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Appunti di lezione di Economia e gestione delle imprese Appunti scolastici Premium

Appunti di economia e gestione dell'impresa basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni del prof. Baroncelli dell’università degli Studi Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt, facoltà di Economia, Corso di laurea in economia e gestione aziendale. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Economia e gestione delle imprese docente Prof. A. Baroncelli

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Le modalità alternative sono i diversi modi con cui vengono svolte le funzioni per i

clienti, ovvero tutte le possibili modalità con cui possono essere svolte le funzioni per

soddisfare i bisogni dei clienti. Per individuare le modalità si deve rispondere alla

domanda: COME SONO SODDISFATTI I BISOGNI DEI CLIENTI?

Gruppi di clienti da servire, funzioni da svolgere (nella prospettiva della domanda) e

tecnologie alternative da impiegare (nella prospettiva dell’offerta) rappresentano le

dimensioni che consentono di individuare il business. 26

Sugli assi X, Y e Z vengono riportati gli elementi chiave per la descrizione delle tre

componenti del business.

Dall’incrocio di questi elementi è possibile ritagliare la “porzione di spazio” che

identificherà il nostro business. Il modello descritto consente di elaborare più concetti

che identificano entità differenti che possono essere utilizzate operativamente in

contesti e per finalità analitiche distinte.

3.4 Ampiezza dell’attività in termini di gruppi di clienti, funzioni e modalità

L’ampiezza dell’attività può essere definita andando ad analizzare ciascuna delle tre

variabili

I gruppi di clienti

L’individuazione dei gruppi di clienti più rilevanti per la definizione di una specifica

attività può essere facilitata esaminando sistematicamente una serie di fattori che

aiutano a definirne il profilo. 27

Una prima importante distinzione, che consente di mettere a fuoco le caratteristiche

dei clienti, è quella tra i fattori che si applicano per attività che si rivolgono a

consumatori finali (B2C), rispetto ad attività che hanno come clienti imprese di altri

business (B2B).

I criteri più significativi per definire una determinata attività, possono non esserlo

affatto per un’altra.

Stabilire il grado di frequenza d’acquisto-consumo di un prodotto di largo consumo o di

un prodotto industriale può essere utile per capire quali sono i principali gruppi di

clienti e distinguerli da singoli casi che non possono essere considerati

economicamente rilevanti.

Funzioni svolte per i clienti

Individuare le funzioni svolte per i clienti richiede che ci si interroghi su quali sono i bisogni

e le esigenze della clientela da soddisfare. Pertanto questa dimensione richiede una

valutazione complessiva dei principali:

bisogni che l’uso del prodotto/servizio soddisfa

vantaggi derivanti dall’uso del prodotto

utilizzi del prodotto/servizio da parte del cliente

Le funzioni svolte per i clienti devono essere concettualmente ben distinte sia dalle

tecnologie, ossia dalle modalità con cui le funzioni sono realizzate, sia dai benefici che

i clienti possono percepire come determinanti nel processo di scelta.

Più ristretto è il numero di funzioni più è facile identificare la tecnologia che soddisfa

quelle funzioni con riferimento al gruppo di clienti. Se le funzioni identificate sono più

di una è possibile che siano tra loro complementari, simili o disgiunte:

 complementari: due funzioni si definiscono complementari quando una

comporta anche lo svolgimento di un’altra. Funzioni differenti ma

complementari possono anche essere svolte da uno stesso prodotto o da un

sistema integrato di prodotti.

 Simili: due funzioni possono essere molto simili tra loro e dunque trovare

soddisfazione attraverso lo stesso prodotto.

 Disgiunte: situazioni in cui un gruppo di clienti presenti bisogni da soddisfare in

nessun modo collegati tra loro. Lo stesso gruppo di clienti può essere

segmentato in diverse funzioni, consentendo una migliore soddisfazione.

Modalità alternative 28

Le modalità rappresentano i diversi modi possibili per rispondere alle esigenze dei

clienti.

Questa dimensione richiede una valutazione complessiva delle principali

 Soluzioni tecniche utilizzate per la fruizione del prodotto/servizio

 Tecnologie utilizzate per la realizzazione del prodotto/servizio

Questa dimensione è per sua natura dinamica: alcune modalità tendono a essere

sostituite nel tempo da altre più efficaci o si può modificare la loro capacità di

soddisfare i bisogni dei diversi gruppi di clienti.

Per individuare adeguatamente le modalità occorre capire il punto di vista del cliente e

non valutare esclusivamente le potenzialità tecniche.

3.4.1 Applicazione del modello di Abell alla definizione delle attività

Il modello di Abell consente di superare l’indeterminatezza che il riferimento ad

aggregati di attività troppo ampi inevitabilmente comporta.

Se applichiamo il modello di Abell alle attività di trasporto ci accorgiamo facilmente

che le alternative, su tutti gli assi, sono talmente ampie che si finisce per includere

una moltitudine di business per lo più completamente slegati gli uni dagli altri. 29

È evidente che per disporre di elementi utili sul piano operativo è necessario

individuare aggregati di attività molto più circoscritti.

Utilizzando il modello di Abell si possono individuare quattro concetti:

 prodotto risulta dall’applicazione di una determinata modalità (tecnologia), al

soddisfacimento di un determinato bisogno, per un determinato gruppo di clienti

[esempio pag 48]

 business viene definito come una selezione di alcuni gruppi di clienti e di funzioni

svolte per i clienti, basate su una modalità. A sua volta l’impresa sceglierà il

business nel quale intende operare

rispondendo a queste domande:

tra i potenziali gruppi di clienti, a chi mi

rivolgo? tra le potenziali funzioni, quali

soddisfo?

tra le potenziali modalità, cosa sono capace di fare?

[esempio pag 49]

Il concetto di business riveste un ruolo centrale nel modello di Abell: è inteso

tanto per delimitare l’ambito nel quale si determina la dinamica competitiva,

quanto per definire le strategie della singola impresa.

 settore definito come un aggregato di più business basati generalmente su una

sola modalità (tecnologia). È costituito da tutte le imprese che utilizzano la

medesima modalità, indipendentemente dai bisogni che soddisfano e dai gruppi

dei clienti coinvolti. Questo concetto si basa su una definizione dell’offerta che si

rivela però poco utile per orientare le strategie delle imprese, dal momento che

include bisogni e gruppi di clienti che possono essere eterogenei.

[esempio pag 50]

 mercato è dato dall’insieme di alcune funzioni svolte per alcuni gruppi di clienti

attraverso tutte le modalità alternative disponibili. Il concetto di mercato è

quello più comunemente utilizzato per regolamentare le dinamiche competitive;

porre i confini in un ambito piuttosto che in un altro ha delle conseguenze molto

importanti sul grado di libertà degli attori economici. [esempio pag 51]

3.4.2 Differenziazione del business rispetto a segmenti e concorrenti

Il termine differenziazione può avere due significati:

1. La differenziazione rispetto ai segmenti sta a indicare la misura in cui l’impresa

tratta differentemente i diversi segmenti della propria attività

2. la differenziazione rispetto ai concorrenti indica in che misura l’offerta di due o

più concorrenti su uno stesso segmento sia differente 30

Le scelte di differenziazione possono riguardare ciascuna delle tre variabili del modello

di Abell e possono essere messe in pratica cambiando le caratteristiche di un prodotto

o la strategia di marketing a esso associata. Il concetto di differenziazione proposto da

Abell identifica una segmentazione strategica che determina un’articolazione

dell’offerta in relazione ai diversi sottoinsiemi che si possono individuare all’interno del

business.

3.5 Ridefinire il business

E’ importante considerare i cambiamenti di definizione del business ed è possibile farlo

adottando il medesimo schema tridimensionale. Secondo la prospettiva

bidimensionale il cambiamento nella definizione del business può avvenire attraverso

due alternative:

vendita di prodotti già esistenti su nuovi mercati;

sviluppo di nuovi prodotti da vendersi sui mercati già presidiati;

Seguendo lo schema tridimensionale di Abell si giunge a sette differenti modalità

possibili per ridefinire il business.

Un’impresa innovativa che sviluppa un nuovo settore generalmente definisce il proprio

business in modo ristretto rispetto a tutte e tre le dimensioni dei gruppi clienti, delle

funzioni svolte e delle modalità.

In seguito, i nuovi entranti, per differenziarsi, ampliano la propria definizione, sia

perché svolgono già funzioni correlate per i clienti, sia perché vendono a gruppi di

clienti correlati, ma anche perché vendono prodotti basati su tecnologie alternative. In

un terzo momento, l’impresa prima entrata nel settore reagisce alla concorrenza sia

imitandola, sia differenziando a sua volta in modo originale la propria attività.

L’attrattività di un segmento non è un criterio sufficiente per ridefinire il business:

considerare unicamente questo elemento non consente di valutare l’effetto

complessivo che la definizione del business ha sui risultati dell’impresa. 31

La scelta della definizione più opportuna del business, coerentemente con le

circostanze nelle quali si trovi l’impresa, è influenzata in modo significativo da una

serie di fattori e in particolare da:

- comportamento dei clienti

- risorse necessarie

- andamento dei costi

caratteristiche dell’impresa

-

Comportamento dei clienti

Ci sono tre elementi che giocano un ruolo chiave nella definizione del business:

 sensitività al prezzo determina la misura in cui l’impresa può ottenere un

effettivo vantaggio di mercato da economie di costo: vantaggi di costo si

possono conseguire quando un’impresa che svolga un’attività definita in modo

ampio può utilizzare risorse simili e se al variare del volume di produzione i costi

variano in modo sensibile. Le economie di costo generano un vantaggio di

mercato quando il prezzo influenza la scelta di un prodotto da parte del cliente.

Al contrario se il cliente si dimostra più sensibile a vantaggi diversi dal prezzo

una definizione più ampia può essere meno adeguata di una definizione

concentrata su precisi segmenti, che consenta di soddisfare appieno le esigenze

di quegli specifici gruppi di clienti

 propensione all’acquisto di una gamma completa o di un sistema ha

un’influenza diretta sulla scelta di definire in modo ampio il proprio business

rispetto alle funzioni svolte. Un cliente che necessiti di acquistare un sistema

integrato di prodotti potrebbe preferire rivolgersi a un unico fornitore piuttosto

che acquistare le diverse componenti da fornitori diversi e poi assemblarle

successivamente.

misura della differenziazione delle esigenze dei clienti

 rende preferibile una

strategia differenziata di business rispetto alle caratteristiche dei prodotti e alle

scelte di marketing

Risorse necessarie

Per competere in un determinato business le risorse necessarie sono quelle riferite alla

produzione, al marketing, alla vendita, alla distribuzione, alla progettazione, alla

ricerca e sviluppo e all’assistenza tecnica.

