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Appunti di gestione delle risorse umane

Appunti di gestione delle risorse umane (Unicatt - Università Cattolica del Sacro cuore) basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni del prof. Cantoni Franca dell’università degli Studi Cattolica del Sacro Cuore - Piacenza Unicatt. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Gestione delle risorse umane docente Prof. F. Cantoni

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sono soddisfatti bisogni primari. Per motivare bisogna fare leva sui bisogni

dell’individuo.

McClelland è un po’ più evoluto, sostiene che i bisogni possono essere di 3 tipi:

 successo -> ci sono individui che hanno la necessità di confrontarsi sempre

con obiettivi difficili, alti e sfidanti, persone orientate al successo;

 potere -> persone che hanno bisogno di influenzare la condotta altrui

attraverso l’esercizio del potere;

 affiliazione -> persone che hanno bisogno di sentirsi parte attiva di un

sistema.

Ai 3 tipi di bisogni corrispondono 3 tipi di motivazione. Agire sulla motivazione è di

fondamentale importanza, perché la performance è legata a competenze e

motivazione. La motivazione è molto delicata da gestire, è per definizione

scarsamente persistente, di fronte alle prime difficoltà si intravedono le prime

possibilità di abbandono. Invece il contratto psicologico è legato a motivazione

persistente e perseveranza di fronte alle difficoltà.

L’organizzazione fornisce degli strumenti per indirizzare i comportamenti e le

competenze della risorsa: addestramento e formazione, spesso erroneamente utilizzati

come sinonimi.

Addestramento -> trasmissione unilaterale di competenze minimali necessarie per

coprire regolarmente la posizione vacante e svolgere il ruolo che è stato assegnato

(cosiddetta trasformazione debole). L’addestramento viene definito come context

specific: le competenze acquisite attraverso l’addestramento sono spendibili solo ed

esclusivamente nel contesto in cui sono state generate e nel trasferimento perdono

valore (es. competenze relative alla gestione di un macchinario -> in un’altra azienda

sarà presente un macchinario diverso rispetto a quello che ho imparato ad utilizzare).

Formazione -> trasformazione forte dell’individuo e del suo bagaglio di competenze e

conoscenze. Le competenze acquisite non sono context specific, hanno valore anche

al di fuori del contesto nel quale sono state generate e non si deprezzano nei

meccanismi di trasferibilità (es. competenze linguistiche). Il processo di formazione

deve essere contestualizzato rispetto alle esigenze dell’organizzazione, avviene quindi

secondo modalità, tecniche e criteri differenti da organizzazione a organizzazione.

Le organizzazioni di grandi dimensioni, invece di fare ricorso a formatori esterni,

istituiscono università interne (corporate university) per rispondere a esigenze

formative molto versatili e impegnative. Un esempio è la Hamburger University di

McDonald’s, in cui si fa formazione interna andando a definire un corpo dicenti misto

tra accademici e professionisti e andando a proporre contenuti formativi

specificamente dedicati all’organizzazione, al fine di sviluppare talenti e

accompagnarli nel percorso di crescita professionale.

Il processo di formazione ->

La formazione non è episodica, ma un meccanismo processuale che si articola

secondo modalità continuative (long time learning) che si sviluppano in 4 fasi:

1. Analisi dei fabbisogni -> prima di avviare una leva bisogna sempre verificare

se c’è o meno bisogno di farlo. Partendo da qui la formazione è un

investimento, se invece si parte da obiettivi e pianificazione la formazione

diventa un costo. L’analisi deve avvenire su più livelli.

2. Obiettivi e pianificazione del percorso formativo -> gli obiettivi devono

essere definiti in modo chiaro e preciso dall’organizzazione e comunicati in

modo chiaro e preciso al lavoratore. Dopo aver definito gli obiettivi vado a

pianificare il percorso formativo nelle sue procedure e strutture

organizzative.

3. Somministrazione di programma di formazione

4. Monitoraggio e valutazione -> è fondamentale. Monitorare vuol dire avere

una supervisione costante e continuativa dell’andamento del percorso

formativo. Poi bisogna valutare i progressi del lavoratore. La valutazione

deve avvenire in più momenti: ex ante (come una sorta di test d’ingresso) e

in itinere, per verificare il livello progressivo di acquisizione delle

competenze.

1. ANALISI DEI FABBISOGNI:

Ogni analisi deve essere strutturata su più livelli, secondo un approccio top-

down, dall’alto verso il basso:

 Livello organizzativo -> i bisogni formativi saranno sempre legati

all’indirizzo strategico dell’organizzazione, quindi chi si occupa di

formazione deve essere consapevole dello sviluppo strategico

dell’organizzazione. Gli strumenti che possiamo andare ad attivare per

capire di cosa ha bisogno l’organizzazione sono interviste al top

management e documento aziendale di programmazione;

 Livello professionale -> collegamento con il contenuto delle mansioni e lo

scostamento tra prestazione attesa e realizzata. Il responsabile della

formazione deve quindi conoscere strategia e sviluppo strategico, ma

anche il contenuto della mansione di responsabilità della posizione

organizzativa e gli esiti del processo di performance management

(benchmark tra prestazione realizzata e prestazione attesa). Gli strumenti

da consultare sono job description, interviste ai responsabili di linea ed

esiti della valutazione delle performance;

 Livello individuale -> devo collegare l’intervento formativo con le

potenzialità di sviluppo individuale della risorsa umana (persone con high

potential -> talenti). Si valuta quindi in quale fase del suo ciclo di vita

professionale si trova la risorsa, la motivazione e il piano di carriera. Gli

strumenti sono interviste one-to-one e valutazione delle performance.

