Appunti Gestione delle risorse umane

Gestione delle risorse umane

Capitolo 1 – strategia e risorse

Tipologie di approcci

• Approccio lineare

Prima viene la strategia (scelta di che cosa produrre), di conseguenza si progetta la struttura (scelta del come produrre).

Ambienti stabili / Concentrazione del potere al vertice.

Questo approccio va bene finché l’ambiente è stabile e non turbolento, quindi va bene come approccio iniziale se non ho grosse ambizioni e non voglio espandermi.

• Approccio interdipendente

Strategia, struttura e gestione delle risorse umane si influenzano reciprocamente nel tempo. Adattamento all’ambiente circostante: Ambienti complessi e variabili / Diffusione del potere a diversi livelli decisionali.

In questo approccio non c’è l’input dal vertice ma è top down e bottom down, perché le persone e le competenze danno degli input a tutta la catena.

• Approccio evolutivo

Organizzazione come sistema che apprende dalle proprie esperienze e da ciò che la circonda (strutture che entrano a far parte dell’ambiente più ampio).

Pluralità di soggetti (interni ed esterni) con diverse strategie e potere di influenza.

L’ambiente influenza ed è influenzato.

Path dependence (le decisioni passate interagiscono con quelle attuali).

La definizione dei tre approcci mette in luce il ruolo fondamentale della strategia nell’influenzare le scelte di gestione del personale.

Per scegliere la strategia più adatta alla gestione del personale, diversi studi partono dalle 2 impostazioni classiche: il modello di Porter e la Resources Based View di Barney.

• Modello competitivo settoriale (Porter): il settore, che viene visto attraverso le 5 forze competitive, determina il livello di redditività che l’impresa può realizzare attraverso il suo posizionamento. Questo si può concretizzare in 3 tipi di strategie competitive alternative:
• Leadership di costo: il prodotto è uguale a quello dei concorrenti, ma è ottenuto al costo più basso.
• Strategia di differenziazione: il prodotto ha caratteristiche per cui è percepito come unico.
• Strategia di focalizzazione: il prodotto interessa una nicchia del settore entro il quale compete con una delle precedenti alternative.

I limiti del modello di Porter derivano da una sorta di determinismo ambientale che lascia poco spazio alle scelte autonome dell’impresa, che può solo adattarsi alle condizioni di settore.

• Resources Based View: cerca di superare i limiti del modello di Porter, considerando l’impresa nella sua unicità. In questo approccio il VC dipende dal processo attraverso il quale l’impresa acquisisce e sviluppa al proprio interno un portafoglio di risorse, competenze e capacità organizzative diverse dai concorrenti e non facilmente trasferibili. Per risorse si intendono i fattori fisici, tecnologici, finanziari e umani impiegati nell’impresa. Per capacità si intendono i saperi, le conoscenze e le capacità operative che si sono formate all’interno dell’impresa. Le singole risorse e capacità sono sostituibili, ma l’insieme di queste risorse, variamente combinate e rese reciprocamente complementari, si trasforma in competenze distintive che sono difficilmente trasferibili all’esterno. In questo senso, le imprese competono non solo nel mercato dei prodotti, ma anche nel mercato delle risorse, per attrarre le skills migliori necessarie ai propri processi di creazione di valore.

La gestione strategica delle RU

Per creare la coerenza tra GRU e strategia, si possono utilizzare due approcci:

• Approccio strumentale

È tipico del rapporto lineare tra strategia-struttura-GRU ed è in linea con l’approccio di Porter. Una volta definita la strategia (di costo, di differenziazione o di focalizzazione) la RU è un soggetto sul quale si interviene, affinché le sue caratteristiche e le sue abilità rispondano ai bisogni del business. Questo è l’approccio più noto e diffuso.

• Approccio costitutivo

Si basa sull’idea che le RU possano entrare in maniera costitutiva, e non solo strumentale, nella definizione del VC. È in linea con la RBW. Il carattere costitutivo del personale emerge quando la RU viene considerata un soggetto portatore di un valore aggiunto autonomo, con una propria collocazione nel sistema organizzativo, capace di sviluppare e rigenerare competenze, anticipando le esigenze del cliente.