Il grado di differenziazione delle risorse può crescere con l’aumento della

differenziazione del prodotto o del marketing per soddisfare esigenze diversificate dei

clienti. Questo deve essere valutato con riferimento a ciascuna delle tre variabili:

gruppi di clienti, funzioni e modalità.

Andamento dei costi

Per valutare l’influenza che l’andamento dei costi determina sulle scelte di definizione

più opportune del business, iniziamo con il considerare le condizioni nelle quali è

possibile realizzare l’efficienza:

nel caso in cui ci sia un certo grado di similarità tra le risorse necessarie per i

- gruppi clienti, per le funzioni svolte e per le modalità applicate

nel caso in cui i volumi di produzione sono piuttosto elevati

- 32

In realtà non è sufficiente considerare la similarità tra le risorse. È necessario

considerare gli andamenti costo/volume per ciascuna delle risorse rispetto a ciascuna

delle tre dimensioni, perché le relazioni tra costi e volumi, per ciascuna risorse,

possono essere determinate da:

incidenza relativa dei costi fissi e variabili per la risorsa considerata;

- effetti di esperienza o di apprendimento congiunti, ovvero riferiti al volume di

- produzione nel suo complesso o relativo a due o più gruppi di clienti, funzioni o

modalità

Caratteristiche dell’impresa

Anche le caratteristiche dell’impresa influenzano l’esito che una certa definizione del

business potrebbe avere sui risultati. Prendiamo in considerazione una caratteristica

fondamentale: la dimensione dell’organizzazione.

Un’impresa di grandi dimensioni può ottenere risultati migliori a partire da una

definizione ampia della propria attività rispetto a ognuna delle tre dimensioni, anche

se il grado di differenziazione delle risorse fosse elevato. Al contrario, una piccola

impresa, in funzione delle conoscenze di cui dispone potrebbe essere costretta a

concentrarsi su un determinato gruppo di clienti, su una specifica funzione e a

scegliere una sola modalità. Capitolo 4 – Analisi di settore

4.1 Analisi dei fattori esterni all'impresa: dal macroambiente all'ambiente settoriale

In questo capitolo si concentra l'attenzione sull'analisi dell'ambiente esterno d'impresa

e, in particolare, sull'ambiente settoriale che influenza più direttamente l'impresa.

Partiamo da un'analisi a livello macro, per poi procedere all'osservazione di come

avviene lo scambio e di come si crea valore nell'interazione tra le imprese del settore

e i loro clienti a valle e i loro fornitori a monte. Queste indicazioni si completano con la

valutazione dell'intensità della concorrenza tra le imprese che competono in un

determinato business.

Seguendo questa logica si possono distinguere tre livelli ambientali:

1. il macroambiente nel quale si determinano effetti che impattano sul settore;

2. l'ambiente settoriale dell'impresa, nel quale si sviluppa la concorrenza allargata;

3. il settore specifico, nel quale si sviluppa la concorrenza tra le imprese che

producono beni che sono tra di loro interscambiabili.

Il macroambiente si compone di fattori demografici, economici, legali, politico-

istituzionali, sociologici, tecnologici e di fattori determinati dall'ambiente naturale nel

quale si svolgono le attività d'impresa. In questo ambiente l'impresa può cogliere delle

opportunità, ma anche essere sottoposta a dei vincoli rispetto allo sviluppo della

propria attività; ad esempio quando l'economia nazionale o quella internazionale 33

entrano in una fase di recessione, o quando turbolenze a livello politico interessano

uno o più Paesi.

Sarà facile convenire che questi eventi hanno un impatto sulle attività delle persone e

delle imprese; analogamente è facile osservare che l'evoluzione di questi fattori

determina effetti diversi a seconda dei settori di riferimento. Ad esempio la bassa

natalità e l'invecchiamento della popolazione costituiscono una minaccia per i settori

che realizzano beni e servizi per l'infanzia.

Con la sempre più crescente globalizzazione dei mercati, diventa sempre più

importante adottare una prospettiva di ampio respiro nella definizione dell'ambiente

macro: oggi nessuna impresa può considerarsi immune all'evoluzione del quadro

economico politico globale.

La fitta rete di relazioni che si è andata intessendo tra le forze politiche e quelle

economiche mondiali è in grado di generare effetti, più o meno diretti, per la

maggioranza delle imprese piccole o grandi che siano, ovunque si trovino.

Nella tabella vengono indicati alcuni dei fattori che contribuiscono a caratterizzare il

macroambiente esterno all'impresa e dunque possono avere un impatto sui settori

d'attività. 34

Affinché l'analisi dell'ambiente sia davvero efficace “è importante distinguere i fattori

che sono di vitale importanza da quelli che sono semplicemente “rilevanti”” (Grant

1991). In altre parole è importante giungere ad analizzare il nucleo centrale

l'ambito settoriale,

dell'ambiente di riferimento, cioè perché questo influenza ancora

più di quello macroambientale i comportamenti e i risultati dell'impresa.

Per comprendere quali siano le variabili che costituiscono l'ambito settoriale è

necessario considerare il processo di creazione del valore, perché è a partire dalle

attività che generano valore per l'impresa che si possono identificare gli attori chiave

del settore.

Per creare profitto un'impresa deve generare valore per i propri clienti; all'origine del

processo che consente di generare valore per i clienti c'é l'acquisto di beni e servizi dai

fornitori; la capacità di generare profitti creando valore per i clienti a partire dalla

trasformazione dei beni e servizi acquistati dai fornitori è poi influenzata dal grado di

concorrenza tra le imprese che competono per le stesse opportunità di creazione di

valore e dalla gestione delle attività distributive e commerciali. Si deduce quindi che è

il complesso delle relazioni che l'impresa tesse con i propri fornitori, clienti e

concorrenti a costituire l'insieme dei fattori esterni di vitale importanza per i suoi

risultati, dunque il suo ambito settoriale.

La redditività di un settore coincide con la capacità di un'impresa di generare profitti

all'interno di un determinato ambito settoriale; questa dipende dalle diverse condizioni

che vanno determinandosi in riferimento al prezzo che i clienti sono disposti a pagare

per il prodotto/servizio offerto dall'impresa e che a sua volta è influenzato dall'intensità

della concorrenza da parte di altre imprese che offrono lo stesso prodotto/servizio.

Inoltre il surplus che l'impresa ottiene oltre ai costi di produzione è altresì influenzato

dal potere contrattuale dei fornitori e dei soggetti della distribuzione.

L'analisi di settore è data dall'analisi congiunta di queste condizioni. Le caratteristiche

strutturali del settore sono:

dimensioni del settore, in termini di volume cumulato delle vendite delle

- imprese del settore: un settore ampio offre più opportunità, ma al tempo stesso

può attirare molti concorrenti;

tasso di crescita del settore, misurata in termini di evoluzione dei volumi di

- vendita nel tempo;

grado di apertura internazionale del settore, dato dall'incidenza

- dell'interscambio di un settore in un determinato mercato, rispetto al volume

delle vendite totali di quel settore su un determinato mercato. L'interscambio

può essere espresso come:

1. la somma delle importazioni e delle esportazioni, cioè X+M/vendite totali;

2. la somma delle importazioni e delle esportazioni divisa per due, cioè

X+M:2/vendite totali;

3. esportazioni o importazioni, prese singolarmente in rapporto alle vendite totali.

grado di regolamentazione del settore da parte delle autorità amministrative

pubbliche;

livello tecnologico e dinamiche dell'innovazione;

ruolo svolto dai prodotti e servizi complementari. 35

4.2 Analisi di settore: lo schema delle cinque forze competitive di Porter

Guardando ai dati empirici sulle performances relative alle imprese che operano in

settori diversi, ci si accorge che le differenze settoriali sono importanti e tendono a

persistere nel tempo.

La conoscenza dei fattori che determinano l'intensità competitiva costituisce la

premessa per effettuare le scelte strategiche delle imprese.

Questi fattori rivelano i punti di forza e di debolezza delle imprese e suggeriscono le

scelte di posizionamento; infine la comprensione di questi fattori può guidare eventuali

scelte di diversificazione delle imprese. Uno dei modelli più diffusi per l'analisi di

settore è quello sviluppato da Michael Porter (1979-1980), ovvero lo schema delle

cinque forze competitive.

Questo schema ha avuto grande successo perché ha compiuto un passo oltre rispetto i

modelli che l'hanno preceduto, includendo nell'analisi di settore fattori rilevanti ai fini

della determinazione dell'intensità competitiva. Quest'ultima e i livelli di redditività di

un settore dipendono, secondo Porter, dall'interazione di cinque forze, tre delle quali

articolate a livello orizzontale:

- Minaccia competitiva dei nuovi entranti

- Minaccia dei prodotti sostitutivi

- Concorrenza di produttori già consolidati all’interno di un business

- Potere contrattuale dei fornitori

- Potere contrattuale degli acquirenti

La forza relativa delle cinque forze competitive e le loro caratteristiche determinano la

del settore nella misura in cui ognuna di esse condiziona tanto i

redditività potenziale

prezzi quanto i costi del settore.

E' con Porter che si introduce il concetto di concorrenza allargata, per indicare come

la posizione competitiva delle imprese in un determinato business sia influenzata dalla

presenza di altri attori che l'impresa non può trascurare.

Questi attori sono:

le imprese concorrenti;

o i potenziali nuovi entranti;

o i prodotti sostitutivi;

o i fornitori;

o i clienti.

o 36

4.2.1 Concorrenza di produttori già consolidati all'interno di un business

A partire dalla definizione del business è possibile individuare un ambito competitivo

nel quale operano una o più imprese. Queste imprese sono in concorrenza tra loro per

una più favorevole posizione di mercato e per conseguire redditività, influenzata

sostanzialmente dall'intensità della concorrenza.

