Appunti di GRUC: gestione delle Risorse umane e competenze

VALUTAZIONE

Parliamo di come i due strumenti “performance management” e “valutazione del potenziale”

svolgono un ruolo all’interno dell’organizzazione. Il filo conduttore è l’utilizzo dei sistemi di

valutazione. Cosa fosse e facesse l’azienda se non avesse questo tipo di sistema che consente di

avere un patrimonio informativo che guarda ogni persona attraverso questi strumenti. Tra i

risultati delle valutazioni ci saranno anche l’efficienza dei gap di competenza che hanno le

persone. Ci saranno anche:

1. valutazioni: cosa ce ne facciamo? Cosa sarebbe l’azienda se non

Utilizzo dei risultati delle

avesse queste informazioni? Tra i risultati ci sono anche i gap di competenza che si hanno

delle persone. Cosa ce ne facciamo dell’utilizzo di strumenti quali il performance

management e valutazione del potenziale? L’utilizzo dei due strumenti di: performance e

della valutazione del potenziale ci danno la possibilità di dare ad ogni persona certezza che il

suo percorso precedente e la sua storia aziendale e risultati raggiunti non sono un patrimonio

di conoscenza solo suo e del suo capo che può andare via e viene perso (si perde la

reputazione di quella persona), ma sono patrimonio conosciuto dall’azienda, che sta

all’interno di sistemi informativi ed è conosciuto sia dal responsabile gerarchico della persona

ma anche dal responsabile delle RU. Questo patrimonio porta a conseguenze a valutazioni di

azioni come per esempio formare dei gap di

sia delle persone ma anche delle

competenza

organizzazioni (per fare delle cose abbiamo bisogno di

avere persone che abbiano alcune caratteristiche ed

alcune competenze), si possono creare dei percorsi di

sviluppo per queste persone perché il gap di

competenza valutato a livello dell’intera

organizzazione ci fa capire a cosa l’organizzazione può

ambire per il futuro (in termini di risorse economiche, o di bisogno di avere delle

infrastrutture, di persone con competenze adatte a fare delle transizioni di business che

l’azienda si propone). Se improntiamo il gap di competenza sulla singola persona anche su

ognuna di esse si può pianificare un (9 BOX: una persona che ha alto

percorso di sviluppo

potenziale e bassa prestazione la dobbiamo spostareßquesto fa parte di un percorso di

sviluppo). se utilizziamo modelli della 9 box, possiamo creare percorsi di sviluppo a seconda

e rispetto alle competenze ognuno può avere delle

di dove le persone si vanno a collocare

aree più forti e delle aree più deboli. Grazie a questo patrimonio si possono vedere le posizioni

future e quindi il percorso di sviluppo di una persona nell’azienda e quindi possedere delle

tavole di rimpiazzo è fondamentale. (dare premi, far fare

Le iniziative di gestione delle persone

salto di livello e progressione della carriera, attribuire responsabilità o fare spostamenti

geografici o forzando la persona a fare esperienze utili per la sua crescita personale). Le

iniziative di gestione sono dei contenitori in cui ci sono molti processi decisionali che

riguardano le persone. infelicità. Di solito si lavora ex

Il contesto che evolve molto rapidamente, crea le condizioni di

post per cercare di colmare i gap di competenza. Le persone si scelgono al di fuori o all’interno

dell’azienda, formandole e sviluppandole facendo in modo che siano in grado di riuscire a

portare avanti il ruolo. Si devono vedere le competenze e le motivazioni di chi abbiamo

davanti.

2. competenza: in genere le aziende non stanno a guardare la competenza quando

Il Gap di

fanno un piano strategico ma guardano di più i propri servizi, le proprie quote di mercato e

quelle dei competitor, le innovazioni tecnologiche e

normative che possono indurre allo sviluppo di nuovi

prodotti o al cambiamento di luoghi di

posizionamento o di canali distribuiti e poi si

lanciano verso l’aumento dei ricavi e riduzione dei

costi. Si deve andare a verificare se quanto pensato

è fattibile o meno, un modo completo sarebbe fare

ka strategia tenendo conto di tutte le persone che si

hanno e di tutte le informazioni che derivano dagli strumenti di valutazione studiati. Questo

potrebbe frenare e ridurre le ambizioni. Potrebbero esserci delle circostanze in cui il contesto

evolve molto rapidamente e anche se non cambiamo tutte le leve, dobbiamo comunque

prendere una strada. Sviluppare ricavi e ridurre i costi attraverso nuovi prodotti e processi

che richiedono competenze diverse e rimanere con le competenze che si hanno. Dopo aver

formulato la strategia occorre avere un’analisi sulle competenze e quindi capita che si lavora

ex post. I si potrebbero formare o prendendo persone dall’esterno o

gap di competenza

scegliere internamente, formarle, sviluppare e metterle nelle condizioni di svolgere i nuovi

ruoli che il capo strategico richiede. Prima di fare il piano strategico bisogna conoscere bene

sia il livello di competenza che anche la motivazione delle persone che abbiamo.

Anno dopo anno si vuole riuscire a valutare gli obiettivi e adattarli alle competenze delle persone. Per

il performance management è uno strumento di governo del sistema indispensabile. Con la

valutazione del potenziale si passa a guardare verso il futuro e attraverso le matrici

prestazioni/potenziale si ragiona su tutti gli strumenti di gestione su cui abbiamo parlato. Si deve

ragionare anche sulla loro prontezza.

