Appunti di Gestione Aziendale (prof. Nonino) con riferimento al Grant

Grant - Analisi strategica per le decisioni aziendali

Il concetto di strategia

Cap. 1 strategia

Distingueremo la strategia dalla pianificazione in quanto per strategia non si intende un dettagliato piano o programma, bensì un aspetto che dà le direttive e la coerenza ad azioni e decisioni. In altri termini, consiste nell’individuazione delle prospettive di successo di un’impresa analizzando le informazioni ambientali esterne (il settore in cui opera l’azienda) e le informazioni ambientali interne (risorse e capacità).

L’evoluzione dell’ambiente competitivo, sotto molti aspetti diversi (interazione strategica, conoscenza e apprendimento), ha reso il campo delle decisioni aziendali non studiabile mediante metodi matematici (approccio quantitativo) ma ha reso necessario un approccio qualitativo.

Il ruolo della strategia nel successo

La strategia diviene fondamentale per il raggiungimento del successo nella maniera in cui essa è frutto dell’abilità nel riconoscere le opportunità quando esse si presentano, della chiarezza di direzione e della flessibilità necessaria per cogliere le chances.

• Obiettivi semplici, coerenti e a lungo termine
• Profonda conoscenza dell’ambiente competitivo
• Obiettiva valutazione delle proprie risorse
• Implementazione efficace

Quest’ultimo aspetto è la sintesi dei primi tre, in quanto essi non devono essere presi uno distinto dall’altro, bensì bisogna perseguirli uno di pari passo all’altro con tenacia e determinazione.

La struttura base dell’analisi strategica

I quattro fattori fondamentali di una buona strategia possono essere ordinati e catalogati in due gruppi, tra i quali il legame diretto è proprio la strategia: essa incarna gli obiettivi e i valori (1), le risorse e le capacità (3) e la struttura e i sistemi (4); l’ambiente di settore (2) è definito dalle relazioni aziendali tra clienti, concorrenti e fornitori. Per questa struttura, che vede la strategia come il collegamento tra interno ed esterno, è fondamentale la nozione di “strategic fit” che si estende al progetto organizzativo e alla visione dell’azienda come un sistema di attività interconnesse.

Cenni storici

Molti dei concetti e delle teorie della Business Strategy derivano dalle tecniche della strategia militare. Il termine strategia deriva dal greco e significa “lotta, conflitto”. La strategia militare, come anche la Business Strategy, vede la differenziazione tra strategia e tattica: la strategia è il complessivo piano di distribuzione (spesso irreversibile) delle risorse per prendere le decisioni più importanti e ottenere una posizione di vantaggio rispetto agli altri; la tattica si muove all’interno della strategia ed è lo schema per una specifica azione (la strategia fa vincere la guerra, la tattica la battaglia).

La Business Strategy si è evoluta nel tempo, guidata dai mutamenti avvenuti nell’ambiente (società); si verificò nella realtà aziendale un incremento della difficoltà di coordinazione delle decisioni e del mantenimento del controllo nelle compagnie che stavano andando via via ad espandersi per grandezza e complessità:

• Corporate Planning - anni ’50: si sviluppò una pianificazione a lungo termine: si redigeva un documento di durata quinquennale in cui venivano stabiliti obiettivi e mezzi (approccio scientifico)
• Anni ’70 e inizi ’80: dopo le crisi petrolifere, l’approccio scientifico divenne sempre meno appropriato per far fronte ai turbamenti che stavano verificandosi nell’ambiente economico; le imprese non potevano prevedere gli investimenti, i nuovi prodotti e i mezzi che sarebbero stati necessari da qui a cinque anni; la conseguenza fu un salto dalla pianificazione alla Strategia
• Innovazione - anni 2000: si punta alla creazione e al mantenimento del vantaggio competitivo mediante innovazione strategica e tecnologica (fornire risposte rapide e all’avanguardia alle situazioni proposte dall’ambiente)

Secondo Michael Porter, la strategia è “l’essere differenti. Scegliere un diverso set di attività per fornire un unico mix di prodotti”. La tecnologia è diventata uno degli assi nella manica: si è assistito alla nascita del TMT (tecnologia, media e telecomunicazioni).