In che modo le persone possono essere definite “risorse” per la creazione di valore? Le persone sono portatrici di abilità, capacità e competenze la cui combinazione genera vantaggio competitivo sostenibile.

Le risorse devono essere: rare, inimitabili o non perfettamente imitabili, insostituibili, non trasparenti nel loro contributo al risultato (ambiguità causale).

Possiamo considerare, dal punto di vista della gestione strategica, la Direzione delle RU come un “servizio”.

Le attività di direzione del personale possono essere analizzate e progettate rispetto a cinque variabili:

1. Il task della DRU: vale a dire il modo in cui è interpretata e definita la DRU, in coerenza con la mission aziendale. Essa ingloba le opzioni ideali, culturali e tecniche che discendono dall’orientamento strategico dell’impresa e dalla sua cultura. Possiamo distinguere tre tipi di task: amministrazione del personale, gestione del personale, direzione e sviluppo delle risorse umane.
2. I clienti della DRU. L’adozione di una concezione della DRU come servizio e quindi di un orientamento volto alla soluzione dei problemi dei destinatari di tale servizio, richiede una sorta di segmentazione secondo una logica di marketing interno. Può essere necessario segmentare il personale per identificare i ruoli organizzativi, le caratteristiche professionali dei soggetti che operano nell’ambiente interno ed esterno all’impresa. Per esempio, pur in presenza di una politica unitaria delle RU, si avranno declinazioni diverse per la gestione del personale di vendita e quello di produzione, dei quadri e dei dirigenti, dei leader e dei c.d. follower, e così via.
3. Organizzazione e strumenti della DRU: il modo in cui vengono definiti i ruoli della DRU si concretizza nella scelta relativa alle caratteristiche professionali degli addetti alla funzione, agli strumenti utilizzati, alla collocazione organizzativa. Le forme organizzative si differenziano in base alle diverse soluzioni: si può andare dal caso in cui la DRU non ha alcuna autonomia funzionale, al caso in cui è totalmente integrata al vertice strategico. Recentemente anche le DRU si sono confrontate con il tema dell’outsourcing, cioè dell’acquisizione all’esterno di servizi relativi alla funzione. Diversi orientamenti sono orientati alla teoria dei costi di transazione (con l’obiettivo di ridurre al minimo i costi), oppure alla RBW (quando l’outsourcing risponde all’esigenza di acquisire competenze che, sviluppate e combinate con le altre, permettono di creare risorse uniche e non ripetibili dai concorrenti).
4. Misura della performance della DRU: la misura e il controllo delle attività di GRU risentono dell’orientamento strategico adottato. La posizione competitiva dell’impresa e quindi la sua idoneità a generare risultati positivi potrebbe sembrare l’unico criterio per valutare l’attività di GRU. Comunque, pur restando il profitto l’indicatore per eccellenza della performance di lungo periodo delle politiche di GRU, è necessario articolare gli strumenti in modo da controllare e sollecitare il contributo delle altre attività. Bisogna superare l’idea che l’utilità dei servizi di staff sia misurabile: la misura non è facile e può essere ambigua, ma è importante per cogliere non tanto la dimensione economica, quanto quella sociale, equilibrando le esigenze di breve periodo a quelle di lungo.
5. Strategia, valori e cultura dell’impresa e degli addetti DRU: l’ultimo elemento del modello è relativo alla definizione della cultura organizzativa all’interno della quale opera la DRU. È necessario distinguere tra la cultura aziendale in senso antropologico (simboli, valori, riti) dalla cultura aziendale intesa come competenza distintiva. La DRU può essere vista come presidio della competenza distintiva aziendale, cioè nel patrimonio di un saper fare collettivo, sedimentato nel tempo e che dovrebbe mettere in grado l’azienda di gestire i fattori critici del proprio business e di distinguersi dai concorrenti. Su tale presidio si inserisce l’integrazione della DRU in una prospettiva strategica.

Utilizziamo ora il modello di DRU per spiegarne il percorso evolutivo (che considera la gestione del personale come una funzione di business partner, e non più come una funzione meramente amministrativa).