2. OBIETTIVI FORMATIVI E DIDATTICI + PROGETTAZIONE DEL PERCORSO:

L’obiettivo ha una doppia valenza: per chi progetta -> linea guida in funzione

della quale definisco le attività didattiche; per chi partecipa ->

consapevolezza del traguardo. Gli obiettivi didattici andrebbero valutati

anche in itinere tramite test di valutazione intermedia per capire se il corso è

in linea con gli obiettivi formativi o se ci stiamo allontanando.

Per la progettazione del percorso bisogna farsi 5 domande fondamentali:

 Definire i destinatari della formazione: formazione one to one o diretta a

famiglie/gruppi di categorie professionali o per unità organizzativa;

 Chi eroga la formazione? Possono nascere dei conflitti -> la formazione

può essere erogata all’interno con risorse interne (spesso il senior forma lo

junior) o all’interno con risorse esterne, attraverso una business practice

che si chiama outsourcing;

 Metodi didattici da utilizzare: tradizionali (aula o frontale) o metodi

esperienziali e innovativi (generalmente per il trasferimento di soft skills)

 Dove e quando erogare? All’interno del complesso organizzativo o in una

struttura dedicata? Spesso la formazione viene effettuata all’esterno

perché questa pratica fornisce uno stimolo alla motivazione. Durante o

fuori l’orario di lavoro? A discrezione dell’organizzazione;

 Qual è il budget dell’intervento? Di quali risorse finanziarie, ma anche

umane abbiamo bisogno per il percorso formativo.

L’intervento formativo può basarsi su 3 diversi modelli di apprendimento, che

possono intersecarsi tra loro:

 Learning by absorbing -> imparare acquisendo nozioni teoriche

 Learning by doing -> imparare dalla pratica

 Learning by interacting with others -> apprendimento collaborativo

3. SOMMINISTRAZIONE DELLA FORMAZIONE:

Una volta determinato il modello d’apprendimento sul quale fare leva,

bisogna determinare gli strumenti adatti:

 Net-learning -> atto di imparare appoggiandosi sui contenuti offerti dalla

rete, che prevede l’intersezione tra LBA, LBD e LBIWO

 Lezione -> trasmissione unilaterale di contenuti (LBA)

 Strumenti che si trovano in posizione intermedia tra LBA e LBD -> metodo

dei casi, cioè discussione di un caso scritto ad arte, e incident, un tool

molto particolare, simile ai casi, ma che si differenzia perché nei casi tutti i

dati e le info sono state scritte e formalizzate, nell’incident invece viene

presentato un caso non del tutto completo che viene integrato attraverso

una presentazione in aula e la possibilità degli studenti di fare domande ad

integrazione, in questo modo viene valutata la capacità dello studente di

fare domande pertinenti e necessarie allo svolgimento.

 Outdoor development -> strumento intermedio tra LBD e LBIWO.

Soprattutto per lo sviluppo delle skills personali e interpersonali la

formazione outdoor, cioè all’aperto, è di fondamentale importanza

(vengono utilizzati spesso gli sport di squadra).

 Simulazioni, business game, role play -> anche questi intermedi tra

LBD e LBIWO

 Comunità di apprendimento -> tool intermedio tra LBA e LBIWO, si

tratta di spazi fisici o virtuali dove su base volontaria gli individui che si

interessano a uno specifico argomento possono andare a ritrovarsi per

discuterne, traferendosi reciprocamente le competenze.

4. VALUTAZIONE:

È una delle leve di gestione strategica delle risorse umane. Si valutano le 3

P: posizione, prestazione e potenziale. Si valuta da due differenti punti di

vista: analisi della struttura organizzativa (macro) e analisi delle risorse

umane disponibili (micro).

Nell’analisi della struttura organizzativa effettuo una valutazione delle

posizioni, che è importante perché serve per avviare il processo di

reclutamento e perchè nel momento in cui ho il contenuto di una posizione

ho tutte le leve per effettuare le scelte retributive di base. Per effettuare

l’analisi della struttura, devo mappare e individuare le posizioni chiave così

da andare a sviluppare le politiche di sviluppo (carriera) e di retention ->

sentieri di carriera e tavole di rimpiazzo. Tavole di rimpiazzo -> per le

posizioni critiche viene sempre definita la posizione senior (responsabile) e

una figura in corso di formazione (junior) eventualmente a rimpiazzo.

A livello micro valuto due cose: la prestazione, ovvero i numeri

effettivamente realizzati dalla risorsa umana (in due momenti: valutazione

intermedia + valutazione finale), e il potenziale futuro, cioè l’attitudine, la

predisposizione. Quando valuto il potenziale mi collego ad altri due momenti:

tavole di rimpiazzo e piani di carriera. La valutazione della prestazione è

fondamentale perché posso innestare interventi formativi ad hoc e perché da

questa dipende la parte retributiva variabile, ovvero i premi.