La concorrenza tra queste imprese è spesso basata sul prezzo, sulle politiche

promozionali, sull'innovazione di prodotto o su altre iniziative che consentano di

presentare al mercato degli elementi di unicità nella loro offerta. Le imprese rivali che

condividono uno stesso settore, cercano di massimizzare il valore generato,

adattandosi attraverso una serie di comportamenti influenzati dai fattori che

determinano il grado di rivalità nel settore.

GRADO DI CONCENTRAZIONE

Se l'ambito competitivo è popolato da molte imprese di dimensioni e risorse analoghe,

c'è da attendersi un'elevata intensità competitiva. In un contesto di questo tipo, la

manovra di un concorrente sul prezzo o sul prodotto viene rapidamente individuata dai

concorrenti e ingenera una catena di azioni e risposte che aumentano la concorrenza.

Un altro fattore che aumenta l'intensità competitiva si riscontra quando le imprese

hanno dimensioni, risorse e potere di mercato analoghi.

ANDAMENTO DELLA DOMANDA DEL SETTORE

Quando la crescita di un settore è rallentata e la domanda è stagnante o c'è una

contrazione delle vendite, l'intensità competitiva di quel settore aumenta. Qualsiasi

aumento di quota eventualmente conseguito da uno dei concorrenti si riflette

automaticamente in una riduzione delle vendite di almeno qualcuno degli altri

concorrenti. La protezione delle rispettive quote di mercato può innescare battaglie di

prezzo, che si traducono in una riduzione generalizzata della redditività.

STRUTTURA DEI COSTI, ECONOMIE DI SCALA E DIMENSIONI DEL MAGAZZINO

Se in un contesto competitivo l'incidenza dei costi fissi è elevata, se le economie di

scala sono elevate ed è necessario operare con un magazzino di dimensioni

considerevoli, le imprese competono aggressivamente per la quota di mercato e per

aumentarla sono fortemente tentate di ridurre i prezzi. Le conseguenze sull'intensità

competitiva sono rilevanti; in presenza di fasi di congiuntura sfavorevole, la redditività

delle imprese si contrae fortemente. 37

DIFFERENZIAZIONE DEI PRODOTTI

Nei business in cui operano numerose imprese che hanno saputo differenziare i loro

prodotti/servizi l'intensità competitiva è inferiore rispetto a quei business dove i

prodotti/servizi dei concorrenti sono 38

percepiti come indifferenziati dal mercato. In questi casi le decisioni di acquisto sono

orientate dal prezzo.

DIVERSITA' TRA LE IMPRESE E PRIORITA' STRATEGICHE ATTRIBUTITE AL BUSINESS

I concorrenti che operano in un determinato ambito competitivo possono avere

provenienze settoriali o geografiche molto diverse; o ancora diversa po' essere

l'importanza che attribuiscono all'attività che esercitano in quel determinato ambito

competitivo. Si può trattare di imprese famigliari mono-business o di grandi

multinazionali diversificate. Gli obiettivi delle imprese possono differire ed è meno

agevole identificare interessi comuni da difendere all'interno del settore; risultano, poi,

inesistenti politiche cooperative, mentre prevale la concorrenza.

BARRIERE ALL'USCITA

In alcuni business le imprese continuano a competere anche in presenza di una

redditività assai debole o addirittura negativa. Quello che spiega la permanenza di

queste imprese all'interno del settore è un complesso di fattori che ne rendono difficile

l'uscita. Quando questi fattori, detti barriere all'uscita, sono difficili da superare, la

concorrenza all'interno del business si intensifica.

Le barriere all'uscita possono essere ricondotte a cinque fattori:

1. la presenza di immobilizzazioni molto specializzate e quindi difficilmente

liquidabili;

2. gli alti costi d'uscita dal settore, dovuti alla legislazione sul lavoro;

3. la presenza di elevate interrelazioni con altri business;

4. i fattori psico-emozionali che si contrappongono alle valutazioni esclusivamente

economiche legate alla decisione di abbandonare il business;

5. le pressioni governative o sociali che si determinano per le conseguenze che

l'abbandono di un'attività può provocare.

4.2.2 Minaccia competitiva di nuovi entranti

I potenziali entranti sono imprese neocostituite o provenienti da altri business che si vanno

ad aggiungere alle imprese già operanti all'interno di un determinato ambito competitivo,

così d modificarne la struttura. Queste imprese introducono capacità produttiva

addizionale, maggiori risorse e aumentano il numero dei concorrenti diretti che competono

per accaparrarsi parte della clientela. A meno che la domanda del settore non sia in

crescita, queste nuove entrate produrranno un effetto di riduzione dei prezzi e ridurranno

le quote di mercato di alcune delle imprese esistenti. Inoltre le imprese esistenti saranno

spinte ad aumentare i loro investimenti per rendere più costoso e quindi meno agevole e

appetibile l'ingresso nel settore.

I fattori da cui dipende la rilevanza della minaccia rappresentata da potenziali nuovi

entranti, sono indicati in figura 4.4. 39

I fattori che possono ostacolare l'ingresso di nuove imprese in un business sono per lo

più riconducibili a quelle che vengono definite barriere all'entrata.

Esistono sette diverse barriere all'entrata:

1. economie di scala. Il costo unitario di produzione si riduce all'aumentare delle

quantità prodotte in un determinato periodo; questo è l'effetto noto come

“economia di scala”, che si può applicare a seconda dei settori, oltre che sulla

produzione, sul marketing, sulla ricerca, sulla distribuzione e sui servizi. Se le

economie di scala necessarie per operare in un settore sono particolarmente

elevate, i potenziali entranti devono mettere in conto lo svantaggio di costo che

dovrebbero sopportare nei confronti delle imprese consolidate. Quindi, tanto più

elevate saranno le economie di scala, tanto meno rilevante sarà la minaccia di

nuove entrate nel settore. Nonostante le economie di scala restino un fattore

importante, la crescente rilevanza della personalizzazione dei prodotti/servizi

che caratterizza molti settori e l'introduzione di soluzioni tecnologiche

innovative, hanno parzialmente ridotto la loro rilevanze come barriera

all'entrata;

2. differenziazione del prodotto. Le imprese consolidate dedicano spesso gran

parte delle loro risorse a differenziare il proprio prodotto/servizio, talvolta anche

solo sul piano della notorietà dei loro marchi. L'effetto che si aspettano di

ottenere è quello di far sì che i loro prodotti siano percepiti come unici dal

mercato. Questa è probabilmente la barriera all'entrata più importante in molti

settori del largo consumo;

3. fabbisogno di capitali. In alcuni settori di fabbisogno di capitali investiti in

impianti, macchinari, magazzino, attività di marketing o altri fattori critici per

l'attività, come gli investimenti iniziali, è particolarmente elevato. Altri settori

richiedono la capacità di finanziare il credito al consumo, il magazzino o

semplicemente comportano perdite iniziali che dovranno essere assorbite con

una capacità di finanziamento. Conseguentemente si riduce il numero delle

imprese che dispone delle risorse necessarie;

4. costi di riconversione. Le imprese che sono più probabilmente interessate ad

accedere a un determinato settore sono quelle che provengono da altri settori

nei quali le tecnologie, i canali distributivi, le MP e i modelli di marketing sono 40

simili a quelli prevalenti nel settore obiettivo della diversificazione. Tanto minori

riconversione,

saranno i costi, detti di richiesti per adattare l'attività originaria

alle esigenze di quella del settore al quale si vuole accedere, tanto più agevole

sarà l'ingresso per queste imprese e più basse le barriere all'entrata; 41

5. accesso ai canali distributivi. Il potenziale entrante in un determinato

business deve innanzitutto assicurare la commercializzazione dei propri

prodotti. In molti settori le relazioni esistenti tra le imprese consolidate e i

distributori sono talmente salde da rendere improbabile o molto oneroso

l'ingresso di nuove imprese. Soprattutto in settori come quello dei prodotti

alimentari deperibili, la possibilità di accesso alla distribuzione per i nuovi

entranti sono assai limitate e richiedono elevatissimi investimenti in campagne

di promozione e di merchandising;

6. vantaggi di costo indipendenti dai volumi. In alcuni settori le imprese

consolidate beneficiano di vantaggi di costo che non sono riproducibili dai nuovi

entranti potenziali. In generale si tratta di quei vantaggi di costo che sono noti

economie di esperienza,

come riconducibili all'apprendimento che le imprese

consolidate hanno saputo tradurre in vantaggi pratici nel corso del tempo;

7. politica pubblica. Disporre di una concessione governativa è spesso la condizione

necessaria per operare in un determinato settore. In generale i settori in cui

l'ingresso è fortemente regolamentato sono detti “protetti” dall'ingresso di nuove

imprese. In alcuni casi le barriere istituzionali e legali possono tradursi in aggravi di

costo; altre volte si traducono nell'impossibilità legale di operare, in mancanza di

autorizzazioni. In alcuni settori è possibile che l'ingresso di nuove imprese provochi

una serie di ritorsioni da parte delle imprese consolidate tali da scoraggiare gli

entranti potenziali. Queste ritorsioni si potrebbero tradurre in drastici tagli di prezzi,

in manovre di diversificazione; gli effetti di queste possibili ritorsioni sono quindi

analoghi a quelli costituiti dalle barriere all'entrata. La minaccia competitiva di nuovi

entranti si modifica in relazione ai cambiamenti che possono riscontrarsi sulle

barriere all'entrata e in relazione a trasformazioni intervenute in segmenti

importanti di un settore, che possono determinare conseguenze sulle barriere

all'entrata dell'intero settore.

APPROFONDIMENTO PAG 68

4.2.3 Minaccia dei prodotti sostitutivi

I prodotti sostitutivi sono beni o servizi che soddisfano bisogni analoghi a quelli dei

prodotti o servizi di un determinato settore, utilizzando tecnologie e modalità di

realizzazione diverse rispetto a quelle dei prodotti concorrenti. La presenza anche solo

teorica di prodotti sostitutivi costituisce di fatto un vincolo al potenziale di sviluppo di

un business e alle politiche di prezzo delle imprese concorrenti.

Inoltre la presenza di sostitutivi può comprimere moltissimo le redditività delle imprese

del settore. 42

RAPPORTO QUALITA'-PREZZO

La minaccia proveniente dai prodotti sostitutivi è alimentata principalmente

dell'evoluzione tecnologica che potrebbe consentire di sviluppare beni che hanno un

rapporto qualità-prezzo più favorevole di quello dei prodotti esistenti. Per valutare la

minaccia reale dei sostitutivi è necessario considerare le funzioni soddisfatte dai

prodotti del business di riferimento.