Amministrazione del personale

In una prima configurazione, c.d. “Amministrazione del personale”:

• Il task è caratterizzato da una concezione di tipo contabile-amministrativo, volta ad amministrare il rapporto di lavoro.
• Organizzazione e strumenti: la funzione del personale ha scarse relazioni con il vertice strategico e con la linea operativa, al quale espone i vincoli amministrativi e dal quale ottiene informazioni per tradurre le loro scelte gestionali, in ordine al personale. La gestione del personale è invece effettuata dal vertice strategico, con strumenti tecnici non professionali e politiche non formalizzate. Questo modello funziona fintanto che, per effetto della crescita dimensionale, è necessario sviluppare delle deleghe e attivare meccanismi per rinnovare la strategia e controllarne l’implementazione. Dal punto di vista organizzativo, la funzione è confusa con la direzione amministrativa. Il servizio fornito è indifferenziato, senza segmentazioni del personale, se non nel grado richiesto dalla classificazione dei lavoratori in alcune grandi classi definite per via legislativa e contrattuale. La professionalità degli addetti è generica, mentre normalmente è molto sviluppata sugli aspetti giuridico-amministrativi. Il limitato impatto di una funzione così concepita ha dato il via ai processi di outsourcing, soprattutto in organizzazioni di grandi dimensioni. Il criterio dominante per valutarne la performance è definito dalla correttezza amministrativa e dalla legittimità (rispondenza alla normativa legislativa e contrattuale). La cultura, i valori e gli orientamenti espressi dagli addetti al personale possono essere diversi da quelli espressi dall’impresa nel suo complesso.

All’interno di questa configurazione la DRU gioca il ruolo che Dave Ulrich definisce Administrative expert, caratterizzato da un orientamento di breve periodo e una focalizzazione operativa sui processi. In questo caso, il responsabile del personale è un esperto funzionale, la cui competenza è amministrativo-contabile.

Secondo Ulrich questo è un ruolo che continua a fornire un contributo importante alla creazione di valore. Esso richiede che i professionisti delle RU assicurino procedure efficienti ed efficaci che implicano un costante monitoraggio e frequenti riformulazioni dei processi.

Gestione del personale

In una seconda configurazione, c.d. gestione del personale, il task è caratterizzato in termini gestionali e non solo amministrativi.

Organizzazione e strumenti. La Direzione del personale definisce politiche specifiche e offre al vertice strategico e alla linea operativa i supporti tecnici per implementare le loro scelte in termini di personale. La configurazione gestionale non si sostituisce alla precedente configurazione giuridico-amministrativa, ma la integra in una prospettiva più ampia.

Nella definizione delle politiche specifiche, la DRU gode di una certa autonomia, che può essere distinta in: clienti.

• Autonomia specialistica: che deriva da una collocazione organizzativa autonoma e differenziata dalla direzione amministrativa. Il suo compito è quello di fornire al vertice strategico e alla linea operativa il supporto tecnico in ambiti che richiedono supporto tecnico specifico, senza potere né responsabilità dirette.
• Autonomia politica: conferisce ai responsabili del personale un potere diretto sulle politiche delle RU. Dal punto di vista organizzativo la DRU risponde direttamente al vertice aziendale ed ha un’autorità funzionale per tutti i problemi che attengono al personale.

Spesso si riscontra una combinazione dei 2 approcci, che in termini organizzativi si traduce in collocazioni di tipo staff-line.

La valutazione della performance della funzione si basa su criteri di efficienza ed efficacia nell’impiego del personale, con un’ottica soprattutto al breve periodo e alla soluzione di problemi specifici. La cultura degli addetti è di tipo tecnocratico, con una forte identificazione professionale. L’orientamento strategico è rivolto al costo e all’ottimizzazione del rapporto costi/benefici delle diverse politiche del personale. Questa configurazione è più presente nelle imprese di medio-grandi dimensioni che hanno una certa esperienza nella gestione del personale.

Usando la sistemazione di Ulrich, oltre al ruolo di administrative expert, la funzione DRU copre il ruolo di employee champion o employee advocacy (mentore, portavoce) caratterizzato da una mentalità di breve periodo, ma con una focalizzazione sulle persone piuttosto che sui processi o procedure.