GESTIONE DELLE RISORSE UMANE (Lezione del 02/10)

Cap. 3-4-5-6-7 del libro

La valutazione è un processo altamente critico nei contesti organizzativi, perché

permette di fare aggiustamenti di parametri che non sono allineati alle aspettative. La

valutazione non è un’attività da effettuare una tantum, ma un monitoraggio, un

presidio costante e continuativo volto a fare emergere i disallineamenti. Si valutano

posizione, prestazione e potenziale.

Posizione = collocazione organizzativa di ogni singola risorsa umana all’interno di una

specifica unità organizzativa

Prestazione = performance passata del lavoratore

Potenziale = attitudine relativa a un comportamento futuro

Una volta fatta la valutazione è fondamentale restituire il feedback.

Valutazione della posizione 

Dobbiamo essere quanto più oggettivi possibile. È importante fare valutazione delle

posizioni e avere una mappatura corretta delle posizioni in un contesto organizzativo

perché ci dà una visione d’insieme della complessità organizzativa. Quando facciamo

valutazione della posizione andiamo a prendere in considerazione un’analisi che vada

a descrivere in modo analitico tutti gli elementi della job description -> il titolo è

l’etichetta che contraddistingue la posizione; lo scopo riguarda il perché la specifica

posizione ha senso nel contesto organizzativo; la responsabilità riguarda cosa fa la

risorsa, quali sono i task; le dimensioni riguardano il volume di fatturato, il numero di

responsabili che ci sono, i lavori in team e altre valutazioni dimensionali; le relazioni

riguardano il collegamento con le altre posizioni, livello orizzontale e verticale; le

finalità sono collegate con lo scopo. La job description ci serve quando facciamo il

reclutamento (quanto meglio è formalizzata una posizione quanto più facile ci verrà

fare il reclutamento) e quando definiamo la parte base del pacchetto retributivo.

Fasi della job evaluation:

1. Job analysis  raccolta strutturata e organica delle informazioni che

descrivono il contenuto della posizione;

2. Job description  raccolti i dati provenienti da diverse fonti e spesso

disordinati, questi devono essere articolati secondo l’obiettivo che ci

siamo dati, che è quello di descrivere la posizione;

3. Job specification  i dati, una volta analizzati e descritti, devono essere

sintetizzati;

4. Job evaluation  strutturo un report in cui vado a descrivere tutti gli

elementi che compongono la job description sulla base dei dati analizzati,

ordinati e sintetizzati nelle fasi precedenti.

Valutazione delle prestazioni 

È importante perché capire come ci si sta comportando rispetto agli obiettivi ha un

forte impatto sulla motivazione, inoltre la valutazione della prestazione permette di

definire la parte variabile della retribuzione e gli eventuali percorsi di carriera e di

stabilire se è necessaria una formazione. La valutazione delle prestazioni è anche

fortemente collegata con la valutazione del potenziale.

Si tratta di un processo, quindi richiede un monitoraggio costante e continuativo,

attraverso il quale l’organizzazione compie due attività: misurazione e valutazione.

Non posso misurare se non ho obiettivi quantitativi, numerici. I valutatori vanno a

misurare la capacità di raggiungere gli obiettivi operativi concordati a inizio periodo

con il supervisor, ma anche la fairness, cioè quanto leali e corretti i comportamenti

della risorsa sono stati nei confronti dei collaboratori e gli altri interlocutori.

Ovviamente però bisogna conoscere bene le specificità della posizione e definire un

arco temporale per la valutazione della prestazione.

Esempio di piano individuale di performance: è un piano individuale, ad personam, in

cui sono presenti 3 o 4 macrobiettivi chiave condivisi a inizio periodo con il supervisor

e allineati al piano strategico. All’interno del piano gli obiettivi vengono innanzitutto

espressi in modo generico, poi vengono declinati più analiticamente in diversi item e

infine numerizzati. Nel midterm andiamo a vedere se siamo più o meno allineati.

Collegato al percorso di carriera c’è un piano di sviluppo personale della risorsa

umana, perciò si definiscono per ogni risorsa le aree critiche di competenza necessarie

per andare a migliorare la prestazione (che infatti è funzione di competenze e

motivazione).

Esempio di scheda (ipersemplificata):

 Titolare -> anagrafica della risorsa umana

 Riporta a -> bisogna avere chiara la gerarchia descritta nell’organigramma e

derivante dalla valutazione della posizione

 Importanza dei fattori di valutazione -> c’è una scala da 3-1 (fattore critico,

molto importante, moderatamente importante)

 Standard di valutazione -> superiore ad ogni aspettativa, al di sopra delle

aspettative, in linea con le aspettative, insoddisfacente

 Valutazione delle competenze funzionali -> io sono inserito all’interno di una

determinata funzione organizzativa e quindi avrò la necessità di possedere

specifiche competenze, queste derivano dalla job description

 Obiettivi assegnati -> 2-3 raggiungibili, uno sfidante (utile anche per valutare

il potenziale)

 Valutazione delle skills manageriali -> chi ricopre posizioni manageriali deve

dimostrare di possedere determinate skills: gestione delle informazioni,

orientamento alla qualità, orientamento al cliente,

organizzazione/pianificazione, problem solving, orientamento al risultato,

propositività, comunicazione, affidabilità, coordinamento/cooperazione,

resistenza allo stress

 Valutazione delle funzioni di supervisione -> un manager deve possedere

anche capacità di supervisione

 Piano di sviluppo individuale -> misuro e valuto per andare a definire un

piano di sviluppo individuale, legato al percorso di carriera. Si definisce cosa

migliorare, come intervenire, entro quando, quali supporti sono necessari.

