Appunti corso Gestione delle risorse umane

Gestione delle risorse umane

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Legame tra strategia, organizzazione aziendale e gestione RU

Legame tra strategia aziendale, organizzazione aziendale e gestione RU (nell’ambito della gestione d’impresa, essendo una disciplina del management d’azienda).

Caso JET BLUE (slides su BB).

Piano strategico = obiettivo dell’organizzazione.

Per JB il piano strategico è offrire un servizio di buon livello a costi contenuti. L’ulteriore obiettivo è quello della crescita: offrire lo stesso servizio e continuare a crescere in termini di dimensioni.

Quali categorie di risorse impiega JB per realizzare quegli obiettivi?

Persone, di cui si occupa il sistema organizzativo dell’impresa, perché distribuisce le attività d’impresa tra le persone che vi lavorano, per mantenere un equilibrio tra la porzione dell’attività svolta da ciascuno e l’attività complessiva.

Le persone sono la risorsa sulla quale l’azienda punta. Ci sono però almeno altre 2 categorie di risorse.

L’azienda è sempre molto puntuale: puntuale gestione delle informazioni (un’altra categoria di risorse che sta diventando sempre più cruciale nelle aziende).

Il fatto di disporre sempre di informazioni giuste al momento giusto, consente all’azienda di contenere i propri costi. Se ho un sistema informativo che mi consente di saturare e avere aggiornata l’occupazione dei voli, sarò in grado di continuare, di lasciare aperto il volo e fare una promozione all’ultimo momento pur di riempire il volo.

Predisporre quindi di informazioni attendibili consente di raggiungere maggiori livelli di efficienza, cioè impiegare al meglio le risorse e quindi minimizzare i costi.

La categoria di informazioni è una categoria di risorse molto importanti, soprattutto per le agenzie di trasporti (o finanziarie, come la banca).

Categoria aggiuntiva: risorse finanziarie.

Quindi nel programma per realizzare gli obiettivi dell’azienda si impiegano diverse categorie di risorse (personali, materiali, strumentali, che cambiano in modo coerente con il variare dell’attività delle imprese, informazioni e risorse finanziarie).

Quando il sistema organizzativo di un’azienda diventa inadeguato? Quando non riesce a rispondere alle esigenze dell’impresa.

Quando il sistema organizzativo va in crisi e quindi le persone vengono sommerse dal carico di lavoro, e non riescono ad offrire un servizio adeguato alla propria clientela.

Quindi qual è la finalità del sistema organizzativo?

Il sistema organizzativo ha lo scopo di attribuire delle attività alle persone che lavorano all’interno dell’azienda. Deve regolare il flusso di lavoro, deve suddividere le attività tra le persone che lavorano in quell’organizzazione. Il sistema va in tilt se ciascuna persona ha troppo da fare o non le è molto chiaro quello che deve fare.

Caratteristiche distintive del personale di JB? La motivazione: sono particolarmente entusiasti.

Quali soluzioni può adottare un’azienda per attrarre e mantenere i collaboratori con queste caratteristiche (alta motivazione)?

È importante che l’azienda nel suo processo di crescita faccia crescere anche il sistema informativo, in grado di ridimensionare e monitorare l’aumento delle attività ed accompagnarlo con l’aumento del numero delle persone.

Benefit, buona comunicazione interna per comunicare in maniera efficace gli obiettivi dell’azienda, per informare i collaboratori e renderli partecipi, per aumentare l’identificazione dei lavoratori con la propria organizzazione, farli sentire parte coinvolta dell’organizzazione, e favorire l’identificazione dei lavoratori con gli obiettivi: agire quindi sulla comunicazione interna per favorire il coinvolgimento.

Forme di compensation. Una volta, prima dei tempi di crisi, si conferivano ai lavoratori titoli finanziari dell’azienda stessa che però il collaboratore non poteva vendere prima che fosse trascorso un certo periodo di tempo, o che comunque assumevano maggior valore con il tempo.

Incentivi sulle vendite, prospettive di carriera subordinate al raggiungimento di certi obiettivi in un determinato tempo, possibilità di ampliare le proprie competenze offrendo della formazione.

Forme di ricompensa, carriere e formazione (opportunità di sviluppo), riconoscimenti interni (iniziative interne all’azienda per farti sentire parte di essa): tutte attività che svolge la direzione risorse umane.

