Appunti di gestione delle risorse umane

INDUCTION

Avete visto quanto è importante, dopo aver attirato le persone in azienda e quindi

aver individuato i talenti, formarli per renderli operativi. Conoscete la figura

dell’account manager quindi un po' avete cominciato a capire che è una figura che

non esiste in natura, non c’è un corso di laurea che prepara a fare l’account manager,

ci sono corsi che magari preparano sull’analisi commerciale e le strategie, corsi che

preparano sulla selezione corsi sulla consulenza legale-amministrativa, ma un corso

che prepara su tutti e 3 gli aspetti non c’è. Quindi è fondamentale formare su tutti gli

aspetti e nel modo giusto i colleghi che arriveranno in filiale.

Abbiamo visto che è fondamentale stabilire delle tempistiche, stabilire degli obiettivi e

come raggiungerli.

A livello di contenuti partiamo da un training on the job: quindi il benvenuto del

proprio manager e la condivisione del proprio piano di induction. Per ogni figura che

viene inserita in azienda è stabilito dai colleghi del training proprio un piano che,

settimana per settimana, prevede dei micro-obiettivi formativi, che sono sotto la

responsabilità sia dell’account, della persona che arriva, sia sotto il suo manager.

Questo è fondamentale anche perché mi dà idea dell’aspettativa che l’azienda ha nei

miei confronti.

A questo viene affiancato il social training, quindi coaching e confronto con il manager,

e l’attività di affiancamento.

Come terzo aspetto vediamo proprio la formazione in aula. La nostra formazione in

aula prevede nel mese di assunzione 2 giornate di benvenuto e di accoglienza in cui

con tutta un’aula di neoassunti in quel mese, che hanno quindi tutti la stessa

conoscenza dell’azienda, andiamo a spiegare quella che è la nostra cultura, i nostri

valori, quello che ci contraddistingue. E iniziamo a dare qualche input su quelli che

sono i nostri principi di business, le nostre linee guida. Tendenzialmente in questi 2

giorni si iniziano a conoscere i manager aziendali, qualche linea di business in modo

da avere una visione più macro dell’azienda. Contemporaneamente abbiamo anche

una formazione online che è più legata alla formazione sulla sicurezza e sulle nostre

procedure interne.

Cominciamo poi ad andare in filiale, vediamo un po' come funziona il lavoro,

cominciamo a sperimentare e sbagliare e ad imparare da quello che abbiamo

sbagliato, e al secondo mese ritorniamo in aula per 4 giorni di formazione in cui

andremo un po' più nel dettaglio.

Arrivati poi al terzo mese, facciamo un approfondimento che dura 5 giornate, sempre

tutti i neoassunti quindi con lo stesso livello di conoscenza dell’azienda ma,

fondamentale, di zone diverse, con magari modelli di sviluppo delle unit un po'

diverse, così da poter confrontare le caratteristiche di un territorio rispetto ad un altro.

Il percorso di formazione, tendenzialmente, si conclude verso il 7/8 mese, in cui c’è

una giornata di formazione su quello che viene definito il core sending, ovvero la

capacità di proporre al cliente non la singola soluzione ma una visione più ampia,

quindi la capacità di progettare per il cliente delle soluzioni ad hoc sulle sue esigenze.

Questo è quello che noi offriamo come formazione iniziale ma le persone non vengono

poi abbandonate all’ottavo mese. Ogni anno è prevista una valutazione delle

prestazioni insieme al manager in base alla quale si va a strutturare il percorso

formativo dell’anno successivo, che non è detto che sia esclusivamente una

formazione in aula, ma molto spesso si ritorna alla formula del coaching,

dell’affiancamento, in modo da andare a riparare quei gap esistenti su alcuni aspetti

del nostro lavoro.

Adesso scendiamo più nel dettaglio su alcuni aspetti che anche voi avete evidenziato

quando avete provato a simulare il nostro induction.

In primis il fatto di coinvolgere i nostri dipartimenti interni, tanti di voi avevano optato

per utilizzare colleghi come docenti, quindi formatori interni. Questo perché

conoscendo l’azienda dall’interno sono in grado di trasmetterne meglio i vari aspetti.

Altra cosa che è emersa dai vostri induction è la possibilità di fare esperienze

multimediali. La storia aziendale è infatti raccontata tramite storytelling, sono previsti

dei game, sono previste delle applicazioni, è stato creato anche un sito specificamente

dedicato all’induction, il cui link viene consegnato il primo giorno di assunzione in

modo che la persona possa cominciare anche in autonomia a cercare i pezzetti per il

proprio lavoro.

Questo è l’induction che è stato strutturato di recente, prima era fatto in un altro

modo, è stato necessario rivederlo perché il mondo si evoluto e nelle nostre aule sono

entrati i millennials.

Ritornando al tema del game, bisogna dire che la pianification nel mondo delle risorse

umane è un tema che si sta sviluppando parecchio e noi partiamo già dalla fase di

formazione a creare dei piccoli game, delle simulazioni. Per esempio il game che viene

fatto dai colleghi è simile al gioco del Monopoly, ma applicato nella realtà della filiale.