 Commenti del collaboratore -> punto molto importante perché significa che

questo è un documento condiviso anche con il collaboratore, non è gestito

esclusivamente dal valutatore

 Infine ci sono le date delle valutazioni intermedie e finali e lo spazio per le

due firme (del collaboratore e del supervisore).

La performance management è un concetto più ampio rispetto a quello di

performance evaluation, la performance evaluation è contenuta nella gestione della

performance. Prima di fare performance management definisco gli obiettivi, che sono

di due ordini: generali e specifici.

Generali ->

 Monitorare competenze e commitment delle persone: vado a presidiare in

modo costante il basket di competenze tecniche, personali e interpersonali

della risorsa umana e la motivazione (commitment) della persona.

 Allineare gli obiettivi delle persone e dell’impresa: tenere un allineamento tra

obiettivi di sviluppo individuale della risorsa e obiettivi organizzativi

 Controllare efficacia ed efficienza politiche GRU: vedere se effettivamente le

politiche di gestione delle risorse umane sono formulate e implementate

secondo i criteri basici dell’economia aziendale, cioè efficacia ed efficienza.

Specifici ->

 Comunicare le aspettative in termini di obiettivi e performance da parte

dell’organizzazione

 Valutare le competenze della persona facendo in modo che queste siano in

linea con quelle richieste per la realizzazione della strategia organizzativa

 Investire sulla formazione del capitale umano individuale, perché è

importante avere risorse umane con tratti distintivi essendo l’unica risorsa

che non si può copiare

 Vedere il contributo che ogni risorsa umana riesce a dare alla definizione

della strategia.

Gli strumenti per la performance management sono smisurati. Innanzitutto vanno

definiti gli obiettivi e gli standard di performance che dovranno essere presidiati,

obiettivi e standard espressi in termini di risultati da raggiungere e azioni da svolgere.

Obiettivi relativi in primis all’intero complesso organizzativo e poi all’individuo. Spesso

la risorsa umana non lavora singolarmente, ma all’interno di team, ci sono quindi

anche obiettivi di team. Tutti gli obiettivi in ogni caso devono essere operativi e

misurabili.

Le performance vanno misurate in base alla capacità della risorsa umana di

raggiungere gli obiettivi misurati. Quando si va fa a fare valutazione della performance

si vanno a definire i livelli di competenza e gli standard di prestazione minimi richiesti.

La valutazione della performance serve anche per andare a definire la retribuzione,

due ordini di retribuzione: retribuzione di risultato, cioè la parte variabile che dipende

dalla capacità della risorsa di raggiungere gli obiettivi concordati, e retribuzione delle

competenze, perché una volta acquisite queste avranno un valore monetario.

Strumenti di valutazione: ce ne sono differenti, più o meno validi o criticabili ->

 Scale grafiche di valutazione: scale a gradi multipli (da 1-5) e scale lineari

(vengono dati range di punteggi meno specifici)

 Scala di valutazione basata su standard: scarsa/media/elevata -> sono molto

dubbiosa sull’utilizzo di questi strumenti, perché non sono parametri

numerici, ma soggettivi, quindi possono avere significati differenti in base al

background dei valutatori

 Metodo dell’incidente critico: non si valuta con costanza e linearità il

comportamento della risorsa umana, ma si valutano solo episodi

particolarmente significativi nel bene oppure nel male. È molto applicato, ma

ha tantissimi limiti.

Lo strumento migliore è quello delle scale grafiche di valutazione, perché è il metodo

più oggettivo.

Chi si occupa di valutazione? In un’organizzazione di piccole dimensioni i processi di

valutazione sono sporadici e non formalizzati, in organizzazioni di medio-grandi

dimensioni i processi sono altamente strutturati e complessi. C’è un nesso di causalità

positiva tra dimensione organizzative e formalizzazione dei processi di performance

management. Il ruolo di valutatore può essere svolto da una varietà di figure.

