Appunti di Gestione Bancaria

La contrazione dell'adozione del modello OTD e il ritorno al modello OTH

Dopo la crisi vi è stata una contrazione dell'adozione del modello OTD e un ritorno al modello classico OTH. Per effetto degli elevati volumi dei crediti deteriorati, le banche italiane hanno avuto la necessità, considerate anche le pressioni da parte dell'Unione Europea, di effettuare un rapido smaltimento dei deteriorati. Le banche italiane oggi sono infatti banche che, indipendentemente dalla loro dimensione, adottano l'OTD sul credito deteriorato e questo porta con sé una conseguenza pericolosa. I deteriorati oggi sono usciti dai bilanci delle banche ma sono entrati nel sistema ombra degli intermediari non bancari, non sottoposti alla stringente regolamentazione del sistema degli intermediari.

Un altro importante aspetto delle banche europee è che prima della crisi il mercato non aveva una preferenza particolare tra le banche prevalentemente orientate all'OTD piuttosto che all'OTH e dunque non è stato in grado di leggere.

L'impatto dell'adozione dell'OTD. Fu apportata una minore penalizzazione dei modelli di business più orientati all'attività di intermediazione tradizionale e contraddistinti da maggiore incidenza dei prestiti su totale attivo, maggiore solidità finanziaria, maggiore patrimonializzazione e maggiore redditività operativa. Vi furono invece perdite maggiori per le banche caratterizzate da indicatori coerenti con modello OTD: maggiore dimensione, maggiore dimensione poste fuori bilancio su totale attivo, elevati valori di leverage e maggiore redditività complessiva.

Durante la crisi però si può notare che il mercato ha premiato le banche più solide e più liquide e più focalizzate sull'attività di intermediazione tradizionale.

17/10/2019

La struttura organizzativa della banca. Il problema fondamentale di qualunque impresa è un problema di organizzazione per capire chi fa cosa.

L'organizzazione consente di definire quindi il coordinamento tra le persone per dare attuazione al problema fondamentale della strategia. Il concetto del chi fa cosa ha una potenza straordinaria. Già Adam Smith nel 1776 si occupò del problema con "la fabbrica degli spilli". Egli provò come con la divisione del lavoro si ha un aumento della produttività nell'ordine del 24000%. Organizzare la banca vuol dire consentire a quest'ultima di lavorare in maniera produttiva. Oggi il tema primario per le banche è quello della redditività (dato il ROE attuale che si aggira intorno al 6% ed il costo del capitale intorno al 10%) ma non si può parlare di banca senza far riferimento anche all'organizzazione. Per fare in modo che venga attuata l'organizzazione è necessario stabilire l'assetto organizzativo. Tramite l'assetto organizzativo si è poi in grado di trovare il coordinamento che porta

All'istituzione diversi vantaggi.

Componenti dell'assetto organizzativo:

• Struttura organizzativa: è la rappresentazione delle strutture organizzative su due dimensioni: orizzontale (grado di specializzazione); e verticali (livelli gerarchici). Lo strumento con cui si identifica questa rappresentazione della banca è l'organigramma che permette di coordinare le diverse attività della banca.
• Sistemi operativi: Insieme dei processi/strumenti che fanno funzionare operativamente il sistema organizzativo, inducendo adeguati stimoli al comportamento. Categorie di sistemi operativi: informazione e comunicazione; programmazione e controllo; gestione del personale; comunicazione. Alcuni sistemi operativi tipici per una banca potrebbero invece essere: compliance, audit, IT e risk management.
• Variabili di contesto e comportamentali

Quando si parla di struttura organizzativa si può affrontare il tema su due diversi livelli:

Macrostruttura: rappresentazione tramite organigramma dell'insieme delle posizioni organizzative della banca e soprattutto delle relazioni di interdipendenza di queste diverse posizioni. Grazie all'organigramma rappresentiamo la banca identificando quali sono le attività svolte e il grado di coordinamento tra un'attività e l'altra.

• Microstruttura: insieme delle mansioni e dei ruoli che i singoli componenti della banca vanno a svolgere. Una volta identificate le posizioni e la loro coordinazione, ciascuna persona all'interno della posizione si presume vada a lavorare secondo quanto definito in un mansionario. Per alcuni compiti il mansionario è semplice da definire per altri risulta più complesso.