Il lavoro dell’account è infatti un lavoro in cui di imprevisti ne accadono ogni 30

secondi (ad esempio la sostituzione di un lavoratore che non si è presentato,

un’azienda che ha un’urgenza perché è arrivato un carico di materiali e non ha

nessuno che può scaricarlo, ...), e sulla base di questi l’account deve riprogettare la

propria giornata.

Ci sono un po' di strumenti che ci accompagnano in questo viaggio di induction:

 sito: creato apposta con tutte le informazioni e le linee guida per i nuovi account;

 self assessment: questionario che serve per capire cosa i neoassunti hanno visto

e cosa no durante il loro mese e mezzo in filiale, utile per il docente per determinare

l’intervento;

 test di apprendimento conclusivo: finalizzato a capire il livello che si è raggiunto

dopo la formazione;

 scheda di evaluation: scheda conclusiva del manager tramite cui, al termine del

percorso di induction, si va a vedere quali risultati sono stati ottenuti, e su cosa

magari bisogna andare a strutturare un ulteriore investimento formativo;

 raccolta dei feedback: senza raccogliere feedback non si saprà mai se una

lezione è stata interessante o efficace, se si potevano dire cose che agli account

interessavano di più ed erano più funzionale per la loro attività.

RETENTION

Già da qualche anno c’è bisogno per le organizzazioni di trattenere all’interno le

proprie risorse e i propri talenti e di fatto questa è una delle sfide più importanti, non

solo per la direzione risorse umane, ma proprio per l’organizzazione nel suo

complesso. Bisogna saper mettere in atto delle azioni utili a trattenere le proprie

risorse di talento. In Randstad lo si fa tramite 3 strumenti: great people survey,

work counsil e CSR.

(Nei vostri lavori per sviluppare azioni di retention ci sono temi che si ripetono, come

l’ambiente di lavoro, i percorsi di carriera e la formazione continua, così come il

prendersi le responsabilità e l’autonomia nella propria sfera lavorativa, tema legato al

commitment, la voglia di incidere e di fare la differenza dentro l’organizzazione.

Un'altra cosa che è importante è il conoscere le proprie risorse, entrare in contatto con

le proprie persone e ascoltare in modo attivo e costruttivo. Il dialogo tra i dipendenti e

la direzione è molto importante. La parte di conoscenza delle proprie risorse anche a

livello di crescita è una parte fondamentale per una buona organizzazione. La

retribuzione è un aspetto importante, ma in una fase iniziale che è quella che vi

attende non va guardata subito, mi ha fatto piacere che nessuno l’abbia messa al

primo posto.)

Great People Survey

Da una ricerca su un gruppo di 350 direzioni di HR a proposito della retention, emerge

che il datore di lavoro ideale offre: buon equilibrio vita lavorativa-vita privata;

l’atmosfera di lavoro, ovvero tutto ciò che ha a che fare con l’ambiente, con le

relazioni, con lo stare sul posto di lavoro in azienda; la sicurezza del posto del

lavoro, altro tema fondamentale soprattutto negli ultimi anni di incertezza, precarietà

ed incognite; il tema della retribuzione, che non è strettamente legato allo

stipendio ma comprende tutto il pacchetto retributivo; il contenuto dell’attività

lavorativa, che sia stimolante e sfidante.

Emerge anche che le motivazioni che spingono le persone a lasciare l’organizzazione

sono prevalentemente di tipo individuale, cioè legate principalmente al trovare

all’esterno un’offerta migliore; trovare maggiori opportunità di carriera;

scegliere una carriera completamente diversa. I motivi per cui si rimane

nell’organizzazione sono più legati alla sfera aziendale, ossia: la sicurezza

finanziaria dell’organizzazione; l’immagine forte, il brand; la posizione di

lavoro interessante.

Si possono fare tante cose per trattenere le risorse, una delle cose principali è

guardarsi dentro, conoscere le persone, che siano giovani o meno giovani, sapere chi

sono, e poi interpretarle, chiedere loro come stanno e di cosa hanno bisogno a 360

gradi. In Randstad questo si fa in maniera strutturata da circa 10 anni con uno

strumento di indagine interno che è il great people survey. È una survey che si fa in

tutto il mondo Randstad, un’opportunità per le persone di poter dire la propria,

esplicitando come stanno all’interno dell’organizzazione rispetto a 3 aree tematiche

che sono fondamentali per le aziende che vogliono far star bene il personale affinchè

questo possa performare bene e far sì che l’azienda sia high performer.

Queste aree tematiche sono: Empowerment-Engagement -> l’empowerment è

quando il dipendente sente di esserci e di incidere rispetto agli obiettivi aziendali. Il

tema dell’engagement fa riferimento al sentirsi coinvolti con il proprio lavoro;

Leadership -> il rapporto tra il dipendente e il capo e il top management;

Organizational Capabilities -> tutto ciò che è l’azienda, con il suo business, la

cultura aziendale e il pacchetto dell’offerta fornita alle proprie risorse, come i percorsi

di carriera, la retribuzione, la formazione, ecc.

Randstad ogni anno chiede alle risorse come stanno in rapporto alle aree tematiche

sopracitate. (Le risposte vengono fornite in forma anonima e sono valutate in maniera

macro, il che permette ai manager di capire cosa non va e ai dipendenti di essere<