Appunti Gestione delle risorse umane

Stima del fabbisogno di personale

Previsione del fabbisogno di risorse umane in funzione di una serie di elementi che hanno un diretto impatto sull'organico.

Gli strumenti:

1. Metodo delphi: è qualitativo e consiste nel coinvolgimento di stakeholders a cui si rivolge un quesito specifico (ad es quale potrebbe essere la stima di fabbisogno del personale che potremmo avere). Lo usiamo quando non ci sono dati di riferimento ed il contesto è incerto. Definiamo un gruppo di esperti a cui sottoporre la domanda e chiediamo di esprimersi sulle base delle loro competenze di quanto fabbisogno di personale abbiamo bisogno. Non si usa una sola volta ma più volte fino a quando la decisione è unanime. Il vantaggio è che si possono chiedere pareri di più persone perché poi ci sarà un ruolo che raccoglie tutte le idee fino ad arrivare ad un pensiero unico.
2. Indici di produttività: è un metodo quantitativo.

Calcolo l'indice con un rapporto tra l'output attuale e organico. L'indicatore di produttività può essere usato per determinare i carichi di lavoro (quanto lavoro assegnare alle persone), si usa soprattutto negli ambienti stabili. È limitante poiché si decide a priori quanto una persona dovrà lavorare.

3. Staffing ratios

Indici che misurano il rapporto tra il personale in certe posizioni di lavoro e l'organico complessivo (totalità dei dipendenti). Serve per determinare la composizione interna ma anche per rispondere correttamente alle esigenze esterne.

Analisi di regressione

(più complesso) Stima della relazione tra l'organico (variabile dipendente) e un insieme di parametri (variabili indipendenti), quali indicatori di carico di lavoro, fatturato, produzione. Quanto le variabili indipendenti impattano sulla variabile organica.

BUDGET DEL PERSONALE

1 + 2 = è uno strumento dinamico che si usa più volte

durante l'anno per valutare la differenza tra la stima del fabbisogno e la stima della disponibilità. È alimentato dai metodi che a loro volta sono alimentati dal SIA. Le previsioni sul costo del personale, sulle attività di Gru pianificate e sul portafoglio di RU convergono nel budget del personale (elaborato dal responsabile delle RU, intendendo la funzione come un centro di costo) che è uno strumento dinamico, da integrare con i budget delle altre funzioni, vincolato da obblighi legislativi e della contrattazione aziendale di riferimento. La balanced scorecard è una metodologia di controllo strategico utilizzata per tradurre la strategia organizzativa in un sistema completo e integrato di indicatori di performance. Questo strumento è stato sviluppato anche per ovviare ai limiti di un management guidato solo dai criteri di efficacia ed efficienza che sono indicatori ex-post e non riescono a rispecchiare i driver della performance futura. Questametodologia presuppone una visione integrata dell'azienda: nessun indicatore è sufficiente preso singolarmente, la strategia deve essere esaminata da prospettive diverse. La progettazione della BALANCED SCORECARD inizia con la definizione della strategia d'impresa (dunque con la definizione degli obiettivi per il futuro che l'impresa vuole raggiungere), che va posta sotto diverse ipotesi. La più recente evoluzione della BSC è detta Strategy map consente di valutare infatti anche le ipotesi come una serie di relazioni causa effetto verificabili e misurabili. Prospettiva economico-finanziaria (la prima domanda da porsi è: quali sono gli obiettivi economici e di bilancio per la crescita della produttività?) Prospettiva del cliente (chi sono i clienti target che produrranno la crescita del fatturato? Quali sono i loro bisogni?) Prospettiva dei processi aziendali (progettazione del prodotto, marchio, vendita, gestione del

(personale) Prospettiva dell'apprendimento e della crescita (aiuta l'impresa a definire il portafoglio di competenze delle persone necessarie ad attivare i processi)

Gli indicatori di performance utilizzati per il raggiungimento degli obiettivi possono essere parametri monetari, parametri quantitativi non monetari (es. produttività o tasso di turnover) e parametri qualitativi (es. grado di soddisfazione dei clienti e dei collaboratori).

Questi devono rispondere a 2 requisiti: chiarezza e semplicità, dato che indicatori che richiedono l'analisi di grandi quantità di dati possono rivelarsi inutili se è difficile controllare gli elementi che li compongono; dinamicità, intesa come la capacità di adattarsi ai cambiamenti di rotta da parte dell'azienda.

L'inserimento delle RU nella formulazione della strategia impone la loro misurazione. Integrare le RU in un processo di misurazione della strategia significa costruire un sistema

di indicatori coerenti con la strategia aziendale.

