Appunti di gestione delle risorse umane

Gestione delle risorse umane (lezione del 18/09)

Overview (sul libro cap. 2-3)

Oggi ci occupiamo di capire come si effettuano selezione e reclutamento delle persone in azienda. Con risorse umane intendiamo tutte le persone che vengono inserite all’interno di una pianta di organico.

Cosa significa gestire le risorse umane?

Il management delle risorse umane (gestito dallo staff HR) riguarda diverse attività:

• Pianificazione qualitativa e quantitativa delle disponibilità in termini di risorse umane;
• Reclutamento: cercare di attirare una base di risorse umane idonee per ricoprire una posizione vacante e mettersi quindi nelle migliori condizioni per poter attivare il processo immediatamente successivo, ovvero quello selettivo;
• Selezione: può avere esito negativo se il candidato non è attualmente idoneo per la posizione vacante oppure non ha per nulla le caratteristiche richieste, o esito positivo se il candidato ha tutte le caratteristiche personali, interpersonali e tecniche per ricoprire la posizione vacante. In quest’ultimo caso si passa alla fase successiva;
• Inserimento e socializzazione: due fasi molto importanti perché si trasmettono tutte le informazioni necessarie al neoassunto per poter operare in modo efficace all’interno del contesto organizzativo ed essere performante;
• Valutazione delle performance: in due fasi:
  • Appraisal: valutazione intermedia (fatta verso maggio-giugno) necessaria alla risorsa umana per capire come si sta rapportando rispetto agli obiettivi e alle risorse che gli sono stati assegnati a inizio anno in una fase di negoziazione con il proprio superiore gerarchico. Alcuni degli obiettivi assegnati sono facilmente raggiungibili, altri sono più sfidanti poiché si vuole valutare oltre alla performance anche il potenziale. Gli obiettivi devono essere SMART (specifici, misurabili, raggiungibili, devono esserci delle risorse specificamente allocate, devono esserci delle finestre temporali per il loro raggiungimento). In questa fase è fondamentale un confronto chiaro e schietto e soprattutto la ricezione di un feedback dal proprio superiore.
  • Evaluation: è la valutazione di fine periodo. Collegata a questa c’è il pacchetto retributivo (fisso + variabile) e i percorsi di carriera (non solo verticali dal basso verso l’alto, ma anche per esempio orizzontali tramite job rotation, cioè ci si sposta da posizione a posizione per arricchire trasversalmente le proprie competenze orizzontalmente o anche a spirale, da posizioni di linea a posizioni di staff);
• Formazione;
• Uscita: per ragioni personali legate alla volontà della risorsa umana che non si trova più in linea con la mission aziendale o per questioni inerenti a tematiche organizzative e di down-sizing;
• Chi si occupa di personale si occupa infine anche di gestire i rapporti sindacali con i rappresentanti dei lavoratori.

Dunque gestire le risorse umane significa governare in una logica sistemica tutti questi processi interconnessi tra loro. Attenzione perché se sbagliamo l’attività di reclutamento e selezione e assumiamo una risorsa qualitativamente non idonea si può innescare un waterfall effect, un effetto a cascata che fa sì che l’errore si ripercuota su tutto il processo.

GSRU - Gestione strategica delle risorse umane

Di fondamentale importanza è il concetto di GSRU - gestione strategica delle risorse umane. Chi gestisce le risorse umane deve avere un contatto costante e continuativo con il vertice strategico, non si può pensare di gestire le risorse umane in modo disallineato rispetto alla strategia organizzativa.

Il fabbisogno di risorse umane è strettamente correlato alla definizione della strategia organizzativa:

• Missione: dichiarazione d’intenti, statement, claim, obiettivo qualitativo utile agli stakeholders per identificarsi con il complesso organizzativo;
• Obiettivi: questi si ricavano dalla missione, ma devono essere quantitativi e misurabili così da rendere possibili operazioni di benchmarking, ovvero di misurazione della differenza tra quanto dichiarato e quanto effettivamente performato. Gli obiettivi si misurano su più livelli: corporate, di unità organizzativa o dipartimento, di gruppo di lavoro, individuale. La funzione delle risorse umane è quindi legata a una serie di obiettivi: organizzativi, di funzione, di gruppo e individuali;
• Strategia: insieme delle linee guida che è indispensabile seguire per raggiungere gli obiettivi operativi e deriva quindi da questi. Secondo Porter le strategie possono essere di due tipi: leadership di costo o differenziazione (talvolta associabili a focalizzazione);
• La strategia viene definita in funzione di altre dimensioni di contesto, va svolta un’analisi interna ed esterna. All’esterno andiamo a rilevare le variabili ambientali: ambiente generale (norme, regolamenti, leggi) e task environment (clienti, fornitori, concorrenti e mercato del lavoro). Oltre alle variabili esterne che possono portare opportunità o minacce, che sono da evitare o da trasformare in opportunità, vanno considerate le variabili interne. L’analisi interna riguarda: cultura organizzativa (idee, valori, opinioni, condizioni che indirizzano i comportamenti delle risorse umane) che è una dimensione di contesto soft, difficilmente tangibile, che però ha un impatto fortissimo sui comportamenti delle risorse umane; dimensioni organizzative e fasi del ciclo di vita; tecnologia, cioè tutti i supporti hardware e software che fanno da ausilio al lavoro delle risorse umane.

S = f(A, C, D & OLC, T)^o

N.B.: OLC = organization life cycle (fasi del ciclo di vita)

S perché la strategia è specifica di ogni organizzazione e di conseguenza si utilizza un approccio contingente che tiene conto delle peculiarità di questa.

Legame tra evoluzione strategica e gestione delle risorse umane

C’è quindi un legame forte tra evoluzione strategica e modalità di gestione delle risorse umane. Le prassi della gestione delle risorse umane sono quelle che abbiamo elencato prima, viene aggiunta la progettazione delle mansioni (job design).

Compito = task specifico

Mansione = (c = compito, p = posizione organizzativa) = insieme di compiti a carico di una risorsa umana che ricopre una specifica posizione organizzativa. Ogni risorsa umana si caratterizza per le 3 C (competenze, capacità, conoscenze). Noi siamo interessati a capire cosa fa una risorsa umana in termini di azioni. Le azioni studiate sono i comportamenti organizzativi, cioè come la risorsa si relazione con il network, e i risultati in termini di produttività, assenteismo (quante volte in modo ingiustificato la risorsa non si presenta sul posto di lavoro) e turnover (facilità con la quale la risorsa entra ed esce da un contesto organizzativo).

Approcci per gestire le risorse umane

Per gestire le risorse umane sono presenti 3 approcci in letteratura e nella prassi organizzativa:

1. Approccio lineare: Approccio unidirezionale per cui si definiscono le caratteristiche dell’ambiente, che può essere semplice o complesso (in base al numero di variabili che possono stimolare l’organizzazione), stabile o instabile, dinamico, reattivo. In funzione di questo si definisce la strategia, in funzione di questa si formula la corretta micro (singola risorsa umana) e macro (organigramma, cioè le modalità di accorpamento delle risorse umane in funzione delle unità organizzative) struttura organizzativa. A questo punto si definiscono le politiche di gestione delle risorse umane.
2. Approccio interdipendente: Qui le dinamiche sono di reciproca e causale contaminazione tra le variabili, la strategia influenza la struttura e viceversa, e lo stesso vale per le risorse umane.
3. Approccio evolutivo: C’è un meccanismo di interazione molto più dinamico e articolato. L’ambiente influenza la strategia che a sua volta è influenzata dall’ambiente, la struttura influenza la strategia che a sua volta è influenzata dalla struttura, le risorse umane interagiscono con la struttura e a loro volta influenzano l’ambiente.

Qual è l’approccio migliore? Non c’è un approccio migliore o peggiore in termini assoluti, l’approccio deve essere calato nel contesto per capire se è idoneo o meno all’organizzazione in oggetto. Per le organizzazioni di piccole dimensioni sarà più idoneo un approccio lineare, che comunque poi può cambiare nel corso del tempo.

Employer branding

Come catturiamo e tratteniamo le persone qualificate all’interno del contesto organizzativo (employer branding)? Il vantaggio competitivo si costruisce investendo in modo corretto sulle risorse umane che si contraddistinguono per competenze (hard e soft skill), comportamento (cioè condotta organizzativa) e attitudini (o potenziale).

