurazione della struttura

E ciò emerge anche dalle ricerche collegate che si concentrano sulla leadership, che integra

elementi di esperienza e di legittimità formale con elementi più soft legati al carisma del capo e

alla sua abilità trasformazionale. 5

Oggi, si sperimentano teorie più aggiornate e più coerenti con il tempo presente, ma nella

prassi e nella mentalità di chi organizza le aziende si ritrovano tutti i filoni che abbiamo citato fin

ora. / CAPITOLO 1 / Individuo

1.1. individui e organizzazione

Le risorse umane sono il fattore chiave per la costruzione del vantaggio competitivo. Questo è

tanto più vero in questo momento storico, in cui la sopravvivenza e il successo delle aziende

sono legati alla qualità della risorsa umana intesa come qualità e livello delle competenze e

della motivazione individuale, e alla qualità del contenuto e delle relazioni sociali

dell’organizzazione.

Modelli organizzativi sempre più improntati alla flessibilità e velocità di reazione alle mutevoli

condizioni del contesto costruiscono l’eccellenza del risultato attraverso e l’empowerment degli

individui dei team, e garantiscono l’engagement (o ingaggio) delle persone, massimizzando il

livello di coerenza (o fit) persona-organizzazione.

(Fit => la sintonia tra le caratteristiche individuali e quelle dell’organizzazione a livello di

contenuti e sfide del lavoro, definite dalle caratteristiche individuali di personalità e valori,

relativamente stabili e in grado di influenzare il livello e la qualità della prestazione).

Livelli di coerenza interna persona-organizzazione più elevati si traducono in una percezione

positiva della qualità dell’esperienza di lavoro, che impatta sul commitment (o impegno), sulla

soddisfazione e in ultima analisi sul valore aggiunto generato, oltre che per sé stessi, anche per

l’organizzazione.

1.2 Un modello del

comportamento individuale

I cambiamenti del contesto

competitivo, negli ultimi 40 anni,

hanno prodotto uno spostamento

dell’attenzione dal job (la

mansione) al ruolo (le aspettative

di comportamento e di risultato. 6

P=persona x situazione, P= motivazione x

Le determinanti della prestazione sono cambiate da a

competenza.

Più recentemente le determinanti sono state rintracciate in alcune caratteristiche psicologiche

(personalità, valori, identità, …) e processi di natura psicologica (apprendimento,

motivazione, strategie di gestione dello stress e di modulazione di stati emotivi, nonché di

percezione del ruolo), sono stati introdotti i fattori situazionali, ossia quell’insieme di fattori

esterni fuori dal controllo dell’individuo, che moderano la relazione tra le caratteristiche e gli

stati individuali e la qualità e il livello della prestazione:

P = MOTIVAZIONE X COMPETENZA X STATI PSICOLOGICI POSITIVI X PERCEZIONE DI RUOLO E

FATTORI SITUAZIONALI.

1.2.1 Le determinanti del comportamento e della prestazione individuale

Introduciamo ora un modello che ci consentirà di comprendere le determinanti e le dinamiche

del comportamento individuale unitamente alle loro implicazioni con riferimento in particolare

alla loro personalità e alla soddisfazione individuale. (personalità e soddisfazione

individuale => dalla loro qualità dipende la qualità dei risultati delle unità organizzative e

dell’impresa nel suo complesso)

I comportamenti agiti e i risultati raggiunti dall’individuo, ovvero la qualità e il livello della sua

prestazione e della soddisfazione per il lavoro svolto, sono determinati da quattro dimensioni

tutte ugualmente necessarie => al punto che se una si riduce o non è presente anche la

prestazione si riduce o è inesistente:

Le caratteristiche individuali => personalità, valori, l’identità, percezioni, emozioni e lo

 stress;

Le altre variabili individuali => motivazione, competenze, decisione, l’apprendimento,

 gestione dello stress, strategie di coping e la gestione degli stati emotivi

La percezione di ruolo

 I fattori situazionali

 => La motivazione è data dall’insieme di forze che determinano l’attivazione,

MOTIVAZIONE

l’orientamento e la modulazione della motivazione di qualsivoglia com