Direzione e sviluppo delle risorse umane

La terza configurazione “Direzione e sviluppo delle risorse umane” è basata (task) sull’adozione di un’ottica strategico-sistemica volta a ricercare compatibilità e coerenze reciproche tra scelte strategiche e politiche del personale. Le politiche del personale sono concepite ed evolvono con la strategia. Entrambe si alimentano di una visione sistemica dei rapporti tra impresa, ambiente e attori sociali.

Organizzazione e strumenti: la funzione del personale è focalizzata sulle problematiche strategiche, direzionali e operative ed è integrata nei massimi livelli decisionali dell’impresa (partecipa al processo di programmazione dell’impresa). La professionalità degli addetti è elevata. La segmentazione del personale è molto sviluppata ed è alla base di un vero e proprio marketing interno (segmentazione pluridimensionale e funzionale/orizzontale, professionale e culturale). L’attenzione chiave è dunque sugli stakeholders interni, senza trascurare quelli esterni nella misura in cui possono influenzare l’immagine sociale dell’azienda. In ordine alla collocazione organizzativa, c’è un rapporto di tipo line-staff con elevata pervasività. Ma il problema di questa configurazione è che da un lato bisogna rendere dirigenziale tale funzione, dall’altro occorre responsabilizzare la line e coinvolgerla nel momento di elaborazione delle politiche del personale.

Il criterio dominante per valutare la performance della direzione del personale diventa la capacità di alimentare il modello competitivo, attraverso lo sviluppo di caratteristiche distintive delle RU dell’impresa. Tale configurazione si riscontra nelle imprese di medie e grandi dimensioni, orientate all’innovazione di prodotto e di mercato. In questa configurazione si esprime compiutamente il carattere multiruolo della DRU teorizzata da Ulrich, che sottolinea il fatto che i responsabili delle RU devono nello stesso tempo assicurare la copertura dei ruoli strategici e operativi, essere controllori e partner, assumere responsabilità su obiettivi di breve e di lungo periodo, qualitativi e quantitativi. Al ruolo di administrative expert e employee champion, si aggiungono business partner e agente di cambiamento.

Il business partner (orientamento strategico di lungo e focalizzazione sui processi) contribuisce ad assicurare il successo dell’impresa aumentando la capacità dell’organizzazione di implementare la strategia.

L’agente di cambiamento (orientamento strategico di lungo ma focalizzazione sulle persone) svolge un ruolo di guardiano e di catalizzatore della cultura aziendale.

Tendenze evolutive

Le funzioni della DRU possono essere interpretate in modi diversi a seconda della strategia aziendale, del suo modello politico culturale di riferimento, dell’ambiente in cui opera. La DRU che vuole ricoprire un ruolo strategico deve affiancare le competenze nelle tecnicalità specifiche relative al personale, a competenze di business. In questo senso, il responsabile delle risorse umane dovrebbe:

• Focalizzarsi sugli output del business piuttosto che sugli input di risorse umane;
• Trasformare il sistema di GRU in uno strategic core competency piuttosto che seguire le c.d. best practices;
• Capire che le competenze strategiche sono più importanti delle competenze funzionali;
• Combinare la prospettiva funzionale specialistica con una prospettiva integrata.

In conclusione, la prospettiva evolutiva vede la funzione DRU come fornitrice di un nuovo e più sofisticato valore aggiunto, meno centrata sulle procedure ma più orientata al soddisfacimento dei bisogni reali, fornendo supporti e indirizzi qualificati. Questa struttura, così identificata, viene definita “direzione e sviluppo delle RU”.

Capitolo 2 – il ciclo del valore delle risorse umane

Le persone

Al centro delle nostre discussioni ci sono le persone. Il capitale umano si concretizza nelle competenze. Le risorse umane sono risorse intangibili che non sono qualificabili fino in fondo.

• A livello individuale: scolarizzazione e professionalizzazione;
• A livello organizzativo: inserisco le persone in azienda tramite un contratto che rappresenta il punto di contatto tra