Programmazione del personale

Come si fa programmazione del personale? Bisogna innanzitutto capire chi serve all’organizzazione, quante persone e con quali caratteristiche. C’è un modello di riferimento utilizzabile. In primo luogo le organizzazioni devono dotarsi di un sistema informativo del personale, cioè un insieme di dati e informazioni relativi alla pianta d’organico, e tenerlo costantemente aggiornato, altrimenti si rischia di prendere decisioni sulla base di informazioni obsolete.

Classificazione dei dati

Come vengono classificati i dati?

• Dati d’organico: le anagrafiche delle risorse umane e le configurazioni demografiche, cioè la fotografia aggiornata della composizione dell’organico secondo le variabili stabilite di volta in volta;
• Dati economico-finanziari: costi del personale, da cui andiamo ad attingere per definire il pacchetto retributivo;
• Dati di flusso o organizzativi: il turnover, ovvero la mobilità interna realizzabile tramite job rotation oppure la mobilità interno/esterno (strettamente collegata alle attività di retention), e l’assenteismo, a cui sono legati una serie di altri fattori come il clima di lavoro e la motivazione.

Collegato alla mancanza di motivazione vi è un tema molto importante: la performance. La performance di un lavoratore a cosa è collegata? P = f (c = competenze, m = motivazione). Se c’è assenteismo patologico ne risente la performance.

Da un’analisi incrociata di queste 3 tipologie di dati si può fare una stima della domanda e dell’offerta e determinare il piano del personale, ovvero la necessità in termini di pianta di organico, quante posizioni vacanti ci sono. In funzione di questo si vanno ad attivare le leve di gestione delle risorse umane. Se vengono fatti errori nell’attivazione di alcune politiche è possibile inserire attività di correzione, che però sono costose e allontanano dalla tanto desiderata efficacia ed efficienza organizzativa.

Human resources scorecard

Alcune grandi organizzazioni hanno inserito lo human resources scorecard. Generalmente vengono utilizzati indicatori singoli di performance (ROI, ROA, …), ma la letteratura corrente sta criticando questi indicatori perché eccessivamente focalizzati su alcuni dati, leve e valori, trascurandone altri. Le organizzazioni di grandi dimensioni stanno sperimentando i balanced scorecard, indicatori di performance a 360° che prendono in considerazione simultanea gli aspetti economici, finanziari e organizzativi. Le organizzazioni di grandi dimensioni stanno implementando al contempo le human resources scorecard: indicatori multiprospettiva dello stato di salute della pianta di organico dal punto di vista economico, finanziario e organizzativo. Questo è il modo attraverso cui le organizzazioni fanno programmazione del personale.

Processo di assunzione

Analizziamo ora il processo di assunzione. Parte dalla definizione del profilo cercato, prosegue con il reclutamento, tramite cui vengono individuati gli individui potenzialmente idonei; dopodiché viene fatta la selezione, il cui obiettivo è verificare la capacità di un individuo di mettere in azione le competenze dichiarate, e, in caso di esito positivo, l’inserimento.

Quali risorse inserire? Da questa domanda parte il processo che culmina nell’inserimento. Prima cosa da fare è quindi definire il profilo cercato, che si compone di job description (descrivo analiticamente e in modo oggettivo la posizione vacante) e profile (descrivo le caratteristiche della persona che potrebbe andare a ricoprire la posizione vacante).

Più efficienti siamo nel definire il profilo più efficienti saremo in fase di reclutamento, perché andremo a catturare solo le persone che rispondono a determinati requisiti. Il reclutamento può essere attivato nel mercato interno (mobilità interna da una posizione ad un’altra) e/o nel mercato esterno del lavoro (refreshing delle competenze), un mercato non esclude l’altro.

Selezione della persona giusta

Come si sceglie la persona giusta? Si fa innanzitutto uno screening dei curricula, chi potenzialmente ha le caratteristiche adatte viene invitato alla fase di selezione. È importante la web reputation, cioè avere un profilo social pulito per il reclutamento, poiché i reclutatori prima di mandare in selezione vanno a vedere come si presentano i candidati sui social. La selezione può essere effettuata tramite colloqui, individuali e di gruppo, e test. Il più completo in assoluto somministrato adesso è l’assessment center, ovvero un insieme di test individuali e di gruppo somministrato prevalentemente per le posizioni manageriali. Questo tipo di test è particolarmente utile ed indicato poiché la selezione viene effettuata dalle persone sulle persone e per questo motivo la possibilità di errore è molto alta.