L’organizzazione strategica oggi

La strategia è il meccanismo con il quale individui e organizzazioni raggiungono i propri scopi. In un ambiente di incertezza e cambiamento, un chiaro senso di direzione è essenziale per il raggiungimento degli scopi. Come asserisce Michael Porter, la strategia non consiste nel fare meglio le cose, ma nel farle differentemente.

La strategia non è un insieme unitario, bensì si compone di due tematiche differenti che rispondono rispettivamente a “Dove competere?” e “Come competere?”:

• Corporate Strategy - definisce lo scopo dell’azienda in termini di settore e realtà commerciale (paese, clientela, località,…) nei quali competere
• Business Strategy - riguarda il come l’azienda debba competere in un particolare settore e realtà commerciale (quest’area viene anche chiamata Competitive Strategy)

Questa visione dinamica della strategia permette alla stessa di riuscire ad adattarsi bene anche alle circostanze mutevoli; la strategia come processo e non progetto riesce a rispondere con accorgimenti e modifiche tempestive.

Per queste sue multiple caratteristiche, la strategia può servire come:

• Supporto (decision support): semplifica il range di decisioni da prendere, mette in relazione le conoscenze di individui diversi e facilita l’applicazione di strumenti analitici
• Strumento di coordinazione (coordinating device): implica il collegamento tra tutte le realtà aziendali
• Obiettivo (target): guarda in avanti, non solo a come l’azienda compete ora, ma anche a quello che sarà prossimamente

Per un'ottima strategia è quindi necessario tener conto delle risorse e competenze, della struttura organizzativa e sistema di gestione, dell’ambiente prossimo all’impresa (clienti, concorrenti, fornitori), dell’ambiente macroeconomico, culturale, demografico, politico.

Strumenti dell’analisi strategica

Scopi, valori, performance

Cap. 2

La struttura della nostra analisi strategica si concentra su quattro aspetti che riguardano l’azienda: i suoi scopi (per noi la massimizzazione del valore dell’azienda) e valori, le sue risorse e capacità, la sua struttura e sistema di gestione e il settore in cui opera. Le aziende che operano meglio e che ottengono più margine di profitto non sono spinte solo dal profitto stesso bensì hanno degli scopi ulteriori, le ambizioni.

Strategia come ricerca del valore

L’attività commerciale ha lo scopo di creare valore, prima per il cliente e poi di estrapolare da questo, sotto forma di profitto, valore per l’azienda. Il valore può essere creato mediante la produzione, ossia la trasformazione fisica di materiale poco valutato in oggetti che hanno valore per i clienti, oppure mediante il commercio che crea valore riposizionando questi oggetti nel tempo e nello spazio.

La differenza tra valore dell’oggetto prodotto dall’azienda e i costi che l’azienda ha sopportato per produrlo sono il valore aggiunto. Il valore aggiunto creato dall’azienda è distribuito a più parti: dipendenti (salari), istituti di credito (interessi), affittuari (affitto), governo (tasse) e proprietari (profitto). Inoltre crea valore per il cliente tramite la soddisfazione dell’acquisto.

Questo approccio delle aziende rivolte al bilanciamento degli interessi delle parti interessate è legato alla nozione di ‘stakeholder approach’, diffuso soprattutto in Asia e in Europa. Invece in USA, Canada, UK e Australia l’operato delle aziende è diretto verso gli interessi degli azionisti. Questo approccio si chiama ‘shareholder capitalism’ ed ha come scopo produrre profitto per i proprietari.