COSTI DI RICONVERSIONE

La rilevanza dei costi che il cliente deve sostenere rivolgendosi ai prodotti sostitutivi

può influenzare la rilevanza della minaccia competitiva degli stessi.

PROPENSIONE DEGLI ACQUIRENTI

Non tutti i clienti di beni industriali e di beni di largo consumo reagiscono nello stesso

modo di fronte alla possibilità di passare a prodotti sostitutivi. Una parte del mercato si

comporta da pioniere e anticipa i cambiamenti; un'altra parte resiste al cambiamento

e preferisce i prodotti che conosce meglio e a cui si è sempre affidato. L'avvento delle

tecnologie digitali ha rivoluzionato l'assetto strutturale di molti business; in questo

caso l'impatto dei sostitutivi è il fattore che influenza maggiormente la formulazione

delle strategie competitive delle imprese che operano in questi business. Un altro

fattore che influenza la propensione degli acquirenti a utilizzare dei sostitutivi è

rappresentato dall'esposizione al rischio o dalla percezione di un rischio legato alla

sostituzione. Tuttavia l'eventualità che qualcosa non funzioni nel sostitutivo o anche

solo la diversa percezione di questo rischio potrebbe modificare significativamente la

propensione alla sostituzione dei diversi attori.

4.2.4 Potere contrattuale dei fornitori

I fornitori delle imprese in un determinato ambito competitivo possono esercitare un

potere contrattuale sui loro clienti aumentando i prezzi delle loro forniture o

riducendone la qualità. La pressione competitiva dei fornitori sulle imprese che

operano in un determinato ambito competitivo è tanto maggiore quanto più è elevato

il loro potere contrattuale.

I fattori che determinano la pressione competitiva dei fornitori sulle imprese che operano

in un determinato business sono riconducibili al potere contrattuale relativo e alla

sensibilità degli acquirenti al prezzo. Ha senso distinguere queste due fonti della capacità

strutturale,

competitiva poiché mentre la prima è cioè riguarda le caratteristiche dei

settori, rispettivamente dei fornitori e dei loro clienti, la seconda è più specifica delle 43

imprese. Inoltre va sottolineato che l'utilizzo del potere contrattuale non è un

meccanismo automatico, ma una possibilità aperta alle imprese. I fattori che

determinano il potere contrattuale relativo e la sensibilità degli acquirenti al prezzo

sono indicati in fig. 4.6.

Il potere contrattuale del fornitore o dell'acquirente varia in base a una serie di

caratteristiche del mercato e all'importanza relativa del fornitore o del cliente.

La figura 4.7 riassume i fattori che determinano il potere contrattuale dei fornitori, che

andiamo ora a trattare.

GRADO DI CONCENTRAZIONE DEL SETTORE

Se i fornitori delle imprese che operano in un determinato ambito competitivo sono

pochi e di dimensioni maggiori rispetto a quelle dei loro clienti è probabile che essi

riescano ad imporre il loro potere contrattuale, che si tradurrà in aumenti dei prezzi e/o

in riduzione della qualità.

ESISTENZA DI PRODOTTI SOSTITUTIVI, GRADO DI DIFFERENZIAZIONE DEI

PRODOTTI E COSTI DI

RICONVERSIONE

I fornitori hanno un forte potere contrattuale quando:

 non esistono prodotti sostitutivi soddisfacenti rispetto a quelli di cui

tradizionalmente si approvvigionano le imprese che operano in un determinato

business;

 i prodotti che offrono sono fortemente differenziati;

 il passaggio ad altri fornitori determina elevati costi di riconversione che

insorgono quando i clienti sostengono dei costi, in seguito al cambiamento di

fornitore. Tali costi sono talvolta così elevati da rendere molto improbabile che

un cliente consideri di rifornirsi da un nuovo fornitore che, per compensare il

costo di riconversione, dovrebbe offrire un prezzo particolarmente contenuto e

quindi probabilmente poco o per nulla remunerativo. I costi di riconversione

possono comprendere l'addestramento del personale, le spese per nuove 44

attrezzature e i costi psicologici derivanti dai cambiamenti che impone la

conclusione di un rapporto consolidato nel tempo con il fornitore tradizionale.

DIFFUSIONE DELL'INFORMAZIONE 45

Quando il grado di trasparenza del mercato è limitato, le imprese del settore hanno

poche informazioni sull'esistenza di fornitori diversi rispetto a quelli da cui si

riforniscono tradizionalmente. Queste circostanze avvantaggiano i fornitori, i quali

potranno praticare condizioni di prezzo e qualità più favorevoli di quanto potrebbero

fare, se le imprese del business considerato avessero a disposizione più informazioni.

INCIDENZA PERCENTUALE DEGLI ACQUISTI DELLE IMPRESE DEL SETTORE RISPETTO AL

VOLUME DEI LORO FORNITORI

Se il volume degli acquisti delle imprese del business considerato è modesto rispetto

al volume delle vendite dei loro fornitori, questi ultimi avranno un elevato potere

contrattuale.

CRITICITA' DEI PRODOTTI ACQUISTATI

Se le MP acquistate dalle imprese del settore influenzano significativamente la qualità

dei loro prodotti, i fornitori avranno un elevato potere contrattuale.

INCIDENZA PERCENTUALE DEL COSTO DEI PRODOTTI RISPETTO AI COSTI TOTALI DELLE

IMPRESE DEL SETTORE

Se i prodotti di cui si approvvigionano le imprese del business considerato

costituiscono una percentuale trascurabile dei loro costi totali, allora è probabile che la

sensibilità al prezzo da parte di queste imprese sia poco elevata. Di conseguenza i

fornitori avranno un potere contrattuale maggiore di quello che potrebbero avere se le

loro forniture incidessero maggiormente sulla struttura dei costi dei loro clienti.

SITUAZIONE ECONOMICO-FINANZIARIA RISPETTIVA DEI FORNITORI E DEI LORO CLIENTI

Quando le imprese che entrano in relazione attraverso una situazione economico-

finanziaria difficile, aumenta il loro livello di attenzione nella ricerca di migliori

condizioni di fornitura/approvvigionamento e questo modifica la loro sensibilità al

prezzo.

INTEGRAZIONE VERTICALE

Se i fornitori possono esercitare un'incredibile minaccia di integrazione a valle, il loro

potere contrattuale ne risulterà aumentato. La minaccia è tanto più credibile quanto

più le imprese dispongono anche delle risorse finanziarie necessarie ad attuare

l'integrazione.

4.2.5 Potere contrattuale degli acquirenti

I clienti delle imprese in un determinato ambito competitivo tendono a massimizzare la

loro redditività minimizzando i costi di fornitura; la relazione transazionale tra questi

due gruppi di imprese può configurare una contrapposizione di interessi.

La pressione competitiva dei clienti sulle imprese che operano in un determinato

ambito, è tanto maggiore quanto più elevato è il loro potere contrattuale. I fattori che

determinano il potere contrattuale relativo nelle relazioni tra le imprese che operano in

un business e i loro clienti, sono simili a quelli contenuti nella relazione con i fornitori. Il

loro effetto sarà favorevole agli acquirenti quando si invertiranno le condizioni che

favorivano il potere contrattuale dei fornitori.

Anche qui i clienti cercheranno di approvvigionarsi alle migliori condizioni, cosa che si

tradurrà in maggior pressione competitiva e possibilmente minor redditività per le

imprese del settore oggetto dell'analisi. Negli ultimi anni le relazioni con i clienti e la

qualità del servizio prestato hanno assunto un'importanza critica, tanto da poter

essere considerate come veri e propri fattori critici di successo.

I fattori che determinano il potere contrattuale degli acquirenti sono gli stessi

indipendentemente dal fatto che si tratti di individui o di altre imprese industriali o

commerciali; ciò che cambia è la sensibilità al prezzo, che risulta maggiore per gli

individui soprattutto quando acquistano beni la cui qualità non riveste ai loro occhi

particolare importanza, cioè beni indifferenziati o beni cari in rapporto ai loro redditi.

Le imprese commerciali dispongono di un potere contrattuale particolarmente elevato

sui produttori quando possono influenzare il comportamento d'acquisto dei clienti.

A seconda dei settori, alcune forze potranno diventare prevalenti rispetto ad altre.

Nei beni di largo consumo, ad esempio, il potere contrattuale delle catene della grande

distribuzione organizzata è probabilmente il fattore decisivo nella dinamica

competitiva.

4.3 Fattori critici di successo

L'analisi svolta attraverso lo schema delle cinque forze di Porter consente di valutare

le aspettative di redditività media di un settore. Tuttavia è necessario valutare i fattori

competitivi dominanti in un settore e i vincoli all'interno dei quali possono essere

attuate le alternative strategiche delle imprese.

Ciò significa comprendere come si distribuisce la redditività tra le imprese che

competono in quel settore e cosa spiega le diverse performance delle imprese.

I fattori critici di successo sono gli elementi alla base del vantaggio competitivo che

un'impresa può acquisire, rispetto ai suoi concorrenti, in un determinato ambito

settoriale; è dai fattori critici di successo che dipendono l'efficacia potenziale delle

strategie, le scelte di posizionamento e le possibilità di sviluppo e sopravvivenza

dell'azienda. I fattori critici di successo variano al variare dei settori, e il peso attribuito

a ciascuno di essi dovrebbe riflettere la loro incidenza sul posizionamento competitivo

dell'impresa all'interno di un determinato settore.

4.3.1 Identificazione e valutazione dei fattori critici di successo

I fattori critici di successo sono le modalità con cui si soddisfano i clienti e si

sopravvive alla concorrenza. Si può far riferimento a due domande fondamentali:

1. Cosa vogliono i nostri clienti?

L'impresa deve interrogarsi sui bisogni reali del mercato e sui comportamenti

d'acquisto consolidati. E' dunque fondamentale un attento esame dei bisogni dei

clienti, del loro comportamento d'acquisto e dei fattori che influenzano le loro scelte;

2. Cosa deve fare l'impresa per sopravvivere alla concorrenza?

Si riferisce al fatto che l'analisi della concorrenza può essere utile anche per

individuare i fattori critici di successo.