Errori nella selezione

Chi fa selezione può fare 3 errori:

1. Falso negativo: il candidato è particolarmente timido e nervoso e non riesce a proporsi al meglio (fare self marketing) in fase di selezione pur avendo tutte le caratteristiche richieste dal contesto organizzativo;
2. Falso positivo: candidato brillante che riesce a proporsi al meglio nel momento selettivo ma poi non ha le caratteristiche adatte;
3. Mirroring: succede soprattutto ai selezionatori giovani, il selezionatore rivede se stesso nel candidato e si crea una sorta di empatia che non dovrebbe esistere tra selezionatore e candidato.

Per evitare questi errori, minimizzarli, è stato creato l’assessment center, batterie di test con più selezionatori.

Inserimento del neoassunto

Il momento successivo alla selezione è l’inserimento, che avviene tramite coaching, tutoring e mentoring, strumenti di inserimento one-to-one. È un momento traumatico sia per il nuovo assunto, che deve entrare in contatto per la prima volta con la mission, le norme e i comportamenti richiesti dall’organizzazione, sia per il contesto organizzativo, perché si scardinano i meccanismi di relazione che si sono consolidati nel corso del tempo.

Video su come può avvenire il processo di selezione: all’inizio avevano dichiarato che due erano i selezionatori e due i candidati, in realtà erano 3 i selezionatori e solo uno il candidato. Questo per dire che bisogna fare attenzione in fase di selezione al singolo e preciso dettaglio.

Employer branding

Come facciamo l’employer branding? Ovvero come attraiamo e tratteniamo nel contesto organizzativo i lavoratori? È necessario crearsi un’immagine distintiva tramite la reputazione aziendale e, grazie a questa, attrarre risorse ad alto potenziale.

Articolazione dello staffing

Come si articola lo staffing? In primo luogo definiamo le caratteristiche del ruolo da ricoprire:

Job description

• Titolo e collocazione organizzativa (posizionamento nell’organigramma)
• Scopo
• Dimensioni della posizione (numeri di riferimento per la risorsa, es. numero di dipendenti)
• Attività e aree di responsabilità (con chi mi relaziono e secondo quali modalità)
• Compiti attribuiti (task che costituiscono la mansione)

Person specification (o profile)

• Conoscenze tecnico-professionali (certificate dal possesso di un diploma o certificazioni di conoscenza delle lingue o di alcuni software)
• Capacità e attitudini personali (soft skills)
• Esperienze maturate
• Titolo di studio conseguito

Dopodiché si va ad attivare mercato interno e/o esterno, si ricevono i curricula, correlati da lettere di presentazione, e si fa uno screening di questi. Le tecniche per la selezione poi sono molteplici, noi ci focalizziamo sull’assessment center perché è il metodo più esaustivo e comprende anche le altre tecniche. Dopo la selezione c’è l’inserimento e la formazione.

Cosa non fare

Non porre filtri e perimetri di esclusione nell’annuncio così da attirare una varietà troppo estesa di profili e curricula e rendere il reclutamento particolarmente difficoltoso e costoso in termini di tempo.

Ricerca e comunicazione

La ricerca e la comunicazione fanno riferimento a fonti interne e a fonti esterne, entrambe hanno vantaggi e svantaggi. I vantaggi della fonte interna sono che la persona è già dentro il contesto organizzativo, conosce cultura, comportamento e prassi a cui attenersi, lo svantaggio è che non si fa refreshing. Il vantaggio della fonte esterna è che si fa refreshing di competenze, ma dall’altro lato bisogna investire in formazione, affiancamento e orientamento.

Nota: La selezione deve essere un processo permanentemente attivato in azienda.

Gestione delle risorse umane (lezione del 25/09)

La scorsa volta abbiamo introdotto i principi generali di gestione strategica delle risorse umane. Gestire le risorse umane significa svolgere in maniera sinergica una serie di attività. Abbiamo visto i primi basici principi relativi a reclutamento e selezione. Abbiamo visto che come prima cosa bisogna fare una stima della domanda e dell’offerta, che nasce da un’attenta analisi delle informazioni gestite dal sistema informativo aziendale. Da quest’analisi deriva il piano personale. C’eravamo soffermati nello specifico sul reclutamento...