Comunque, semplifichiamo dicendo che l’azienda opera nell’interesse dei proprietari cercando di massimizzare il profitto nel lungo termine. Questo perché:

• La competizione erode la profittabilità. Quando incrementa gli interessi delle varie parti interessate convergono verso la sopravvivenza
• Il mercato del controllo aziendale tende a rimpiazzare i manager che non hanno saputo condurre la propria azienda verso la massimizzazione del profitto, subendo anche la pressione degli azionisti sui direttori che vogliono aumentare il proprio ritorno economico
• La convergenza degli interessi delle parti interessate (stakeholder) in quanto la profittabilità nel lungo periodo richiede lealtà tra gli impiegati, fiducia tra clienti e fornitore e supporto dai governi e comunità
• La semplicità che caratterizza la concezione che gli stakeholder hanno dell’azienda potrebbe portare all’alterazione della politica e alla paralisi manageriale

Non bisogna confondere però il profitto come l’unica motivazione che guida le aziende. I drivers dominanti sono il compimento di una visione e il desiderio di fare la differenza. Il profitto è il surplus dei ricavi sopra i costi ottenibile dalla distribuzione.

Il profitto combina due tipi di ritorno:

• Ritorno di capitale che ripaga gli investitori per l’uso del loro capitale
• Il profitto economico, ossia il surplus ottenibile dal pagamento degli input messi in produzione

Una misura ampiamente usata del profitto economico è il valore aggiunto economico (EVA), misurato come profitto netto operativo (dopo le tasse) (NOPAT) meno il costo del capitale, dove il costo del capitale è calcolato come il capitale usato moltiplicato per la media ponderata del costo del capitale (WACC).

Il profitto economico porta due vantaggi come misurazione della performance:

• Richiede una maggior disciplina per i manager
• Usare il profitto economico spinge ad una allocazione di capitale tra le differenti unità di business dell’azienda

C’è anche il problema del tempo. Se consideriamo più periodi di tempo, la massimizzazione del profitto significa massimizzare il valore dell’azienda, ossia il valore netto presente dei ritorni che il bene genera (VAN). Il valore V di un’impresa quindi è la somma delle sue uscite di cassa C in ogni anno t, scontate del costo del capitale dell’impresa r (∑ C / (1 + r)t). Per massimizzare il suo valore, un’azienda deve massimizzare le sue future uscite di cassa.

Applicando l’analisi del valore ad un’impresa per valutare le diverse strategie possibili, bisogna percorrere degli step:

• Identificare strategie alternative
• Stimare le uscite di casse associate ad ogni strategia
• Stimare le applicazioni di ogni strategia sul costo del capitale
• Selezionare la strategia che genera il più alto VAN

Strategia e opzioni reali

Il fatto che un’opzione abbia valore ha delle conseguenze per come valutiamo un’impresa. L’analisi delle opzioni (scelte) reali ha portato delle enormi conseguenze sulla teoria finanziaria. In un mondo in cui gli investimenti sono irreversibili, la flessibilità assume valore. Per la formulazione della strategia, il nostro primo interesse è chiederci come possiamo usare i principi della valutazione delle opzioni per creare valore per gli stakeholder.

Ci sono due tipi di opzioni:

• Le opzioni della crescita, permettono all’azienda di fare piccoli investimenti iniziali in un numero futuro di opportunità di business
• Le opzioni di flessibilità, si riferiscono ai piani e ai progetti che permettono di adattarsi alle differenti circostanze

I singoli progetti possono contenere entrambe le modalità di opzione, iniziare in un business per poi avere l’opportunità di modificare, prolungare o abbandonare. Per lo sviluppo di una strategia a noi interessano le opzioni di crescita, questo significa che ci interesseranno:

• Le piattaforme di investimento, investimenti nei prodotti principali o nelle tecnologie
• Le alleanze strategiche, investimenti limitati che danno l’opportunità di nuove strategie
• Capacità organizzazionali, per creare vantaggio competitivo

Mettere l’analisi nella pratica

Siamo giunti alle conclusioni che:

• Assumere come scopo della strategia la massimizzazione del profitto (se più periodi, la massimizzazione del valore dell’impresa)
• La valutazione dell’impresa e della strategia tramite lo sconto dei flussi di cassa incontra due problemi:
  • È difficile stimare le uscite di cassa per lunghi periodi
  • Non dà un resoconto esatto del valore di opzione

Quali sono i mezzi per valutare e sviluppare una strategia?