Le imprese concorrenti che operano in un settore emergente adottano spesso

comportamenti diversi, talvolta contrastanti; ad esempio alcuni creano una loro rete

distributiva, mentre altri si affidano a intermediari, o ancora alcuni investono in

pubblicità, mentre altri non comunicano per niente.

A mano a mano che il settore si consolida e si avvia verso la maturità, alcune opzioni

strategiche sembrano convergere verso scelte più omogenee all'interno del settore.

Questa selezione naturale contribuisce a definire i punti di passaggio obbligato per le

imprese.

Ad esempio, nel settore alberghiero, la scelta di una buona localizzazione costituisce

già una condizione sufficiente per prevedere la sopravvivenza o meno dell'attività.

4.4 Critiche al modello di Porter

Lo schema delle cinque forze competitive di Porter ha riscosso grande successo

soprattutto per le sue applicazioni in ambito manageriale, ma non sono mancate

comunque delle critiche sul piano teorico. L'aspetto più discutibile dello schema di

Porter riguarda il paradigma “Structure-Conduct-Performance”, che sta alla base del

modello.

Gli altri punti su cui sono concentrate le critiche più fondate sono:

 la presenza di rapporti di complementarietà, oltre ai rapporti di sostituzione tra i

prodotti;

 la crescente turbolenza che caratterizza molti settori, che renderebbe poco utile la

rappresentazione statica competitiva fornita dallo schema delle cinque forze

competitive di Porter;

 la presenza di rapporti di natura cooperativa o di altra natura e non solo competitiva

tra le imprese di un settore.

PRODOTTI COMPLEMENTARI

Il modello di Porter non considera i prodotti complementari, ossia i prodotti il cui uso,

congiunto a quello del prodotto di riferimento, aumenta l'utilità per il consumatore e

determina un valore superiore al valore dato dall'utilizzo disgiunto dei due prodotti. Si

tratta per esempio delle cartucce per le stampanti o dei detersivi per le lavatrici.

Quando i prodotti complementari tendono a identificarsi con il prodotto complessivo,

essi hanno poco valore per i clienti come prodotti separati, in quanto i clienti

tenderanno a valutare l'offerta nel suo insieme. Peraltro se un'impresa è in grado di

proporre congiuntamente dei prodotti complementari, è in grado di rafforzare la

propria posizione competitiva e la propria redditività, come nel caso di Nespresso e

Illy, che propongono macchine elettriche che utilizzano capsule speciali.

In alcuni casi la maggior parte dei profitti deriva dal prodotto complementare più che

da quello di riferimento; Nintendo ha risolto questo problema rilasciando licenze agli

sviluppatori e controllando la produzione e la distribuzione del software.

Secondo i critici di Porter i prodotti complementari dovrebbero essere considerati come

una forza aggiuntiva, la sesta, rispetto a quelle considerate dal suo schema per

l'analisi della concorrenza. Essi influenzano la situazione competitiva in maniera

opposta rispetto ai prodotti sostitutivi; mentre questi ultimi riducono il valore del

prodotto, i complementari lo aumentano. In realtà appare condivisibile quanto obietta

Porter a questa critica, e cioè che il complementare influenza la domanda dei prodotti

del settore, ma l'effetto che determina sulla redditività delle imprese del settore

dipende dall'impatto che produce sulle cinque forze competitive.

INSTABILITA' DEL SETTORE

Porter sostiene che la struttura del settore determina la concorrenza; Schumpeter

(1912) e la scuola austriaca ritenevano invece che fosse la concorrenza a trasformare

la struttura di un settore. Un settore che preveda un monopolio dell'offerta è molto

appetibile e spinge le imprese a entrare, alternandone la struttura originaria.

In generale si distinguono settori consolidati in cui le nuove entrate avvengono in

maniera lenta e i cambiamenti non sono così distruttivi come vorrebbe Schumpeter; e

altri settori, detti invece “Shumpeteriani”, caratterizzati da rapide innovazioni di

prodotto e ripide curve di esperienza, come nel caso del settore dei telefonini. In

questi settori di ipercompetizione, i concorrenti devono muoversi rapidamente per

costruire i propri vantaggi e intaccare quelli degli avversari, ma il vantaggio acquisito è

transitorio e bisogna crearlo e rinnovarlo continuamente.

Le critiche al modello di Porter postulano spesso una visione statica della struttura del

settore da lui proposta, che in realtà non corrisponde a quanto proposto da Porter

stesso.

CONCORRENZA DINAMICA E TEORIA DEI GIOCHI

La principale obiezione posta allo schema di Porter è che esso non tiene conto delle

effettive interazioni tra le imprese: esse, infatti, non sempre assumono un

atteggiamento competitivo; a volte possono essere disponibili a una cooperazione,

anche tacita, o a una coalizione.

La teoria dei giochi è un modo singolare per affrontare il tema della concorrenza,

paragonandola a un gioco a cui partecipano dei concorrenti-giocatori che possono

effettuare delle azioni scegliendo tra alcune opzioni. Uno dei vantaggi di questa teoria

è la sua capacità di considerare i rapporti tra imprese concorrenti non solo sul piano

della competizione pura, ma anche sul piano della cooperazione; per questo fu coniato

il termine “co-opetition”, combinazione di “cooperation” e “competition”, a

sottolineare che i rapporti tra imprese hanno carattere dualistico, fatto di

collaborazione e competizione che spesso coesistono per spinta di natura

esogena(legate a trasformazioni regolamentari) o endogena.

Spesso le imprese realizzano che la possibilità di raggiungere un accordo è più

conveniente che competere. Infatti una guerra dei prezzi tra due concorrenti lascia

pressoché immutate le quote di mercato, ma abbassa

i profitti per tutti gli attori; in tal caso diventa più conveniente accordarsi per un prezzo

comune.

Gli ambiti competitivi si trasformano sempre più velocemente nel mondo degli affari e

questo fa sì che le relazioni inter-organizzative siano considerate un patrimonio

strategico e una fonte di vantaggio competitivo.

Capitolo 5 – Catena del valore e vantaggio competitivo

5.1 Il dibattito teorico sulle determinanti dei risultati di impresa

La teoria economica si è da sempre confrontata sui fattori che determinano il successo

di un'impresa, misurato attraverso i risultati economici realizzati nel medio termine.

L'interpretazione dominante, quasi esclusiva, era quella dell'Industrial Organization

(IO) che proponeva una spiegazione strutturale per valutare l'attrattività dei settori e,

determinando il grado di intensità della concorrenza, per predire le performances

attese dalle imprese del settore.

Dagli anni Ottanta si afferma, però, una prospettiva teorica, la “resource based view”

(o RBV) che considera l'utilizzo delle risorse specifiche, e talvolta esclusive delle

imprese, come fattore esplicativo del loro successo. Questa impostazione parte da una

critica del paradigma strutturale, stabilisce un legame con il contributo di Penrose

(1959), la quale spiegava la crescita delle imprese con le risorse da esse detenute, e

sposta la spiegazione del vantaggio competitivo e, di conseguenza, delle performance

delle imprese, sul ruolo critico di risorse scarse e difficilmente replicabili.

La RBV si è affermata con difficoltà in ambito strategico; il motivo è riconducibile sia a

un'oggettiva iniziale mancanza di chiarezza nelle basi concettuali, sia a una relativa

minore definizione delle condizioni di applicazione rispetto al modello dominante

“porteriano”. Secondo la RBV, se i risultati economico-finanziari di un'impresa sono

soddisfacenti e se sono migliori di quelli dei concorrenti è perché essa dispone di

risorse e di competenze che hanno saputo coltivare e impiegare in ambiti competitivi

favorevoli.

Una terza più recente prospettiva teorica, detta “relazionale”, a partire da Dayer e

Singh individua nelle relazioni inter-organizzative e nelle capacità organizzative

necessarie per coordinare questi sistemi complessi, una fonte primaria di rendite e

quindi di vantaggio competitivo. Numerosi contributi che si collocano in questo filone

di studio enfatizzano la rilevanza strategica delle relazioni di collaborazione inter-

organizzativa, evidenziandone il ruolo svolto nel condizionare le dinamiche aziendali

rispetto all'influenza esercitata dall'ambiente esterno e nel condizionare l'accesso delle

imprese alle risorse materiali e immateriali necessarie per competere efficacemente.

Inoltre le relazioni di collaborazione inter-organizzativa si ritengono risorse difficili da

imitare.

In questo capitolo si analizza come l’impresa configura e svolge le sue attività e quindi

come crea valore; di qui il concetto di catena del valore viene usato come strumento

per svolgere l’analisi.

L'analisi del valore si basa sul presupposto che l'obiettivo di un'attività sia quello di

creare valore per i suoi clienti e che il valore che l'impresa ha saputo creare per il

cliente si traduca in redditività.

5.2 Catena del valore

Secondo la definizione che ne ha dato Michael Porter (1985) e che adottiamo, la

catena di valore è il modo in cui l'impresa svolge le singole attività, attuando una

certa strategia che risente della sua storia e delle specificità economiche dell'attività

stessa.

La catena del valore disaggrega l'impresa nelle sue attività strategicamente

rilevanti allo scopo di comprendere cosa determina l'andamento dei costi, le fonti e

i potenziali di differenziazione esistenti. L'analisi della catena del valore diventa la

base per identificare la natura del vantaggio competitivo che l'impresa intende

perseguire e conseguentemente per sviluppare la strategia.

La catena di valore rappresenta graficamente il valore totale generato

dall'attività dell'impresa in un determinato business e mette in evidenza due

componenti:

1. attività generatrici di valore: attività fisicamente e tecnologicamente distinte,

svolte dall'impresa;

2. margine: differenza tra valore totale e costo complessivo per eseguire le

attività generatrici di valore.

Ciò che è bene tenere in considerazione per utilizzare lo strumento della catena di

valorizzazione è quanto segue:

in termini competitivi il valore è la somma che i compratori sono disposti a

- pagare per quello che l'impresa fornisce loro;

la misura è il ricavo totale;

- nel perseguire un vantaggio competitivo l'impresa deve guardare al valore e

- non al costo, che può aumentare per consentire di spuntare prezzi più elevati.

Per costruire la catena del valore di un'impresa è necessario:

identificare le attività generatrici di valore;

definire i contenuti in relazione al settore nel quale l'impresa opera;

evidenziare i legami verticali e orizzontali tra le attività della catena di

valore.