Tradizionalmente i valutatori erano i superiori diretti, ma possono esserci delle

rischiosità connesse a questo metodo, perché se una sola persona fa la valutazione

possono esserci elementi di frizione e disturbo a volte notevoli. In alcune

organizzazioni sono solo i dirigenti a svolgere il ruolo di valutatori, anche questo è

rischioso perché il rischio è che il comportamento della risorsa sia proteso a ottenere il

consenso da parte del dirigente. Perciò, soprattutto nelle organizzazioni di grandi

dimensioni, si parla di valutazione a 360° per cercare di ridurre i rischi legati a un

eccesso di soggettività. Dunque ogni singola risorsa umana viene valutata da più

attori e da più prospettive, così da minimizzare il rischio collegato alla soggettività. La

risorsa è valutata dal proprio supervisor, i dirigenti a cui afferisce, i peer (pari grado

sullo stesso grado gerarchico -> peer-to-peer evaluation), i subordinati (a un livello

gerarchico inferiore), i clienti (valutazione dall’esterno dell’organizzazione),

autovalutazione (presa di coscienza del mio contributo all’interno dell’organizzazione),

valutatori professionisti (per organizzazioni di grandissime dimensioni) che hanno pro

e contro -> usano modelli già preconfezionati e sono molto costosi, però non

conoscendo la risorsa umana sono più oggettivi rispetto ai valutatori interni e possono

rilasciare certificazioni. La valutazione a 360° ha punti di forza (completoa, multi-

prospettiva, permette una valutazione più oggettiva, meno sensibile a distorsioni ed

errori, consigliata quando l’output viene utilizzato in un’ottica di sviluppo di carriera) e

di debolezza (è complessa perché coinvolge più attori che vanno coordinati, può

intimidire e creare risentimenti, soprattutto tra i peer c’è la possibilità di fare accordi, i

valutatori non sono anonimi e il rischio è di perdita di affidabilità, sono richiesti

valutatori esperti).

Tecniche di valutazione (a un livello alto):

 metodo del confronto (bench marking di risorsa umana con risorsa umana)

-> non è indicato perchè si rischiano tensioni e conflittulità;

 metodo della distribuzione forzata -> es. gaussiana (il 20% sono al di sotto

della media, scarsamente performanti, il 70% sono nella media, il 10% over

performing), i valutatori devono necessariamente andare ad adattarsi alla

gaussiana nel dare le valutazioni.

Performance e commitment sono fortemente collegati. Se migliora la performance

individuale si ha un portato positivo anche sulla performance collettiva. Posso quindi

chiedere alla risorsa umana di fare uno sforzo discrezionale ed oggettivo (discretionary

effort) -> coinvolgimento della risorsa umana a pieno titolo nel complesso

organizzativo, spingere la risorsa umana a tenere un comportamento attivo e proattivo

nella realizzazione della mission organizzativa. Si parla a tal proposito di

imprenditorialità diffusa, cioè stimolare il dipendente a comportarsi come se fosse

l’imprenditore di se stesso. Il discretionary effort si lega al contratto psicologico,

facendo leva su questo si fa leva sul commitment e di conseguenza sulla performance.

 Leadership diffusa -> consentire ad ogni risorsa umana di esercitare la

competenza della leadership;

 Empowerment dei lavoratori -> riconoscere autonomia e discrezionalità

nell’esercizio della propria professione;

 Informazioni non più tesaurizzate, ma libere di circolare all’interno del

network organizzativo, perchè sulla base di queste si prendono le decisioni;

 Cultura aziendale che faccia leva sulla valorizzazione di ogni singola risorsa

umana. Si parla di diversity management, pratica che tende a valorizzare le

diversità che contraddistinguono ogni singolo lavoratore.

MBO (management by objective)  riconoscere obiettivi alle risorse umane, pratica

manageriale di grande successo perché incoraggia la partecipazione dei lavoratori

(facendo crescere la motivazione e di conseguenza migliorare la performance), attiva

l’autocontrollo, supporta la crescita professionale, sostiene il cambiamento

organizzativo rendendolo meno oneroso.

Possibili errori nella valutazione:

 Errore di contrasto -> paragono una risorsa con un’altra non tenendo conto

delle diversità, ma livellando le risorse umane;

 Errore di somiglianza (mirroring) -> la performance è andata bene o male

perchè è stata uguale a quella di qualcun altro;

 Errori nella distribuzione -> utilizzo solo una parte dei range di punteggi, non

li utilizzo mai tutti ma solo una parte dei quelli attribuibili;

 Effetto alone -> valuto in base a elementi che non sono vero oggetto della

valutazione (antipatie/simpatie e conflittualità);

 Effetto disponibilità -> si tende a valutare solo i fatti più recenti per i quali è

più semplice reperire dati e informazioni.

Per affrontare la valutazione si prendono in considerazione indicatori di efficienza e di

efficacia.

Efficienza ->

 % di posizioni valutate sul totale delle posizioni in organico (spesso si

valutano prioritariamente quelle chiave)

 % di contenzioso sulla valutazione -> valutazioni contestate sulle posizioni

valutate

 incidenza del costo della valutazione sul costo del personale (dato reperibile

all’interno del sistema informativo del personale)

 % di addetti valutati sul totale dell’organico.

Efficacia ->

 % di lavoratori che hanno migliorato la performance

 efficacia della valutazione per la crescita -> lavoratori promossi nell’anno sui

lavoratori che hanno ottenuto valutazioni sopra la media nell’anno

precedente.

Valutazione del potenziale 

È la più difficile in assoluto, perché richiede delle previsioni sul futuro e non sempre ci

sono i parametri per farle. La valutazione del potenziale è un’area strategica di

investimento, anche in fase di reclutamento e selezione bisogna guardare al

potenziale così da assumere persone collocabili in un’ottica di crescita

dell’organizzazione. La valutazione del potenziale dunque congiunge le strategie di

sviluppo aziendale con le politiche di gestione delle risorse umane.