• Valutare la corrente e passata performance: Valutare la situazione corrente per vedere se sta fruttando buoni risultati e in caso contrario capire quali sono i motivi che portano a malfunzionamento dell’azienda. Se il nostro scopo è massimizzare il profitto per tutto il periodo di vita, possiamo usare il valore del mercato azionario (stock market value) e compararlo con quello dei competitor. Data l’incertezza del mercato azionario ci si può basare sui rapporti di contabilità (accounting ratios) quali ROIC (= ROI= ) che misura il ritorno del capitale investito nel business, ROA ( = ) misura la redditività dell’attività svolta, ROE ( = ) misura la redditività del capitale proprio.
• Diagnosi della performance: Se il profitto è insoddisfacente bisogna capirne le cause così che i manager possano attivarsi e riparare. Bisogna disaggregare il ritorno di capitale per valutare quale siano i driver. Possiamo anche disaggregare la performance relativamente al business e ai segmenti geografici.
• Può la performance passata guidare la strategia futura? Se capiamo perché un’azienda ha operato in maniera non corretta abbiamo le basi per un’opera di correzione. Se un’azienda funziona bene, l’analisi finanziaria evidenzia la risorsa da proteggere e che determina il successo. Comunque guardare al passato non può portare tanto lontano perché il mondo del business è in continuo mutamento; bisogna guardare nel futuro e saper individuare nuove opportunità.
• Determinare gli obiettivi della performance: Gli obiettivi della performance devono essere in linea con gli scopi dell’azienda nel lungo periodo, collegati alla strategia e pertinenti con i compiti e responsabilità dei individui membri dell’organizzazione. Il problema che si pone è che gli obiettivi della performance riguardano il lungo periodo, però, il sistema di controllo degli obiettivi opera nel breve periodo. La ricerca nel breve periodo di obiettivi finanziari è diversa dal risultato che si ha nel lungo periodo della massimizzazione del profitto. La soluzione è l’uso della balanced scorecard che fornisce una struttura integrata per bilanciare gli obiettivi finanziari e strategici. Le misure della performance rispondono alle domande: come appariamo agli azionisti? Come ci vedono i clienti? In cosa dobbiamo eccellere? Possiamo continuare ad incrementare e creare valore?

Oltre il profitto: valori e responsabilità sociali

Nel capitolo 1 abbiamo assunto la semplificazione che lo scopo principale dell’azienda sia la profittabilità nel lungo tempo. Ma le aziende sono motivate da altro oltre che dalla massimizzazione del profitto. C’è di più nel business che fare soldi. C’è un desiderio di creare (come Henry Ford che ha fatto una vera e propria rivoluzione sociale). Le aziende con più successo in termini di profitto e valore azionario sono motivate da altri fattori oltre che dal profitto.

Il perseguimento del solo profitto economico potrebbe deviare la percezione dei manager da quelli che sono i reali driver della performance superiore. Il profitto sta al mercato come respirare sta alla vita: è essenziale ma non è lo scopo della vita della vita. Molte aziende hanno un forte senso dello scopo (Google organizzare il mondo delle informazioni e renderlo accessibile e utile a tutti, IKEA creare un vita di tutti i giorni migliore per molte persone, … ).

Queste aziende hanno anche un set di valori, principi, che seguono per la determinazione delle decisioni e azioni. I core values sono le fondamentali ragioni dell’azienda per esistere. L’azienda come proprietà implica che la responsabilità dei manager è creare valore per gli azionisti. L’azienda come entità sociale ha come responsabilità mantenere la sua rete di relazioni e dipendenze.

Analisi del settore: i fondamentali

Cap. 3

Nel capitolo 1 abbiamo capito che una profonda comprensione dell’ambiente in cui si opera è un ingrediente per una strategia di successo. Il nostro obiettivo in questo capitolo è di individuare le fonti di profitto nell’ambiente esterno.