5.2.1 Identificare le attività generatrici di valore

Con la catena del valore è possibile rappresentare le attività di un'impresa

distinguendo tra:

1. attività primarie o di base, che consistono:

nella movimentazione delle materie prime e dei componenti e nella creazione

fisica del

prodotto/servizio;

nel marketing, nella distribuzione e nella vendita dei prodotti e nel loro

trasferimento al compratore; nell'esistenza post-vendita e, in generale, nei

servizi offerti alla clientela.

Si tratta quindi delle attività che consentono di creare fisicamente i prodotti o servizi

che saranno destinati ai clienti. Più analiticamente, tra le attività primarie, Porter

distingue:

la logistica in entrata, che riguarda le attività della gestione dei materiali,

della gestione di magazzino, del controllo delle scorte, della programmazione

dei vettori di trasporto, della

restituzione ai fornitori dei prodotti acquistati non conformi agli ordini;

le attività operative, che consistono nella trasformazione degli input nel

prodotto/servizio finale; la logistica in uscita, che riguarda la raccolta,

l'immagazzinamento e la distribuzione del prodotto agli acquirenti. Si fa qui

riferimento alle attività di stoccaggio dei prodotti finiti, alla gestione dei

materiali e alle procedure di gestione degli ordini dei clienti;

il marketing e le vendite, che consistono nel rendere disponibili i prodotti

agli acquirenti e nel facilitarne e sollecitarne l'acquisto. In questo ambito

rientrano la pubblicità, la promozione, la

gestione della forza vendita;

i servizi, che includono tutte le attività orientate a migliorare o mantenere il

valore del prodotto. Si tratta dell'installazione dei prodotti, delle riparazioni e

della fornitura dei prezzi di ricambio

2. attività di supporto, così denominate perché sostengono le attività primarie

aumentandone l'efficienza e l'efficacia. Esse consistono:

nel procurare gli input necessari per alimentare le attività di base

e infrastrutturali; nell'innovare e migliorare i prodotti e i processi;

nel gestire gli aspetti organizzativi e le risorse umane;

nell'assicurare i servizi di amministrazione e controllo a tutta l'impresa.

Le attività infrastrutturali sostengono l'intera catena del valore, a differenza delle

attività di supporto che si riferiscono a quelle primarie.

Più analiticamente, tra le attività di supporto, Porter distingue:

gli approvvigionamenti, intesi come le attività che consentono l'acquisto

degli input utilizzati nei diversi processi dell'impresa;

lo sviluppo della tecnologia, che riguarda l'insieme delle attività volte a

migliorare i prodotti e i

processi;

la gestione delle risorse umane, che si articola nelle attività che riguardano

la ricerca e selezione del personale e le procedure di assunzione, di

amministrazione, di addestramento e di mobilità

del personale;

le attività infrastrutturali, che ricomprendono l'insieme delle attività di

direzione e controllo dell'impresa; sono attività a sostegno dell'intera catena

del valore.

Ognuna di queste attività (primarie o di supporto) può incrementare il valore e

trasformarsi in un vantaggio competitivo.

5.2.2 Definire i contenuti in relazione al settore nel quale l'impresa opera

Attraverso la catena del valore generica, Porter intende elaborare uno strumento

universale che si applichi indipendentemente dal settore nel quale opera l'impresa.

Pertanto raffigura uno schema nel quale le attività di base e quelle di supporto hanno

una dimensione equivalente.

Tuttavia l'incidenza relativa, in termini di costo, di ciascuna attività della catena del

valore, varia a seconda dei settori e per le diverse imprese. Al momento

dell'applicazione dello strumento della catena del valore a un caso specifico si potrà

quindi rappresentare l'ampiezza delle diverse attività in relazione ai costi totali.

Nell'elaborazione della catena del valore generica, Porter prende come riferimento un

settore manifatturiero, quello della produzione di fotocopiatrici.

Non è detto che in tutti i settori le attività abbiano la medesima sequenza:

acquisizione degli input, loro trasformazione, trasferimento e stoccaggio del prodotto

finito, sua commercializzazione ed erogazione dei servizi post-vendita.

Applicando le logiche della catena del valore, la suddivisione delle attività può

spingersi fino a identificare attività sempre più specifiche e circoscritte, ancorché

distinte dalle altre.

Le attività di base della catena del valore possono essere ulteriormente scomposte,

come mostra la figura

5.3. La denominazione delle attività generatrici del valore illustrata nella catena del

valore generica è arbitraria e può quindi variare per favorire una migliore

rappresentazione nel settore di riferimento.

La rappresentazione dell'attività dell'impresa fornita dalla catena del valore appare

interessante per efficacia illustrativa e semplicità di elaborazione. Tuttavia non bisogna

cadere nell'errore di pensare al funzionamento dell'impresa come a una successione

sequenziale di attività.

L'impresa è, al contrario, un insieme di attività e di risorse condivise.

5.2.3 Evidenziare i legami verticali e orizzontali tra le attività della catena del valore

La catena del valore evidenzia un sistema di attività interdipendenti, legate tra loro in

termini di risorse allocate e di competenze necessarie. I legami tra le attività sono dati

dalle relazioni che si determinano tra il modo in cui viene svolta una certa categoria di

attività generatrici di valore e di costo o la performance di un'altra. Per esempio se

un'impresa decide di impegnarsi direttamente nella formazione del personale avrà

meno necessità in termini di selezione di candidati provenienti dal mercato del lavoro.

E' importante ricercare i collegamenti tra le attività della catena del valore. Il

vantaggio competitivo deriva molto spesso dai collegamenti tra le varie attività, oltre

che dalle singole.

I collegamenti possono portare al vantaggio competitivo in due modi:

attraverso l'ottimizzazione:

1. i collegamenti spesso rispecchiano il trade-off tra le

varie attività allo scopo di ottenere lo stesso risultato globale. L'impresa deve

ottimizzare i collegamenti nei quali si riflette la sua strategia orientata al

vantaggio competitivo;

attraverso il coordinamento:

2. i collegamenti possono anche riflettere la necessità

di coordinare le attività. Essere in grado di coordinare i collegamenti spesso

riduce i costi o enfatizza la differenziazione.

I collegamenti più ovvi sono quelli tra le attività di supporto e le attività primarie,

rappresentate nella figura 5.4 dalle linee tratteggiate sulla catena del valore.

Collegamenti esistono anche tra le attività primarie.

La figura 5.5 mostra il collegamento tra le attività di produzione e l'attività di servizio

post-vendita. La qualità del prodotto e dei controlli svolti durante la produzione

influisce direttamente sull'organizzazione, l'importanza e il costo dell'attività di

servizio.

5.3 Sistema del valore

La catena del valore è coinvolta in un flusso più ampio di attività e di imprese che si

articola verticalmente per successivi livelli di trasformazione; tale flusso,

rappresentato nella figura 5.6, è ciò che Porter chiama “sistema del valore”. La

maggior parte dei beni e servizi viene prodotta da un flusso di attività.

La creazione e la sostenibilità del vantaggio competitivo dipendono non solo dalla

comprensione della catena del valore di un'impresa, ma anche dall'interazione che

questa impresa è in grado di assicurare con tutti gli altri attori che contribuiscono a

creare valore per il cliente. valore a monte,

I fornitori hanno le loro catene del valore, cioè le quali creano e

consegnano gli input acquistati e usati nella catena dell'impresa di riferimento, la

valore a valle,

quale a sua volta proporrà i suoi prodotti al mercato, cioè degli

intermediari e poi del consumatore finale. I canali svolgono, poi, attività addizionali

che influenzano il cliente finale e le attività proprie dell'impresa fornitrice.

La società di consulenza McKinsey & Company ha sviluppato il concetto di “business

system”, basato sull'idea che il vantaggio competitivo dell'impresa si consegue

intervenendo sulle funzioni aziendali e ridefinendo il sistema di business. Anche in

questo caso si parla di sistema, ma non ci si riferisce alle attività, non si fa distinzione

business system”

tra tipi di attività. Il “ rappresenta l'impresa come un insieme di

gruppi di attività strettamente collegati; in questo caso l'analisi del valore è stata

applicata all'evidenziazione delle conseguenze dei collegamenti tra attività primarie

dell'impresa.

Lo schema in figura 5.7 illustra la molteplicità dei fattori su cui un'impresa può far

leva per creare valore. Un'impresa potrebbe svolgere le attività tradizionali

introducendo elementi innovativi in una o più fasi e creando collegamenti nuovi tra

le attività, così da riformulare il business system.

La catena del valore rappresenta l'articolazione tra attività primarie e attività

secondarie in un determinato business, tuttavia un'impresa potrebbe operare in più

business.

L'individuazione delle relazioni tra le attività di catene del valore diverse all'interno

della stessa impresa può orientare le strategie dell'impresa e contribuire a suggerirle i

percorsi di investimento più appropriati.

5.4 Creazione del vantaggio competitivo

Il successo di un'impresa dipende dalla sua capacità di creare e mantenere nel tempo

un vantaggio competitivo rispetto alle imprese avversarie.

Il vantaggio competitivo si traduce, infatti, in una redditività superiore e sostenibile

che può essere ottenuta anche attraverso il posizionamento in un settore attrattivo.

Le dimensioni dell'ambito competitivo che influenzano la catena del valore sono le

seguenti: ambito del segmento, che determina il profilo dei prodotti/servizi realizzati

e degli acquirenti serviti;

grado di integrazione, che dà la misura di quanta parte delle attività sia

realizzata all'interno dell'impresa piuttosto che affidata all'esterno;

ambito geografico, che indica l'ampiezza dei mercati serviti dall'impresa;

ambito di settore, che indica l'ampiezza dei settori correlati nei quali

l'impresa compete con una strategia coordinata.

Certamente il vantaggio competitivo rappresenta una fonte chiave per lo sviluppo e la

sopravvivenza nel tempo del business.

Il vantaggio competitivo consiste, quindi, nella capacità di superare gli avversari

svolgendo attività strategicamente importanti in modo più economico o più efficiente;

un'impresa possiede un vantaggio competitivo sui suoi concorrenti quando ottiene in

modo continuativo livelli di redditività superiori.

Se il vantaggio competitivo è definito dalla capacità di ottenere una maggiore

redditività, è bene chiarire tuttavia, che il vantaggio competitivo non si manifesta

sempre in una maggiore redditività, infatti il processo di creazione del vantaggio può

avvenire attraverso percorsi differenti, che andiamo ora a trattare.