Criteri di selezione dei candidati alla valutazione del potenziale:

 Chi ha fornito ottime prestazioni continuative (persone con high potential)

 Chi ha mostrato caratteristiche particolarmente coerenti con ruoli di maggior

responsabilità, chi è stato proattivo e anticipatorio

 Autocandidati fortemente motivati (occupo una posizione e sono

performante, ma la posizione che occupo non è in linea con quanto vorrei

fare, autocandidarsi è molto rischioso).

È molto rilevante perché ha una valenza forte dal punto di vista psicologico (significa

che l’organizzazione crede in me, mi considera ad alto potenziale) e dal punto di vista

organizzativo (l’organizzazione ha la necessità di investire su persone in crescita).

Ci sono diversi strumenti di valutazione (metodi diretti + indiretti):

 Diretti -> behavioral event interview e assessment center (stessi strumenti

attivati in selezione, utilizzati con contenuti e struttura differenti, ma

ugualmente validi);

 Indiretti -> intervista al responsabile gerarchico (può entrare in discussione

l’elemento simpatia/antipatia), questionari a 360° (questionari somministrati

ai superiori, ai dirigenti, ai peer, ai clienti, …), report di sviluppo

(autocandidatura a svolgere un ruolo differente).

Quando si valuta il potenziale si valuta su diverse aree: area realizzativa (problem

solving e decision making), area relazionale (come la risorsa fa networking), area

gestionale (operativamente cosa la risorsa sa fare), area cognitiva (problem solving,

innovatività, capacità di apprendimento, pensiero prospettico), conoscenze. È un pull

di aree molto eterogenee.

Il processo di valutazione del potenziale si articola su diverse fasi, a ognuna delle quali

corrisponde una specifica attività che genera un output.

Colloquio di feedback  la restituzione del commento è importante perché garantisce

equità di trattamento tra tutte le risorse umane, perché fa emergere fattori di

distorsione (mirroring, alone, …), perché ha incidenza sulla motivazione (significa che

l’organizzazione ha un interesse nei miei confronti), ha incidenza fortissima sullo

sviluppo delle persone (perché dal commento dei valutatori la risorsa capisce se è

inserito o meno all’interno di un percorso di carriera di sviluppo), perché permette

un’accettazione delle modalità di valutazione utilizzate sia da parte

dell’organizzazione che dell’utilizzatore.

Metodologie -> possiamo distinguere tra attività più o meno formalizzate, spaziando

da attività altamente strutturate e formalizzate ad attività scarsamente formalizzate.

La connessione forte è con la dimensione organizzativa e la pianta d’organico: più

grande è la dimensione organizzativa più probabile sarà trovare attività formalizzate,

più piccola è la dimensione organizzativa più probabile sarà trovare attività poco

formalizzate. Ci sono pro e contro in entrambi in casi, ma le attività formalizzate sono

sicuramente quelle da preferirsi perché:

 garantiscono periodicità e continuità, che sono sempre apprezzate sia

dall’organizzazione sia dal lavoratore;

 la formalizzazione dovrebbe coincidere con l’omogeneità, quindi più bassi

dovrebbero essere errori e distorsioni;

 consente di inserire la leva di valutazione del personale all’interno del

sistema generale di gestione delle risorse umane.

Attività non formalizzate sono di scarso aiuto e più che un vantaggio rappresentano un

costo, perché comportano:

 occasionalità e saltuarietà

 disomogeneità

 maggiori distorsioni

 se non si è metodici non si possono utilizzare dati e informazioni per risalire a

una logica di sistema di gestione strategica delle risorse umane.

Poniamo quindi enfasi sulla sistematicità perché è un’esigenza dell’azienda che si

sviluppa e cresce e un diritto del lavoratore, così da avere dei feedback relativamente

alla sua prestazione e al suo potenziale.

Il colloquio di valutazione e la gestione del feedback sono dunque elementi

fondamentali del processo valutativo.

Piani e percorsi di carriera:

Faccio dei piani, mettendo in atto una predeterminazione/programmazione (definisco

in anticipo) formalizzata (esiste un metodo sottostante) di un percorso (career path) di

mobilità (dinamicità del contesto organizzativo). In questo modo il lavoratore cresce

con l’organizzazione.

Noi abbiamo in mente un percorso di carriera convenzionale, con una traiettoria di

salita verticale, ma non funziona esclusivamente così. Ci sono tre possibili percorsi:

 Lineare -> dal livello gerarchico inferiore mi sposto al livello immediatamente

superiore;

 Transitorio -> prevede la possibilità che la risorsa umana abbia un percorso

di mobilità su diverse aziende tra loro collegate, tramite un meccanismo di

upgrading;

 A spirale -> molto diffuso perché molto arricchente per la risorsa umana,

perché c’è una mobilità interna sia in verticale che in orizzontale (job

rotation) + la possibilità di spaziare da una posizione di linea a una di staff.

In questo modo la risorsa va a comporre un portafoglio di competenze

generali e trasversali.