Differenza tra organizzazione e gestione delle risorse umane

La differenza tra l’organizzazione e la gestione risorse umane: il fattore di produzione/risorsa persone. Entrambe si occupano di persone.

L’organizzazione delle RU = ha il compito di definire chi fa che cosa/definizione del carico di lavoro.

Gestione risorse umane = sono leve di gestione che servono a mantenere alta la motivazione dei collaboratori e ad evitare che i lavoratori più strategici abbandonino l’organizzazione.

Tre aree di attività di amministrazione aziendale = (pianificazione delle risorse) l’organizzazione, gestione e (controllo), rilevazione: sono le attività dell’amministrazione aziendale, che è nell’area di attività che consente di combinare tutte le categorie di risorse e di fare in modo che questa combinazione sfoci nello svolgimento dell’attività d’impresa, rivolto alla realizzazione degli obiettivi strategici.

L’attività di pianificazione di budgeting fa parte dell’attività di pianificazione. Fanno parte del sistema di rilevazione.

(Airoldi e Coda) Organizzazione = attività finalizzate svolte da più parti di un sistema coordinato.

Nella classe dell’organizzazione ci sta anche la gestione dell’organismo personale (delle risorse umane) = insieme unitario delle persone che, con il proprio lavoro, partecipano allo svolgimento dell’attività aziendale.

La struttura organizzativa = è la formalizzazione delle decisioni prese a livello di sistema organizzativo, è l’Esito dell’attività dell’organizzare, quindi delle decisioni del sistema organizzativo su come suddividere l’attività; è mettere nero su bianco le regole date per la suddivisione di impresa e lavoratori. Qualcosa di statico, a differenza dell’attività dinamica dell’organizzare. Ci consente di cristallizzare queste decisioni e quindi sapere sempre in azienda chi deve fare cosa e come il contributo dei singoli lavoratori si integra con quello degli altri lavoratori per addivenire alla realizzazione dell’attività complessiva d’impresa. È l’insieme di documenti che consentono di sapere chi deve fare cosa e come il contributo dei singoli si integra con quello delle altre persone per venire incontro agli obiettivi d’impresa.

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Criteri di suddivisione dell’attività

Criterio di suddivisione dell’attività orizzontale e criterio verticale:

Orizzontale: regole secondo le quali l’attività complessiva è suddivisa tra le persone.

La dimensione orizzontale della struttura organizzativa va a definire la porzione dell’attività complessiva che una determinata persona deve svolgere all’interno dell’organizzazione.

Criterio verticale: ha a che fare con la dimensione del controllo. Definisce il carico di responsabilità in termini di controllo che ciascuna persona ha all’interno dell’organizzazione.

L’applicazione di questo duplice criterio avviene con riferimento a ciascun lavoratore. Il risultato si definisce la somma di tutte le attività semplici di cui si deve occupare e le responsabilità in termini di controllo di ogni persona, che il lavoratore stesso deve assumersi. Esito dell’applicazione è un duplice criterio: definire quello che dobbiamo fare e le cose/persone di cui siamo responsabili.

Per poter monitorare costantemente l’integrazione tra l’attività dei singoli lavoratori, nella struttura organizzativa è necessario inserire una terza componente: i meccanismi di integrazione (o coordinamento) = meccanismi organizzativi che servono per fare in modo che il contributo dei singoli collaboratori sia coordinato con quello degli altri lavoratori, sia sempre integrato reciprocamente in vista della realizzazione dell’attività di impresa.

Esempio di meccanismi di integrazione: realizzare dei team. Il fatto di avere lo stesso capo: la gerarchia, che fa sì che ci sia un livello di potere maggiore, occupare una posizione gerarchica superiore permette di realizzare un coordinamento. Anche il coordinamento tra colleghi: es. lavorare nello stesso reparto.

Anche i sistemi informativi a disposizione dei lavoratori favoriscono il coordinamento tra le persone perché i colleghi possono comunicare tra di loro (es. e-mail, Skype).

Organigramma

Organigramma: un modo di rappresentare alcuni elementi della struttura organizzativa di impresa. Viene rappresentata con criterio orizzontale, criterio di suddivisione dell’attività lavorativa.

Slide 3 esempi di organigramma (3). AD (livello 0). Apple America/Europa/Pacifico unità organizzative, criterio di suddivisione: il mercato servito.

