Appunti completi Gestione delle risorse umane preparatori per esame

ALTO GESTIONE

Sviluppo TEAM COMPLESSI

COORDINAMENTO PROFESSIONALE

COORDINAMENTO RUOLI

di Potenziale OPERATIVO COMMERCIALI

RUOLI TECNICO FRONT END

SPECIALISTICI

BASSO ALLA RELAZIONE

AL CONTENUTO Orientamento Professionale

• Come leggo la stella?

Gestione di team complessi: Orientamento verso ruoli che prevedono gestione di risorse umane/economiche e responsabilità nel raggiungimento di obiettivi.

capacità guida: GUIDA, MOTIVAZIONE E SVILUPPO DEGLI ALTRI, TEAMWORK, ENERGIA REALIZZATIVA, ORIENTAMENTO ALL'EFFICIENZA E ALL'OTTIMIZZAZIONE, GESTIONE DELLO STRESS E DELLA RELAZIONE DI FIDUCIA. (responsabili di funzione)

Coordinamento professionale: Orientamento verso ruoli che prevedono coordinamento e integrazione di professionalità ad alto contenuto specialistico, anche differenziato, per la realizzazione di un obiettivo/progetto. (project manager)

capacità guida: teamworking, guida, motivazione e sviluppo degli altri

Coordinamento operativo: Orientamento verso ruoli

organizzazione che si occupa dello sviluppo e dell'ottimizzazione dei processi aziendali, con particolare attenzione all'efficienza operativa. I ruoli all'interno di questa area sono: - Caposquadra e Tutor: hanno il compito di guidare e orientare il team verso l'efficienza e l'ottimizzazione dei processi. - Responsabile Commerciale di Zona: ha un ruolo orientato verso l'aspetto commerciale dell'azienda, con una focalizzazione sul business, i prodotti, il mercato e il sistema cliente. Le sue capacità principali sono l'orientamento al cliente, la persuasione e la proattività. - Venditore e Operatore Call Center: sono ruoli orientati verso il front end dell'azienda, con una focalizzazione sulla relazione diretta con il cliente. Le loro capacità principali sono l'orientamento al cliente e la persuasione. - Addetto Lavorazione Interne e Specialista di Impianto: sono ruoli tecnici specialistici, con una focalizzazione sulla corretta realizzazione delle attività. Le loro capacità principali sono l'analisi e l'energia realizzativa. Il Development Center è una specifica dell'organizzazione che si occupa dello sviluppo e dell'ottimizzazione dei processi aziendali.metodologia dell'assessment che mira a diagnosticare i bisogni di sviluppo e individuare gli elementi che possono migliorare le prestazioni. Questo utilizzo si caratterizza per diverse caratteristiche importanti. Prima di tutto, i risultati dell'assessment sono condivisi con il partecipante, permettendo una maggiore consapevolezza e coinvolgimento nella valutazione. Inoltre, viene fornito un feedback dettagliato che offre informazioni rilevanti e significative al partecipante. L'obiettivo di sviluppo viene perseguito durante l'intero processo di assessment e non viene rimandato alla fine. Infine, c'è un'attenzione sull'apprendimento e sull'autosviluppo, fornendo al partecipante gli strumenti e le risorse necessarie per migliorare le proprie abilità e prestazioni. SISTEMI DI VALUTAZIONE In un'azienda si cerca di comprendere sempre il valore che quella persona può offrire, utilizzando sistematicamente strumenti evolutivi di valutazione che

Portano a disporre una significativa robustezza e ampiezza dei dati. Con i dati si nota e si sviluppa:

• GAP DI COMPETENZA:

Spesso le strategie vengono formulate senza considerare le competenze disponibili. Tuttavia, procedere senza analizzare le competenze esistenti comporta un alto rischio. Di solito, si lavora in modo reattivo dopo aver definito la strategia, cercando di colmare eventuali lacune di competenza attraverso la formazione o la selezione di nuove risorse. Tuttavia, nelle aziende più mature, il posizionamento strategico viene definito considerando anche le competenze già presenti, evitando così di dover affrontare problematiche di adattamento successivamente.

• GAP DI MATURITA':

1. Mettere in sicurezza la performance attraverso gli strumenti di valutazione delle prestazioni (what obiettivi, how competenze e comportamenti).
2. Matrice prestazione/potenziale (modello 9 box)

Readiness degli high potential

• DIVERSI LIVELLI DI COMPETENZA MANAGERIALE:
  • IC = Individual Contributor (professionista di base).
  • FLL = Front Line Leader (manager di professional o operativi) (statra il professionista tecnico e manager).
  • MLL = Mid Level Leader (manager di manager) (non coordina in modo diretto ma coordina con capi intermedi, aumentando le funzioni trasversali).
  • SLL = Senior Level Leader (manager di business unit) (responsabile di un conto economico: sono diretti al risultato dell'azienda e rispondono direttamente ai capi tipo AD).
• Da FLL a MLL salto di qualità molto elevato.

Un processo maturo di valutazione del potenziale deve tener conto delle sfide di leadership correlate ai diversi step, in termini di tipologie e grading delle competenze richieste. Per ogni figura sono richieste competenze diverse.