La Human Resource Scorecard non è solo uno strumento per sviluppare un sistema di indicatori coerenti con la strategia aziendale, ma rappresenta un approccio alle RU basato su una visione integrata dell'impresa. Questo significa che l'attività della funzione del personale:

• È orientata a misurare il contributo delle persone al risultato economico
• È rivolta verso l'esterno della funzione, quindi non ha come unico obiettivo la valutazione dell'efficacia e dell'efficienza dei processi
• Consente all'azienda di allineare investimenti, politiche e strumentazioni nel campo delle RU con la strategia
• Consente all'azienda di descrivere e misurare come il personale e le politiche di GRU possono generare valore

CAPITOLO 6 – LE PERSONE GIUSTE AL POSTO GIUSTO

Il processo di assunzione:

Il processo di assunzione ha lo scopo di reperire e collocare nelle posizioni

le strategie per attirare candidati qualificati. Questo può includere la pubblicazione di annunci di lavoro, la partecipazione a fiere del lavoro o il contatto diretto con potenziali candidati. La selezione, invece, è il processo attraverso il quale l'azienda valuta i candidati e sceglie quelli più adatti alle proprie esigenze. Questo può includere la valutazione dei curriculum, i colloqui di lavoro, i test di abilità o la verifica dei riferimenti. Una volta selezionati i candidati, l'azienda procede con l'assunzione, che può includere la stipula di un contratto di lavoro e l'integrazione del nuovo dipendente nell'organizzazione. È importante sottolineare che il processo di reclutamento e selezione dovrebbe essere basato su criteri oggettivi e trasparenti, al fine di garantire l'equità e l'efficacia del processo. In conclusione, il reclutamento e la selezione del personale sono processi fondamentali per garantire che l'azienda abbia le persone giuste al posto giusto. Una corretta pianificazione e una valutazione accurata dei candidati possono contribuire al successo dell'organizzazione.

L'offerta potenziale di lavoro. La selezione è il processo di scelta, tra i candidati individuati dal reclutamento, delle persone che meglio rispondono alle caratteristiche richieste dalla strategia aziendale. Queste attività, pur avendo l'obiettivo di individuare le persone "giuste" per l'impresa, vengono declinate in base al profilo cercato. Infine, il processo di assunzione si chiude con l'inserimento del lavoratore in azienda, momento nel quale vengono definiti i termini del contratto psicologico, che regola le aspettative reciproche tra persona e organizzazione. Rientra in questa fase anche le cause di fallimento dei processi d'inserimento, nonché la gestione dell'uscita della persona dall'organizzazione. Un ruolo chiave è giocato dai responsabili della linea operativa, i quali inizialmente collaborano con la Dru per la definizione delle caratteristiche individuali e professionali cercate della persona da cercare.

competenze, esperienze) che la persona dovrà possedere per poter svolgere il ruolo richiesto. Questa fase è fondamentale per individuare le competenze specifiche necessarie e per valutare i candidati in base a tali requisiti. Fase 2 – La ricerca dei candidati: Una volta definito il profilo cercato, si passa alla fase di ricerca dei candidati. Questa può avvenire attraverso diversi canali, come annunci di lavoro, siti specializzati, agenzie di selezione del personale, networking, etc. È importante utilizzare più canali possibili per aumentare le possibilità di trovare il candidato ideale. Fase 3 – La selezione dei candidati: In questa fase vengono valutati i candidati in base alle loro competenze, esperienze e caratteristiche personali. Si possono utilizzare diverse tecniche di selezione, come colloqui individuali, test psicoattitudinali, prove pratiche, etc. L'obiettivo è individuare il candidato più adatto al ruolo e all'azienda. Fase 4 – L'inserimento in azienda: Una volta selezionato il candidato, si passa alla fase di inserimento in azienda. Questa fase prevede l'accoglienza del nuovo dipendente, la presentazione dell'azienda, dei colleghi e delle procedure interne. È importante fornire al nuovo dipendente tutte le informazioni necessarie per iniziare al meglio il suo percorso all'interno dell'azienda. Durante tutto il processo di selezione e inserimento, è fondamentale mantenere una comunicazione chiara e trasparente con i candidati, fornendo loro feedback sulle fasi del processo e sulle motivazioni delle scelte effettuate. In questo modo si favorisce un clima di fiducia e si garantisce un'esperienza positiva sia per l'azienda che per i candidati.competenze e abilità) della persona che deve ricoprire il posto. Una buona person specification consente di evitare mirroring, alcuni problemi tipici della selezione, tra cui l'effetto ovvero la tendenza del selezionatore a scegliere coloro che rispecchiano i suoi valori e la sua cultura, piuttosto che i candidati più adatti al ruolo. La definizione del ruolo cercato si chiude con la precisazione di alcuni requisiti specifici derivanti dalla contestualizzazione delle caratteristiche generali della job description rispetto alle condizioni del mercato del lavoro di riferimento, che possono essere elementi attraverso i quali attivare canali di reclutamento più adeguati. Questi sono per esempio: - range di età anagrafica - limiti geografici di residenza - esperienze in settori o in posizioni particolari - titoli di studio e certificazioni (albi professionali, abilitazioni ecc.) - disponibilità a mobilità e trasferimenti - contratto e pacchettoretributivo✓1 e 2 sono la partenza per la ricerca dei nostri candidati Fase 2 – Il reclutamento Dove cercare la persona di inserire? La cerco nel mio mercato di riferimento. Dobbiamo conoscere le condizioni di tale mercato per conoscere i differenziali retributivi dei nostri competitors, o quanto movimento c’è, dobbiamo avere sottomano i vincoli legislativi alla contrattualizzazione e all’inserimento delle persone. Inoltre, deve guardare anche al mercato del lavoro interno, bisogna vedere cosa succede nella nostra azienda.

1. La scelta del bacino di reclutamento

Attrazione: attraverso l’attrattiva che hanno le aziende verso il mercato esterno (che manifestano attraverso i singoli, la pagina web, le opinioni di ex lavoratori ecc…). questa fase è molto importante perché se attraiamo persone che gradiscono