3. maturità: ci sono diversi metodi di utilizzo di questi approcci. Non è detto che i

I gradi di

contesti + evoluti siano migliori di quelli di base. Quando è stato introdotto un processo di

performance management in PI che riguardava molti dipendenti, si riuscivano a valutare una

gran parte della popolazione di PI e doveva essere un processo molto semplice. Non è detto

che chi c’è stato prima di me ha fatto per forza una cosa negativa o ha utilizzato strumenti

peggiori. Si può fare sempre un irrobustimento delle

metodologie. Nessuno mai si è interrogato sul perché c’era

poco ma si è subito pensato che chi c’era prima avesse

sbagliato. Si deve mettere in sicurezza la performance

attraverso gli strumenti di valutazione delle prestazioni:

Whatàobiettivi

a. Howà competenze e comportamenti

b.

Con la valutazione del potenziale si passa a guardare verso il futuro e attraverso le matrici

prestazioni/potenziale si ragiona su tutti gli strumenti di gestione su cui abbiamo parlato. Si

deve ragionare anche sulla loro prontezza.

4. manageriale: con il banding di Amplifon è stata introdotta una

Diversi livelli di potenziale

terminologia: i capi possono essere diversi a seconda di quale ruolo ricoprono all’interno

dell’organizzazione. Ci sono quindi diversi livelli di potenziale manageriale. Anche gli anti-

performanti hanno dei gap di competenza e possono essere più o meno pronti a fare il salto

di potenziale (Readiness). Il salto di potenziale va accompagnato con alcune cose

dell’esperienza.

Quando si entra in un’azienda saremo dei professional IC contributori individuali a cui dei capi

assegneranno dei ruoli tecnici delle attività che dobbiamo svolgere, più cresciamo e più

facciamo carriera (strutturalmente) e saremo i Front Line leader (FLL) che hanno come

collaboratori solo gli Individual contributor (IC = professional), poi si deve diventare capi di

capi (MLL= mid level leader); fino ad arrivare al Senior Level leader (SLL sono dei leader che

hanno la responsabilità di grandi conti economici all’interno dell’organizzazione).

ICàFLLàMLLàSLL

Il FLL fa le sue decisioni, poi la responsabilità finale se il

processo è ben strutturato ed allineato sarà del MLL che

fa l’allineamento delle valutazioni e cioè garantisce

all’azienda che eventuali errori o disomogeneità che

fanno i suoi collaboratori vengono in qualche modo

riallineati. Un MLL deve avere contatti con i propri

collaboratori e con i collaboratori degli altri; prendere

decisioni di livello strategico più alto e complesse, avere relazioni orizzontali con colleghi e

con le parti alte della gerarchia. Sono ruoli in cui l’aspetto relazionale e decisionale è più

importante rispetto agli aspetti operativi e realizzativi. “Un processo aziendale maturo deve

tener conto delle sfide di leadership correlate ai diversi step, in termini di tipologie e grading

delle competenze richieste”. Le tipologie sono le stesse però il livello di possesso di quelle

tipologie di competenza cresce almeno di alcune di esse quando si sale lungo la scala

gerarchica. Se prendiamo come competenza quella di motivare i propri collaboratori, questa

competenza è ancora più importante per il FLL che hanno più collaboratori alla base della

piramide. Il concetto di potenziale viene trasformato.

5. box:

Modello 9

6. organizzativa: introduce il concetto di differenziazione tra i diversi tipi di business,

La pipeline ci sono aziende che necessitano maggiormente

di alimentare la pipeline o per loro natura o per

la natura dei processi di trasformazione che

stanno vivendo e hanno bisogno anche di più

persone per la pipe line e cioè in coda per

assumere quelle posizioni manageriali. Se

guardiamo alla natura del business ci sono delle

attività che per formare un manager ad un

livello di maturità alto ci vogliono 3-4

anniàquesta caratteristica viene chiamata

TENURE e cioè stare su una posizione poiché andare a spostare/sostituire le persone può

generare delle difficoltà, distruggere valore e diminuire la possibilità delle singole persone di

avere un impatto positivo sulle organizzazioni. Se si cambia il capo ogni anno è faticoso

cominciare ogni volta da capo e non avere una stabilità. Il lavoro continuo che hanno le

organizzazioni nel modificare la mappa delle responsabilità può essere obbligatorio (o perché

una persona va via dall’azienda e deve essere sostituita, o perché si sviluppa una nuova

struttura organizzativa, o per dare opportunità gestionale facendo dei commenti per far

crescere e far vedere attività diverse, per sviluppare una migliore iperfunzionalità, per

movimentare le persone che iniziano ad essere “spostate di ruolo”, etc). può capitare che

ciascuno maturi una propria consapevolezza di quello che è il ruolo degli altri e quindi tende

ad essere più flessibile nell’interpretare i bisogni dei colleghi all’interno dei processi

organizzativi. Quando c’è frequente movimento dei capi ci sono vantaggi (per gli altri capi) ma

anche svantaggi quando invece ci riferiamo ai collaboratori. Nelle aziende caratterizzate da

maggiore volont