Modello 9 box

MODELLO 9 BOX

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23 fasce di prestazione e 3 fasce di potenziale.

• Tutti in 1 non va bene perché hanno alto potenziale e alta performance. Tutte persone competenti in cui si può generare malcontento perché non tutti possono avanzare di carriera. Quindi hanno tutti caratteristiche comuni, tutti tendono ad influenzare gli altri e tutti hanno molta personalità che può generare anche conflittualità.

• 2 e 4 sono le posizioni giuste, in cui abbiamo i dipendenti che performano meglio e che garantiscono uno sviluppo aziendale. Performance alta non crea malcontenti, sono posizionati nel modo giusto.

• 6 all'interno troviamo persone che sono:

1. Non motivato oppure non sono state sviluppate bene le competenze (curva di apprendimento o di esperienza). La demotivazione può derivare da conflitti con colleghi o capi (ambiente non stimolante) oppure perché il ruolo è sbagliato (talento nascosto).
2. Se la performance non riesce perché il

ruolo è sbagliato, non è adatto a lui, la soluzione è job rotation (cambio ruolo). • 9 possibili soluzioni: Prima di tutto si cerca di cambiare il ruolo/posizione per ottenere una maggiore performance. Deve essere guidata e monitorata, rispetto a prima (6), perché non si sa che competenze può sviluppare l’individuo. Se non migliora uscita dall’azienda. • 4 Per mantenere sempre una performance alta quando il potenziale è basso si cerca di dare dei premi, o aumentare il RAL perché è difficile che diventino capi. Sono persone che devo farli crescere in azienda creando dei super tecnici. • 2 e 3 tra due e tre le organizzazioni preferiscono scegliere il capo nel 2 perché le performance sono più oggettive. Sono persone affidabili perché raggiungono la performance richiesta. • 1 Soluzioni: promozioni, intanto premi, incentivi e percorsi di formazione e corsi di esperienza che spingono allaresponsabilità. Tutto ciò che abbiamo detto si chiama progetti per talenti. Devono essere gestiti bene perché si possono creare situazioni di malcontento e frustrazione perché non tutti finiranno nel potenziale alto. Bisogna evitare spaccature tra i vari dipendenti. PIPE LINE ORGANIZZATIVA Percorso delle persone partendo dal basso verso l'alto. I processi di sviluppo e le tavole di rimpiazzo (le tavole di rimpiazzo, cioè in base ai risultati dei processi di valutazione e dei gap delle competenze si riescono a individuare le persone che rientrano nelle tavole di rimpiazzo che definiscono i manager del futuro.) dipendono dalla natura dello specifico business e possono variare in relazione alla funzione aziendale. Serve perché le persone più in basso possono salire in posizioni con maggiore responsabilità; quindi, con competenze e prestazioni più adeguate per una posizione più alta, oppure spostandosi orizzontalmente. Ora le posizionisono più dinamiche (dopo due o tre anni si cambia). Si crea il rischio di una pipe line corta. Con due o tre anni si rischia di non valersi a pieno della performance del dipendente.

• In alcuni casi i processi di business “sopportano” avvicendamenti relativamente frequenti (mid-term assignments di 2-3 anni).
• In altri casi invece sono richieste persone con elevata esperienza nel ruolo (“tenure”).
• Nel primo caso (mid-term assignments) si può lavorare bene se si dispone di un’adeguata popolazione di high potential.
• Nel secondo caso (tenure) c’è il rischio che i manager su posizioni intermedie facciano datappo agli high potential.

Inoltre, un cambiamento frequente del capo non va bene ai dipendenti perché in ogni rapporto bisogna impiegare del tempo per ottenere la fiducia e quindi anche delegare i vari lavori al dipendente. Con il nuovo capo bisogna ricostruire tutto e questo da un lato può incentivare il

dipendente (il cambiamento lo vede come un lato positivo) o demotivarlo (lato negativo del cambiamento). In più la scelta del capo è fondamentale, poiche quest'ultimo diffonde la cultura aziendale, l'etica, gli stili, le competenze, e quindi è importante minimizzare la scelta del capo.

TALENT MANAGMENT E READINESS

• Obiettivo: sviluppare ed individuare talenti nel tempo ed in tempo.
• In caso di high performer - high potential, è importante anche conoscere il tempo in cui la risorsa può essere considerata pronta per occupare una posizione di maggiore responsabilità (concetto di readiness).

SUCCESSION PLAN

Ricerca del corretto equilibrio tra bisogno e disponibilità

ditalenti(manageriali) Sviluppare eMisura del Azioni diReclutamento promuovere ipotenziale e sviluppo perHigh performerper alimentare la talenti nel tempo edella accelerare lapipeline readiness readiness in tempo

Per gestione dei talenti si intendono gli sforzi strategici pianificati esistematici delle aziende per attrarre, trattenere, sviluppare emotivare dipendenti e manager dotati di elevate competenzesecondo quanto riferito dalle stesse aziende, le sfide più difficilinell'ambito della gestione dei talenti consistono nell'identificare idipendenti dotati