Rappresentato anche il criterio di suddivisione verticale (che ha a che vedere con le responsabilità ed il dovere di controllo). L’organigramma è quindi la rappresentazione della dimensione orizzontale/verticale, ma la terza componente della struttura (i meccanismi di integrazione) è solo parzialmente rappresentata.

Group organization structure Luxottica

Chairman/presidente: funzione di rappresentanza dell’organizzazione, ma non ha potere gerarchico sull’AD. È il consiglio di amministrazione che elegge l’AD, che sta al vertice dell’organizzazione.

Il Chairman e CEO sono tutti a livello gerarchico 0, sopra di loro non hanno nessuno ma hanno funzioni/compiti diversi.

Internal Audit organo di garanzia per il Consiglio di Amministrazione.

Livello gerarchico 1: unità organizzative di staff e unità organizzative che contribuiscono direttamente alla realizzazione del core business.

Tutte le unità organizzative di staff: sotto al CEO (Investor relations, Communications, Human Resources, Administration Finance…) stanno allo stesso livello gerarchico. Unità di servizio a disposizione del top management, unità di staff, che non hanno potere gerarchico sulla linea, offrono solo dei servizi professionali specializzati.

Operation (produzione), Quality (controllo qualità), Marketing style and Product (Marketing + ricerca e sviluppo), Wholesale (vendita all’ingrosso, ad altri rivenditori di occhiali), Oakley (sorta di azienda nell’azienda)…

Per ogni unità organizzativa e posizione si può associare una mansione. Mansione = descrizione dell’insieme di compiti e delle responsabilità che sono collegate ad una posizione organizzativa (caratterizzati da varietà, autonomia, contribuzione, feedback). La mansione sta in un altro documento rispetto all’organigramma: il mansionario.

Strategic HR

Fare strategic HR significa chiedersi come i sistemi di gestione delle risorse umane nel loro insieme possano contribuire al successo dell’organizzazione, quindi contribuire alla definizione e alla realizzazione della strategia d’impresa. Significa cercare di capire quando, a quali condizioni, sono una leva decisiva del successo dell’organizzazione.

Strategia = concetto che si eredita dall’arte della guerra, prevedeva infatti un particolare modo di disporre le truppe per poter vincere.

Alfred D. Chandler, uno dei maggiori teorici della strategia d’impresa: “la strategia è la determinazione di obiettivi di lungo termine di un’azienda, l’adozione di corsi di azione e l’allocazione delle risorse…”

È lo schema dei fini aziendali e delle maggiori politiche o piani per raggiungere tali obiettivi, stabiliti in modo tale da definire in quali business l’azienda opera o il tipo di organizzazione che è/vorrebbe essere.

È una bussola che orienta i risultati: direzione di marcia.

Ma anche un generatore di tensione, che consente di indirizzare l’azione dei collaboratori.

La strategia di un’impresa è quindi formulata a più livelli: composta da obiettivi di lungo termine, da corsi di azione (programmi di azione), dal monitoraggio della loro realizzazione; e da modalità di allocazione delle risorse. È un programma che si sviluppa a più livelli.

Per ogni azienda si possono definire degli obiettivi strategici di alto livello (mission d’impresa) e degli obiettivi operativi (per ciascuna unità organizzativa) con i relativi programmi.

Lo scopo della strategia è conferire orientamento, identità all’organizzazione e serve come bussola, perché si sa verso quale direzione l’azienda vuole andare.

La strategia di un’impresa è vincente se consente di realizzare un vantaggio competitivo = un vantaggio della nostra azienda rispetto ad altri competitor.

Vantaggi competitivi di duplice natura: in termini di costi = leadership di costo, strategia che consente di realizzare costi di livello inferiore a quelli dei competitor a parità di qualità dei prodotti; o vantaggio di differenziazione = strategia che consente di realizzare un prodotto o dei servizi che abbiano degli elementi distintivi da quelli della propria concorrenza, per i quali i clienti sono disposti a corrispondere un premium price (una differenza di prezzo) pur di poter beneficiare di quegli elementi distintivi. La differenza tra il premium price e gli extra costi che si sono sostenuti per ottenere quel prodotto devono essere positivi (ci deve essere margine di guadagno).