Il primo principio da applicare per definire l'assetto organizzativo è il paradigma ambiente strategia e struttura anche noto come "Structure follows strategy": L'idea è che la struttura

organizzativadipende dalla strategia. Una volta che si ha in mente una strategia si può definire la struttura organizzativa che meglio consente di attuare quella stessa strategia. La strategia a sua volta segue il contesto ambientale. Contestualizzando la questione: siamo in un periodo di politica monetaria espansiva con tassi negativi; questo ambiente determina delle conseguenze e dunque strategie ben precise. Per fare in modo che la strategia si attui serve una struttura organizzativa per fare in modo vi sia coordinamento tra tutte le sue attività. Dunque, la strategia condiziona la struttura e la struttura organizzativa è funzionale alla strategia. La prima conseguenza della funzionalità della struttura è che non esiste una struttura organizzativa universale ed ideale. Questa è buona quando consente di mettere in atto la strategia. Per una banca che vuole garantire solidità e stabilità, la conseguenza in termini organizzativi inItalia è che vi è stata una tendenza ad una resistenza a qualsiasi cambiamento. Si è dunque avuto un sistema che tende a non cambiare nel tempo. Le due possibili scelte quando si costruisce la struttura sono: - Struttura funzionale: è la struttura più semplice in cui l'impresa che la adotta ha una sola ASA (area strategica). Questa struttura tendenzialmente funziona bene quando la banca ha solamente un'area strategica che generalmente è l'area dell'intermediazione creditizia. Il vantaggio di questa struttura organizzativa sono i bassi costi; infatti tanto più una struttura organizzativa è semplice tanto inferiori saranno i costi. Le funzioni sono identificate in base alla natura delle attività (acquistare, produrre, vendere, amministrare, ecc.) ed a ciascuna funzione vengono dedicate specifiche unità organizzative differenziate. Solitamente la filiale si occupa sia di produzione sia di

Distribuzione e produzione sono due attività distinte in un'impresa manifatturiera, ma in una banca come una BCC entrambe le attività sono affidate alla filiale. Dal punto di vista operativo, in una banca piccola, distribuzione e produzione ricadono sullo stesso soggetto. Nonostante sia una struttura semplice, può risultare complicata sotto certi punti di vista.

Quando le dimensioni della banca aumentano, diventa meno ottimale adottare una struttura di tipo funzionale. Questo tipo di struttura non consente più la coordinazione necessaria per gestire le diverse aree di lavoro che caratterizzano la struttura organizzativa stessa.

Rappresentazione dell'organigramma della struttura funzionale:

• Struttura divisionale: è un'evoluzione della struttura funzionale e consente di gestire la maggiore complessità derivante dall'aumento delle aree di servizio autonomo (ASA) e delle dimensioni stesse.

Nella struttura divisionale vi sono diverse ASA e ciascuna ASA diventa una divisione. Dato che la strategia ha portato la banca ad espandersi in diverse aree geografiche, si dovrà fare in modo che ciascuna delle nuove ASA diventi una divisione. Diventando una divisione, si potrà identificare quell'unità organizzativa e si riesce a vedere quanto attua la strategia. Ciascuna divisione ha il suo mandato imprenditoriale e dunque ha degli obiettivi e le risorse necessarie per il perseguimento degli stessi. La stessa divisione al suo interno ha tipicamente una struttura organizzativa funzionale ed un responsabile di risultato. Il vantaggio di questa tipologia di struttura è che consente di realizzare al proprio interno il cosiddetto empowerment che consente di far scendere l'autorità di comando a livelli inferiori della scala gerarchica e di conseguenza di attuare con maggior facilità la delega di potere. La struttura organizzativa divisionale.porta però con se lo svantaggio di essere più costosa in quanto molto più articolata. Ciò che consegue è capire come andare a qualificare le divisioni. Si può andare a divisionalizzare per: filiali, aree geografiche, prodotti o clienti. Quando si utilizza la struttura organizzativa divisionale bisogna infatti capire quale criterio utilizzare per le diverse divisioni. Per realizzare questa discesa del potere decisionale a livelli gerarchici inferiori è necessario che la banca metta in atto un adeguato sistema dei controlli. L'empowerment porta con se quindi la necessità di sviluppare un sistema di controlli e di presidi. Possibili tipologie di struttura divisionale in banca: - Divisionalizzazione per filiali: si tratta di una suddivisione che prevede una o poche filiali all'interno di ciascuna divisione. Funzioni di produzione e distribuzione sono in capo alla stessa unità ma la funzione amministrazione e controllo.

è ripetuta. In questo modo si ha il vantaggio di avere la filiale e lo sportello come perno della struttura, ciascuna filiale è una divisione e la funzione comune a tutti di amministrazione e controllo viene riportata in capo alla direzione generale. Questa è la struttura più complessa subito dopo la struttura funzionale.

• Divisionalizzazione per aree geografiche: quando si passa a questa divisionalizzazione si hanno due possibilità: o avere una filiale capogruppo in cui il responsabile oltre a coordinare le filiali assegnate, è titolare di una propria filiale (limitazione costi di struttura e realizzazione di sinergie manageriali) o avere una cosiddetta direzione d’area in cui i direttori di area (area manager) sono preposti alla guida/coordinamento di un certo numero di unità periferiche e gestiscono le funzioni di produzione/amministrazione decentrate a supporto delle proprie unità periferiche (miglioramento relazioni tra

re in modo più efficace alle esigenze specifiche dei diversi mercati locali, adattando le strategie e le politiche aziendali alle caratteristiche territoriali. Inoltre, favorisce una maggiore flessibilità e velocità decisionale, consentendo di cogliere al meglio le opportunità di mercato e di affrontare le sfide locali.