L'OTTIMIZZAZIONE DELLE FUNZIONI ELEMENTARI

Può essere ricercata per tutte le attività della catena del valore, anche se è di

fondamentale importanza dedicarsi alle attività “chiave”.

IL COORDINAMENTO INTERFUNZIONALE

Il vantaggio competitivo in questo caso è assicurato dal modo in cui le attività si

organizzano per creare valore al cliente, in maniera superiore rispetto alla

concorrenza.

IL COORDINAMENTO ESTERNO

In questo caso il vantaggio competitivo è basato sulla consapevolezza che l'impresa

non è isolata rispetto al suo contesto ambientale, in quanto presenta legami a monte,

con i fornitori, e a valle, con i distributori. In questa prospettiva la costruzione del

vantaggio si basa su una capacità esclusiva di coordinamento a monte e a valle

dell'impresa. I sistemi di produzione “just-in-time”, resi popolari dall'esperienza delle

grandi imprese giapponesi del settore automobilistico, si basavano su questa capacità

esclusiva.

Spostando l'attenzione sulle modalità attraverso cui le imprese raggiungono il

vantaggio competitivo, è possibile identificare:

il vantaggio di costo: l'impresa ottiene un vantaggio di costo fornendo un

prodotto o servizio simile a quello dei concorrenti a un prezzo inferiore;

il vantaggio di differenziazione: l'impresa ottiene tale vantaggio

differenziando il prodotto o servizio in modo tale che il cliente sia disposto a

pagare un differenziale di prezzo superiore al costo addizionale che questa

offerta eventualmente comporta.

L'impresa che sceglie di perseguire un vantaggio di costo si pone l'obiettivo di

diventare leader di costo nel settore in cui l'impresa trova e sfrutta le fonti del

vantaggio di costo e vende un prodotto standardizzato;

diversamente, l'impresa che persegue un vantaggio di differenziazione, fornisce al

cliente qualcosa di unico, che ha valore al di là di una semplice offerta a basso prezzo.

La scelta di uno dei due obiettivi determina lo sviluppo di

strategie differenti. In generale Porter ha individuato tre tipi

di strategia:

1. la leadership di costo;

2. la differenziazione;

3. la focalizzazione. campo d'azione

La variabile che determina la strategia di focalizzazione è il

dell'impresa; le stesse strategie di leadership di costo o di differenziazione, combinate

con la scelta di competere in un segmento ristretto invece che in un mercato allargato,

si traducono in una strategia di focalizzazione.

Anche se Porter considera le strategie di costo e di differenziazione come

mutualmente esclusive, nella pratica dell'impresa che si pone l'obiettivo di diventare

leader di costo, non sono del tutto escluse scelte legate al differenziare la propria

offerta per soddisfare il cliente, seppur con prodotti più semplici e standardizzati;

stessa riflessione vale per le imprese che scelgono di competere differenziandosi dai

propri concorrenti, per cui non curarsi dei costi è un lusso che nessun business può

permettersi.

Questa posizione verrà poi rafforzata da Chan Kim e Mauborgne, che sostengono

l'esigenza di accedere a nuovi modelli di business, i cosiddetti “Oceano Blu”,

spezzando il trade-off tra costo e valore.

5.4.1 Leadership di costo

In generale una strategia di costo è preferibile quando:

 il prodotto/servizio offerto è omogeneo;

 le opportunità di competere su altri ambiti sono limitate;

 la concorrenza si intensifica, anche nei settori differenziati.

L'applicazione della strategia di costo richiede di ragionare prevalentemente secondo

la logica dell'ottimizzazione delle funzioni elementari.

I passaggi chiave da seguire sono:

identificare le fonti principali del vantaggio di costo all'interno del settore;

o valutare le condizioni di costo dell'impresa, disaggregandola nelle sue diverse

o attività e determinando la loro importanza relativa sul costo totale del prodotto;

utilizzare i dati emersi dall'analisi dei costi per identificare i fattori che

o influenzano la determinazione dei costi;

una volta accertata l'esistenza di un margine di riducibilità dei costi, formulare la

o

strategia.

Per poter attuare con successo una strategia di costo è necessario verificare se

l'impresa ha determinati requisiti in termini di risorse e competenze, quali:

- capacità di finanziare

- capacità di introdurre innovazioni di processo

- capacità di semplificare il prodotto

- efficienza distributiva

E in termini di condizioni organizzative, quali:

- controllo dei costi

- reporting frequenti

- oviettivi quantitativi, collegati a determinati incentivi.

Sviluppare una strategia di riduzione dei costi significa attuare tutti quei

comportamenti che rendono possibile lo sfruttamento dei fattori che determinano una

riduzione dei costi.

Nella figura sono indicati a sinistra i fattori che possono essere fonti del vantaggio,

mentre a destra le conseguenze dello sfruttamento delle fonti sui comportamenti.

Si deve ricordare, tuttavia, che esistono diversi limiti insisti nella strategia ci costo,

quali: le economie di scala sono utili soprattutto nel caso di prodotti omogenei, ma i

mercati di oggi sono sempre più differenziati; inoltre la rigidità e le dimensioni di

una possibile economia di scala non sono sempre compatibili con la mutabilità

della domanda; l'aumento delle dimensioni dell'impresa alla ricerca

dell'efficienza, può causare l'insorgere di diseconomie, generate da:

1. relazioni sindacali più difficili;

2. maggiori costi organizzativi e di coordinamento;

3. un più pesante impatto ambientale;

i concorrenti possono vanificare il vantaggio di costo con l'introduzione di

innovazioni tecnologiche; l'eccessiva enfasi sui costi potrebbe tradursi in

impossibilità al cambiamento e all'innovazione; l'esperienza può essere acquisita

anche con modalità alternative all'aumento del volume cumulato di prodotto.

La figura 5.10, mostra come si trasforma la catena di valore di un'impresa nel caso in

cui quest'ultima persegua l'obiettivo della leadership di costo nel proprio ambiente.

L'effetto della riduzione dei costi va perseguito sull'insieme delle attività della catena

del valore e in questo senso la disaggregazione delle attività consente di:

evidenziare le quali possono essere le attività di cui è possibile condividere i

costi tra business diversi; determinare meglio le determinanti di costo, al di là

dell'effetto esperienza.

Queste procedure, supportate dall'impiego dell'”activity based costing”, consentono di

definire con maggior efficacia le procedure rivolte al contenimento dei costi.

5.4.2 Differenziazione

I tratti essenziali di una strategia di differenziazione sono:

coinvolge tutti gli aspetti relativi al modo in cui l'impresa svolge la propria

- attività e gestisce le relazioni;

è fondata sull'unicità dell'offerta.

-

L'applicazione di questo secondo tipo di strategia richiede di ragionare secondo la

logica del mercato, sfruttando tutti gli elementi che consentono all'impresa di essere

percepita come diversa, rispetto ai propri concorrenti. Una differenziazione viene

considerata tale se:

l'impresa offre qualcosa di unico;

gli acquirenti attribuiscono un valore a tale offerta;

va al di là di una semplice offerta basata su un

prezzo basso

I passaggi chiave per la formulazione di una strategia di differenziazione sono:

avere comprensione dei bisogni e delle

preferenze dei clienti; sviluppare un'assoluta

dedizione verso i clienti;

avere consapevolezza delle proprie

competenze; sviluppare capacità di

innovazione.

Per avere successo con una strategia di differenziazione, è necessario agire tanto sulle

attività materiali, quanto su quelle immateriali dell'offerta.

La differenziazione si può basare sulle caratteristiche fisiche, sulle prestazioni e sugli

al prodotto.

elementi complementari

La differenziazione basata sulle attività immateriali deve tenere conto del fatto che le

scelte del mercato riferite ai prodotti e servizi sono influenzate da fattori:

sociali

emozion

alipsicolo

giciesteti

ci.

E sono motivate dal desiderio di:

esclusività

;

individuali

tà;

sicurezza.

In quest'ottica l'impresa deve creare il vantaggio competitivo a partire dai fattori quali

per esempio il marchio, lo status o l'immagine; la differenziazione riferita ad aspetti

immateriali è più difficile da conseguire, ma se raggiunta assicura un vantaggio

competitivo più durevole nel tempo, perché basato su aspetti che sono meno imitabili

dalla concorrenza.

I requisiti in termini di risorse e competenze perché sia possibile sviluppare una

strategia di differenziazione con successo, sono:

competenze di

marketing;

competenze

tecnologiche;

innovazioni di

prodotto; ricerca di

base;

qualità;

coordinamento dei canali distributivi.

I requisiti in termini di condizioni organizzative, invece, sono:

coordinamento interfunzionale

capacità di attrarre forza lavoro

qualificata valutazioni

personalizzate dei collaboratori

La ricerca dei fattori di differenziazione può essere facilitata dall'impiego della catena

del valore come strumento che individua dove l'impresa dispone di vantaggi

competitivi e dove può creare il valore maggiore per il mercato. L'impresa, con la

strategia di differenziazione, riesce ad attuare dei comportamenti che generano un

valore accresciuto nella misura in cui riesce a far pagare i propri clienti un prezzo

superiore con un incremento meno che proporzionale del costo complessivo;

l'ampliamento del margine si ottiene, quindi, grazie al maggior valore riconosciuto dal

mercato, rappresentato dall'espansione del grafico in figura 5.12.

L'impiego della catena del valore per individuare le opportunità di conseguire un

vantaggio di differenziazione consiste nell'attuazione di quattro fasi:

1. costruire le catene del valore per l'impresa e per il cliente;

2. individuare i fattori determinanti dell'unicità per ciascuna attività, vedi fig. 5.13;

3. selezionare le variabili di differenziazione più vantaggiose: maggior potenziale a

costi inferiori, collegamenti tra le attività e sostenibilità;

4. identificare i collegamenti tra le catene del valore dell'impresa e del cliente:

valore per l'acquirente.

Infine si deve ricordare che anche per la strategia di differenziazione esistono dei

rischi, quali:

proporre un differenziale di prezzo troppo elevato rispetto ai concorrenti che

seguono strategie di

costo;

puntare su un fattore di differenziazione al quale il mercato non dà più

rilevanza;

l'imitazione dei concorrenti ha ristretto o addirittura annullato i fattori di

differenziazione, cosa che avviene soprattutto nei settori maturi.