Ogni strategia definisce anche l’ambito di azione dell’organizzazione. L’ambito è identificato da quattro dimensioni: segmento di mercato, il livello di interazione verticale, l’ambito geografico e quello di settore.

• Segmento di mercato: concetto di maggiore dettaglio rispetto al settore (prodotti, tipo di clienti).
• Il livello di integrazione verticale: produzione diretta o esterna. Una catena di valore associata al core business, è data dall’assemblaggio dei singoli pezzi del prodotto fino alla vendita: l’insieme tutte le attività che vanno dall’assemblaggio del prodotto fino alla vendita. L’azienda può scegliere se occuparsi di tutte le attività della catena del valore (dalla produzione, al rifornimento delle materie prime fino alla vendita) o se si vuole esternalizzare qualche attività affidandola ad altre aziende, per poi comprare semi-lavorati.
• L’ambito geografico riguarda il fatto di operare su un mercato geografico ristretto o sul mercato globale da un punto di vista dell’estensione geografica. L’ambito geografico lascia un’alternativa di focalizzazione geografica a poche aziende, perché in realtà oggi sempre di più le aziende devono focalizzarsi su un ambito geografico molto ampio (globalizzazione).
• Ambito di settore: tipi di settori industriali in cui l’azienda opererà.

14/10/14

Tipi di vantaggio competitivo

Tipo di vantaggio: leadership strategia costo; di costo, di differenziazione; focalizzazione sui costi, focalizzazione sulla differenziazione.

4 tipi di vantaggio competitivo: ambito competitivo.

• Leadership di costo ampio.
• Strategia di differenziazione.
• Vantaggio competitivo da leadership di costo focalizzata.
• Di differenziazione focalizzata.

Questi 4 tipi di vantaggio si ottengono dalla combinazione dei 2 fattori: tipo di vantaggio competitivo e il tipo di ambito competitivo (ristretto, ampio).

Esempi:

• Walmart nella grande distribuzione internazionale, Ikea, Zara, Ryanair, Lidl.
• Apple, Emirates.
• Spaccio alimentare (presente solo in Sicilia e Calabria), il bar dell’università (non immediatamente accessibile a tutti, a causa della sua localizzazione, ma rivolto a una clientela particolare: studenti università).
• Rolex, Harley Davidson, Ferrari: non solo vendo automobili top gamma ma a un target specifico di clientela.

Le diverse strategie devono poter realizzare un vantaggio competitivo.

Osservazione del settore, delle condizioni del mercato esterno: sulla base dell’osservazione dell’ambiente esterno le aziende scelgono che strategia attuare per poter ottenere uno dei 4 vantaggi elencati.

Approccio strategico alla PORTER: come deve fare un’azienda per scegliere quale vantaggio competitivo perseguire? Osservare l’ambiente in cui si opera, vedere come sono collocati nel mercato i principali competitor, trovare una nicchia di mercato libero ed entrare con una strategia coerente con lo spazio identificato per sé all’interno del proprio ambito competitivo.

Approccio diverso alla definizione di strategia d’impresa: le aziende avrebbero dovuto scegliere la strategia non guardando l’ambiente esterno quanto guardando al proprio interno, facendo leva anzitutto su delle proprie caratteristiche che rendono unica l’azienda rispetto alle altre.

Approccio della resource based view

Approccio della Resource Based View: punto di vista basato sulle proprie risorse.

RBS = individuare al proprio interno delle risorse rare e difficili da imitare dai competitor, risorse che distinguono la mia azienda rispetto a tutte le altre. Questo porta ad un vantaggio competitivo solido, duraturo nel tempo. Es. Giorgio Armani, Valentino. Anche le nostre risorse umane, possono essere preziose e uniche, anche se possono spostarsi da un’azienda all’altra.

Secondo alcune teorie ci sono aziende in cui i sistemi di gestione delle risorse umane sono rari e difficili da imitare dalle altre aziende. Ad esempio in JetBlue l’architettura dei sistemi HR è stata la base del vantaggio competitivo (vedo fotocopia).

Descrivete i sistemi di gestione delle risorse umane di JetBlue:

Sistema di compensazione: si distribuiscono gli utili realizzati dall’impresa anche con i lavoratori.

Corsi di formazione con i manager, che riguardano i principi di leadership, che hanno lo scopo di risolvere le insoddisfazioni dei lavoratori e rendere i partecipanti