Molto differenti tra loro sono anche i meccanismi di ricompensa e incentivazione. La

busta paga si struttura in 4 blocchi: retribuzione fissa (collegata alla posizione e al

contratto collettivo nazionale di lavoro), retribuzione variabile (collegata alla

prestazione e al lavoro straordinario, e derivante da accordi integrativi aziendali),

sistemi di incentivazione individuali e collettivi, che opera come stimolo al

raggiungimento di un obiettivo. Tutto questo viene definito attraverso una

pianificazione del sistema di ricompense e incentivi. Nella retribuzione fissa rientrano

anche i superminimi, legati alla posizione, che possono essere assorbibili o non

assorbibili, a seconda che siano permanenti o temporanei. I sistemi di incentivazione

costituiscono la retribuzione non monetaria e si dividono in benefit contrattuali e altri

benefit, che in termini tecnici si definiscono perquisites, ovvero servizi di immediato

utilizzo (es. auto aziendale, carburante, cellulare, alloggio, …).

Esercizio sul reclutamento -> Qual è il candidato che si adatta meglio alle esigenze

dell’azienda? Marie al primo posto perché è la scelta meno rischiosa in assoluto

sebbene abbia meno competenze rispetto agli altri, Sinead al secondo posto perché ha

i più alti punti di forza ma anche i più alti punti di debolezza, Janos al terzo perché è il

più rischioso in assoluto.

GESTIONE DELLE RISORSE UMANE (Lezione del 23/10)

Attrarre: employer branding e talent acquisition

Le principali aziende aggiornate sul tema sanno che nei prossimi anni sarà sempre più

difficile attrarre i migliori talenti sul mercato all’interno della propria organizzazione.

Vediamo come farlo.

L’argomento principale è l’EVP -> employee value proposition. Ci sono molti studi a

riguardo che distinguono l’EVP dall’EB -> employer branding. È importante per

un’azienda partire dall’EVP e agganciare a questo una coerente politica di employer

branding con l’obiettivo finale di attrarre talenti all’interno dell’organizzazione. Quando

parliamo di EVP parliamo di come un’azienda vuole rappresentare il valore che è in

grado di fornire alle proprie persone, per mezzo di un ambiente di lavoro che sia

attrattivo, che offra un’alta qualità dei rapporti interpersonali, che fornisca percorsi di

crescita. L’obiettivo è avere i migliori talenti, attrarli e riuscire a strutturare piani di

sviluppo per mantenere all’interno dell’organizzazione le best people.

Nel caso di Randstad, che è una multinazionale, è importante sviluppare un piano di

EVP che abbia una chiara strategia, che si strutturi in una serie di azioni tangibili. A tal

fine è importante raccogliere informazioni internamente, tramite sondaggi (great

people survey) sottoposti annualmente ai dipendenti interni, ed esternamente, tramite

sondaggi finalizzati a sviluppare una consapevolezza di quello che un dipendente può

volere dalla propria organizzazione. Da ciò si ottengono le aree di miglioramento su cui

bisogna lavorare e informazioni su come essere più attrattivi per chi ancora

nell’azienda non lavora e per capire se la strategia che ci si è dati è coerente e

stabilire dei KPI, indicatori di successo.

Vediamo ora come è importante che l’azienda associ dei valori al proprio brand, in

modo tale da far arrivare anche all’esterno quello che caratterizza un luogo di lavoro

rispetto ad un altro.

EB -> employer branding, cioè insieme dei valori che un’azienda associa al proprio

brand per comunicare quali sono le caratteristiche che rendono unico e peculiare

lavorare in quell’azienda. È strategico per comunicare all’esterno l’awareness,

l’immagine, l’attrattività, per attrarre le persone e per comunicare all’interno al fine di

sviluppare l’attività di retain.

Vediamo quindi l’esempio di progetto di employer branding elaborato da Randstad

(HOMERUN). L’obiettivo è duplice: da un lato di formazione per i ragazzi, dall’altro di

selezione e reclutamento attivo. Prevede un susseguirsi di attività finalizzato al

raggiungimento di questi due obiettivi. Struttura: 45 minuti di coaching sportivo

(perché si ritiene che la pratica sportiva possa creare competenze solide e spendibili

sul mercato del lavoro -> leadership, team working, orientamento agli obiettivi),

composto da storytelling e visione di video, 45 minuti di innovational approach utile

per fare il salto necessario per passare dal mondo accademico a quello lavorativo, 45

minuti di talent acquisition durante il quale si svolgerà un role playing in cui mettersi

alla prova.

GESTIONE DELLE RISORSE UMANE (Lezione del 6/11)

Social network e lavoro (lezione extra)

Come possiamo fare in modo di essere sui social bene a fini lavorativi? Parliamo di

tech&touch, cioè l’importanza di legare la tecnologia al contatto umano. È importante

utilizzare la tecnologia, ma anche il rapporto umano (es. non serve andare al career

day se non si chiede il bigliettino da visita della risorsa umana che si è incontrata così

da aggiungerla su LinkedIn, in questo modo si crea una rete).

La rete è qualcosa in continuo movimento, come possiamo inserirci in questo

contesto? Non è indispensabile essere presente su tutti i social, bisogna cercare quelli

più affini a noi, così da essere attivi su questi.