Capitolo 6 – Risorse e competenze

6.1 Analisi delle risorse e competenze

La domanda di fondo è capire cosa rende un’impresa diversa dai suoi concorrenti. Una

possibile risposta è quella che consiste nell’immaginare questa impresa come una

combinazione unica di risorse e competenze, che sono fonte principale del vantaggio

competitivo. Questa combinazione specifica di risorse e competenze è stata sviluppata

dall’organizzazione nel corso della sua storia ed

è favorita dalla disponibilità di risorse umane, di sistemi tecnologici, di risorse fisiche,

finanziarie e organizzative. Le risorse sono gli input che vengono utilizzati e

trasformati nell’ambito dell’attività dell’impresa. Le risorse dell’impresa possono

essere classificate in cinque categorie:

- finanziarie

- fisiche

- umane

- tecnologiche

- organizzative

importante considerare che molte risorse non hanno un valore intrinseco di per

È sé, ma acquistano valore grazie al contributo che assicurano alla creazione di

competenze. Quando alcune competenze consentono all’impresa di operare

meglio dei concorrenti si è di fronte a competenze distintive: esse fanno

conseguire all’impresa posizioni di vantaggio competitivo. Le competenze

distintive di un’impresa sono il risultato di un processo di armonizzazione di skill

e risorse uniche e sono in grado di creare vantaggio competitivo in diversi

mercati. L’unicità della formula attiva un vantaggio di differenziazione. Alcune

risorse possono essere identificate e valutate agevolmente, essendo elencate e

quantificate nello stato patrimoniale; queste risorse vengono definite risorse

tangibili e sono:

Le risorse intangibili sono solo occasionalmente visibili per i contabili; infatti

possono essere iscritte a bilancio solo se sono state acquisite all’esterno. Le risorse

intangibili sono:

Grant distingue fin dall’origine le risorse in tre categorie, tangibili, intangibili e umane,

riconducendo a questo ultimo gruppo i vantaggi generabili da risorse quali cultura

aziendale, motivazione e know-how. Le risorse intangibili risultano meno visibili anche

per i concorrenti. Questa circostanza le rende più difficili da comprendere e da imitare

e su di esse è possibile basare lo sviluppo di competenze esclusive che si possono

tradurre in vantaggio competitivo sostenibile. Le imprese debbono costantemente

cercare di individuare e sfruttare il valore strategico delle loro risorse e quindi di creare

vantaggio competitivo. Nell’attuale contesto competitivo l’importanza di fattori

immateriali tende ad aumentare. Il ruolo delle risorse intangibili risulta molto più

cruciale nei processi di creazione di vantaggio competitivo. Un altro concetto

importante per capire cosa determina il vantaggio competitivo di un’impresa è quello

delle competenze. Le competenze di un’impresa consistono nella capacità di

combinare e organizzare in maniera esclusiva un insieme di risorse al fine di svolgere

un’attività o raggiungere un obiettivo. Le competenze sono quindi capacità che

emergono nel tempo e che consentono di integrare deliberatamente le risorse di cui

l’impresa dispone. Questo avviene tramite lo sviluppo, l’impiego e lo scambio di

informazioni e conoscenze all’interno del cosiddetto capitale umano dell’impresa. Il

capitale umano è l’insieme di quelle conoscenze, competenze e abilità di ogni

individuo che contribuiscono al benessere personale, economico e sociale. Si può

quindi affermare che le conoscenze fondamentali dell’impresa sono rappresentate

dalle competenze che questa ha saputo sviluppare. Gestire per competenze significa

individuare:

Le prestazioni eccellenti per una data attività;

Le persone che sono in grado di rendere tali prestazioni;

La natura delle competenze di cui sono portatori.

6.2Competenze distintive e vantaggio competitivo

Il successo di un’impresa e i suoi risultati economico-finanziari si spiegano quindi sia in

base alla posizione competitiva sia in base alla disponibilità di risorse e di competenze

esclusive. Nessuno di questi risultati è raggiungibile se l’impresa non dispone di alcuni

fattori di vantaggio rispetto alla concorrenza che il mercato ritiene importanti ed è

disposto a valorizzare. Questo vantaggio si definisce vantaggio competitivo. Un

vantaggio competitivo si costruisce a partire dalle caratteristiche del contesto

competitivo e dipende dalle modalità di impiego delle risorse che sono proprie

all’impresa. Tale vantaggio ha senso in strategia solo se sono soddisfatte le seguenti

tre condizioni:

1. Il mercato percepisce una differenza sostanziale tra i prodotti/servizi di

un’impresa e quelli dei suoi concorrenti;

2. Questa differenza dipende dalla/e capacità distintiva/e di cui dispone l’impresa

rispetto ai suoi concorrenti;

3. Tanto le differenze percepite dal mercato quanto la/le capacità distintiva/e sono

suscettibili di perdurare nel tempo.

Se il vantaggio competitivo di cui dispone un’impresa è difendibile dalla concorrenza

ed è suscettibile di rimanere tale nel tempo, si parla di vantaggio competitivo

sostenibile.

Per capire se un vantaggio competitivo di un’impresa è sostenibile nel lungo periodo

devono ricorrere i seguenti fattori:

Il vantaggio competitivo non si basa su un unico punto di forza;

Il settore è consolidato e si basa su più di una strategia dominante;

I concorrenti hanno a disposizione solo una gamma ristretta di opzioni

strategiche che li rende prevedibili.

Un altro modo di riconoscere le imprese che generano vantaggio competitivo è quello

di verificare se esse dispongono di strategie di creazione del valore che non sono

simultaneamente adottate da altri concorrenti e se tali concorrenti non sono in grado

di riprodurre i benefici di queste strategie: questo vantaggio competitivo potrebbe

essere considerato sostenibile. Questa definizione implica che la sostenibilità del

vantaggio competitivo non è necessariamente legata alla sua durata, ma piuttosto

all’impossibilità da parte dei concorrenti di replicare la strategia su cui il vantaggio si

basa.

Considerare il vantaggio competitivo secondo questa prospettiva impone la necessità

di riconsiderare la natura delle risorse e delle competenze dell’impresa e verificare se

esse soddisfano quattro criteri chiave:

1. Acquisibilità. Un primo criterio da soddisfare riguarda la reale proprietà che

assicura la disponibilità di una risorsa molto pregiata e scarsa. Un’impresa può

stabilire diritti per l’utilizzo esclusivo di competenze eccellenti di proprietà dei

singoli dipendenti o

collaboratori. Tuttavia le capacità dei dipendenti sono soprattutto una risorsa

individuale e non possono automaticamente essere ritenute un patrimonio

aziendale.

2. Durevolezza. Il tempo che intercorre tra il momento in cui un’impresa riesce a

disporre di risorse e competenze esclusive e quello in cui queste risorse

diventano obsolete determina la rilevanza di tali risorse ai fini del vantaggio

competitivo sostenibile.

3. Trasferibilità. Se le risorse sono facilmente trasferibili tra imprese diverse il

loro valore è limitato. È solo quando si sono messe in atto manovre di

differenziazione o procedure organizzative che rendono complessa la

trasferibilità di risorse e competenze che l’impresa le potrà considerare utili ai

fini del conseguimento di un vantaggio competitivo sostenibile.

4. Riproducibilità. Alcune delle risorse e competenze delle imprese sono

estremamente difficili e costose da imitare da parte dei concorrenti. In questo

caso la difendibilità del vantaggio competitivo è agevole e la redditività che lo

sfruttamento di questo vantaggio consente è elevata. Ciò che impedisce ai

concorrenti di riprodurre una risorsa o una competenza è l’esistenza di barriere

legali. Ma ciò che rende ancora più difficile ai concorrenti riprodurre le risorse e

le competenze che determinano un vantaggio competitivo è l’esistenza di

routine organizzative complesse (talvolta basate su conoscenze tacite).

Caratteristiche delle competenze distintive:

1. Forniscono un accesso potenziale a un ampio numero di mercati;

2. Sono in grado di fornire un contributo all’accrescimento della percezione del

valore da parte del cliente;

3. Sono difficili da imitare da parte dei concorrenti.

6.3 Ruolo delle risorse e competenze nella formazione della strategia competitiva: la

prospettiva della resource based view of the firm

Nel corso degli anni Ottanta e Novanta nasce la teoria della resource based view of

the firm. Uno dei principali contributi della RBV è di avere riportato all’interno

dell’impresa l’analisi delle sue performance competitive grazie al lavoro di Porter. Uno

dei fattori di disancoraggio è costituito dal forte recupero della dimensione

organizzativa rispetto a variabili economico-ambientali per la ricerca delle fonti del

vantaggio competitivo dell’impresa. Tale recupero poggia innanzitutto sulla presa di

coscienza degli elementi di eterogeneità delle imprese che possono essere individuati

lungo due dimensioni, quella economica e quella organizzativa, intendendo con la

prima la diversità delle risorse e la loro non perfetta circolazione, con la seconda la

diversità nella combinazione delle risorse e una conseguente diversità di forme

organizzative, non perfettamente trasferibili. Le due dimensioni possono quindi essere

ricondotte ai concetti di controllo delle risorse e di combinazione delle risorse.

Per quanto riguarda il controllo delle risorse, la non perfetta circolazione è da

considerarsi nella prospettiva dell’impresa, un’opportunità in grado di generare

vantaggio

competitivo nel tempo, a condizione che si sviluppi un continuo processo di

investimento sulle sue caratteristiche distintive. Per quanto riguarda invece la capacità

combinatoria, si tratta della dimensione di maggiore significatività per differenziare il

contributo della RBV da altre prospettive economiche. Il processo di combinazione

delle risorse diventa l’unità di osservazione fondamentale dell’attività d’impresa. Le

competenze di natura organizzativa divengono le leve più significative per la

costruzione di vantaggio competitivo, facendo assurgere a fattori strategici primari gli

specifici processi di sviluppo e di apprendimento dell’impresa (Dierickx e Cool). Lo

sviluppo della dimensione e dell’ampiezza dell’impresa trovano il proprio fondamento

nella necessità di massimizzare le opportunità di sfruttamento dell’insieme di risorse


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2.59 MB

AUTORE

klaas95

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7 mesi fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia e gestione aziendale (MILANO)
SSD:

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher klaas95 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia e gestione delle imprese e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt o del prof Baroncelli Alessandro.

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