È importante usare il giusto linguaggio su ogni mezzo (non si scrive con x e k su

LinkedIn). Su LinkedIn bisogna mantenere comunque un registro formale e

professionale.

La corte di cassazione ha stabilito che non si può escludere dalla selezione un

individuo per i contenuti web, ma tra quello che decide la legge e i fatti c’è un abisso.

In ogni caso l’idea di un selezionatore sulle persone da assumere viene condizionata

dai contenuti web.

Le statistiche dicono che circa un quarto delle persone che ha trovato lavoro l’ha

trovato sui social, da qui deriva l’importanza della propria immagine sui social.

Bisogna usare i social per fare personal branding, quindi impostare la privacy dei

social in modo da essere coscienti di chi può vedere cosa, avere attenzione per la

forma e i contenuti dei commenti che si condividono su blog e forum.

Le informazioni che appaiono sul proprio profilo devono essere corrette al 100%. Non

deve essere presente niente che potrebbe rovinare la nostra reputazione, a tal

proposito si può utilizzare adeguatamente l’impostazione della privacy.

Passiamo a LinkedIn, che è quello più utile lavorativamente parlando. Quando si crea

un account bisogna pensare di essere lì con due identità, una personale e una legata

all’azienda. Ci sono quindi obiettivi personali e obiettivi aziendali. I recruiter utilizzano

LinkedIn per andare a cercare nuovi colleghi. È importante non essere nel 70% che sta

su LinkedIn passivamente, ma interagire attivamente così da essere cercati dai

recruiter. Importante è il summary, che costituisce una piccola lettera di presentazione

online da cui LinkedIn va a prendere le parole chiave che appaiono nelle ricerche dei

recruiter. Un consiglio è di non fare del proprio profilo la copia pedissequa del proprio

curriculum. Per chi vuole andare a lavorare all’estero può essere utile creare una copia

parallela del proprio profilo in inglese.

Se vuoi stare su LinkedIn fai in modo di non essere invisibile -> non necessariamente

creando contenuti nuovi, ma anche solo condividendo post pubblicati da altri.

Cosa fondamentale: quando aggiungo una persona che non conosco bene o

direttamente è importante presentarsi, come forma di cortesia, ma anche di

educazione all’utilizzo del mezzo.

Su LinkedIn c’è anche la possibilità di lasciare raccomandazioni sotto forma di

segnalazioni (per es. potrebbe farlo il nostro tutor a fine stage), e generalmente è

buona norma ricambiare il favore.

C’è la sezione competenze, i nostri contatti possono approvarle e confermarle.

Attenzione ad aggiungere competenze che siano rilevanti per il nostro lavoro, perché

anche queste vanno nelle keywords di ricerca. Anche qui, è buona norma ricambiare la

conferma delle competenze.

È possibile creare networking tematici.

Buone prassi: mantenere sempre un comportamento professionale, parlare sempre in

prima persona, rispondere a domande e commenti in massimo 24h, confrontarsi come

si farebbe in un’interazione faccia a faccia, non fare spam, mettere a disposizione la

nostra competenza.

Induction in Randstad: come formare i neoassunti

L’induction è un aspetto specifico della formazione, che si occupa di formare i

neoassunti o chi cambia ruolo.

Si è già parlato di talent acquisition ed EVP = insieme dei valori che l’azienda

trasmette alle proprie persone attraverso diversi elementi: clima, ambiente di lavoro,

qualità dei rapporti interpersonali, percorsi di formazione, opportunità di crescita.

Quando si parla di formazione l’obiettivo dell’azienda è di dare opportunità di crescita

alle persone.

A cosa serve un percorso di induction? L’essere umano è la macchina più complessa

sulla faccia della terra, è la risorsa principale all’interno di un’azienda ed è centrale in

tutte le nostre interazioni. Per questo l’essere umano è oggetto di investimenti molto

forti in tema di formazione dal momento in cui entra in azienda.

Il percorso di induction è un percorso finalizzato a formare un neoassunto, una figura

proveniente da un’altra realtà. Fare un percorso di induction significa strutturare un

percorso di formazione che trasferisca conoscenze (cosa devi sapere per svolgere il

lavoro), capacità (competenze, ma anche atteggiamenti della persona) e

comportamenti organizzativi che producano efficacia delle persone a livello

individuale, ma anche di team. Efficacia per l’azienda significa lavorare bene e

realizzare obiettivi di 3 tipologie: produttività, engagement (coinvolgimento

psicologico, emotivo e fisico), e evp (fornire valore per le persone -> contratto

psicologico).

Quali sono i parametri da tenere in considerazione per pensare un percorso di

formazione di induction? Gli aspetti da presidiare sono 3:

1. l’AZIENDA, cioè cosa questa vuole comunicare di sé attraverso l’induction ->

in particolare l’azienda vuole comunicare la propria cultura e il proprio

business. Nel caso di Randstad ci sono 4 linee di business: somministrazione,

formazione, ricerca e selezione di profili alti, staff. La cultura di Randstad si

focalizza su alcuni concetti: mission (aiutare persone e organizzazioni ad


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Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in general management
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I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher c17909 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Gestione delle risorse umane e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt o del prof Cantoni Franca.

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