Appunti di gestione aziendale per la parte di Nonino

I promotori di questa prospettiva sono:

il quale ha rilevato che il ruolo dei fattori informale nel determinare la produttività del

- Mayo,

lavoro è di importanza notevole, infatti:

Hanno più effetto sulla produzione le condizioni di lavoro che il numero di giorni lavorativi

o in una settimana;

Il metodo del supervisore è il più importante fattore produttivo informale;

o Gli incentivi monetari non stimolano la produzione se le altre condizioni lavorative sono

o sbagliate.

- Barnard ha individuato che l’organizzazione è un sistema cooperativo dove avviene un mix di fattori

formali e informali. Sebbene ogni dipendente ha interessi individuali, si può riuscire a raggiungere

un obbiettivo comune con una giusta motivazione.

- Maslow ha formalizzato l’idea di Mayo secondo cui le condizioni lavorative sono di primaria

importanza rispetto gli incentivi monetari ed ha sviluppato la piramide gerarchica dei bisogni umani

secondo il quale ogni individuo ha caratteristiche di personalità differenti dalle altre

- Argyris,

persone e l’organizzazione non può approcciarsi nella stessa maniera ad ogni dipendente nello

stesso modo

Fondamenti di Organizzazione Aziendale

- Likert ha differenziato gli stili di leadership in:

Participativo = caratterizzato da un alto livello di democrazia, impegno e performance;

o Consultivo = con livelli inferiori a quelli del participativo;

o Paternalistico = con livelli superiori a quelli dell’autoritario.

o Autoritario = caratterizzato da bassi livelli di democrazia, impegno e performance.

o

- McGregor con la teoria X e teoria Y. Ogni individuo si dispone tra una delle tue teorie

2.2 Teorie Contingenti

Le organizzazioni non sono tutte uguali. Possono sorgere molti problemi quando tutte le organizzazioni

vengono trattate come se fossero simili, e questo è il caso dei contributi teorici qui chiamati “classici”, che

hanno cercato di progettare tutte le organizzazioni nello stesso modo.

Il termine contingenza esprime il fatto che “una cosa dipende da altre cose” e che, affinché le

organizzazioni siano efficaci ci deve essere una buona corrispondenza tra l’organizzazione interna e le

condizioni presenti nell’ambiente esterno. Ciò che funziona in un determinato contesto può non funzionare

in un altro, non ci sono soluzioni migliori in generale.

Proprio il concetto di efficacia e la sua rilevanza per la progettazione organizzativa, assume, nelle teorie

contingenti, un ruolo fondamentale. L’idea di fondo di questo filone teorico è che contingenze ed

organizzazione sono collegate da un imperativo di adattamento che influisce sulla performance

nell’organizzazione: al cambiamento delle variabili contingenti deve corrispondere un cambiamento

dell’organizzazione (relazione asimmetrica).

Il successo dell’organizzazione, pertanto, dipenderà dalla capacità dell’organizzazione di adattarsi (Try and

Learn Approach) alle contingenze: in questo caso si parla di fit. In caso di mancato adattamento, che

implicherà una bassa prestazione, si parlerà invece di misfit.

La teoria contingente poggia, in sintesi, su un principio che può essere sintetizzato nell’espressione “tutto

dipende” (it all depends). Alcune organizzazioni, ad esempio, possono operare in un ambiente certo,

adottare una tecnologia di routine e desiderare l’efficienza. In questa situazione, un approccio burocratico

che utilizza procedure di controllo formalizzate, una struttura funzionale e una comunicazione scritta

sarebbero appropriate. L’approccio gestionale corretto dipende dalla situazione contingente

dell’organizzazione. Altre organizzazioni potrebbero invece operare in un ambiente incerto, ciò

richiederebbe altri approcci, altre strutture e altre procedure.

Ne discende che non esiste un unico modello organizzativo: alla One Best Way, si sostituisce il One Best Fit,

o meglio ancora, il pluralismo organizzativo.

Gestione dei Processi

1. Processi in un’Organizzazione Aziendale

All’interno di una struttura organizzativa sono presenti dei processi che vanno ad interessare delle funzioni

dell’organizzazione e questi processi vengono attivati a valle dell’azienda, dai clienti, e vengono iniziati a

monte, dai fornitori. I processi si possono dividere in:

1. Processi direzionionali e di supporto;

2. Processi di cambiamento/innovazione;

3. Processi di routine.

Da notare che i primi due gruppi di processi fanno parte delle attività di supporto della catena del valore di

Porter, mentre l’ultimo delle attività primarie:

Ogni processo per essere individuato deve avere 6 elementi fondamentali, quali:

1. Output = definito a partire dalle esigenze del cliente, sia interno che esterno, è ciò che un processo

produce;

2. Fasi = attività e decisioni che interagendo tra loro consentono la realizzazione dell’output;

3. Input = fattori fisici e informativi acquistati dall’esterno o dall’interno che sono necessari all’avvia

delle fasi del processo;

4. Risorse = insieme di capacità umane e tecnologiche necessarie per svolgere le attività;

5. Interdipendenze = legami logici e di precedenza che esistono tra le fasi di un processo e possono

essere sequenziali, reciproche e generiche;

6. Metodi di Gestione = logiche di base usate per coordinare le attività, prendere le decisioni e

regolare l’avanzamento del processo.

2. Gestione dei Processi

Inizialmente nell’alta direzione si adottava il MBA (Management by Activities), il quale adotta un focus sul

tempo di realizzazione delle attività e agli sforzi sostenuti, ma con il tempo le organizzazioni si sono

adattate al MBO (Management by Objectives), che focalizza gli obiettivi direzionali da raggiungere e i

relativi passi da seguire. Tra tali obiettivi è possibile individuare 4 tipologie:

- Innovazione;

- Risoluzione dei problemi;

- Compimento di attività già definite;

- Sviluppo delle risorse umane.

L’approccio della Gestione per Processi intende estendere il concetto di MBO dalla sola direzione a tutta

l’intera azienda, ossia il BPM (Business Process Management) ha come obiettivo l’analisi ed il

Gestione dei Processi

miglioramento dei processi di business. In particolare, collegando la Corporate Strategy ai processi di

business, fornisce una misurazione delle performance dei processi a livello strategico e progetta/gestisce i

processi che producono prodotti e servizi.

Per valutare le prestazioni di un processo produttivo, scomposto in sotto-processi, formati da un’insieme di

attività, si fa uso dei KPI (Key Performance Indicators): se i KPI non rientrano da quelli deliberati o quelli

standard (benchmarking) si fa un’indagine accurata per capire gli elementi critici.

La progettazione dei processi Business Process Design richiede tre passi:

1. Identificare e documentare le attività di processo restando allineati alla Corporate e Functional

Strategy;

2. Identificare i processi per il miglioramento tramite il Process Analysis:

Identificazione del processo;

• Definizione dei confini, con inizio il fornitore e la fine il cliente;

• Formalizzazione di input ed output scambiati;

• Formalizzazione delle attività del processo;

• Analisi degli eventi scatenanti le attività e delle loro durate attese.

•

3. Valutare alternative di progettazione dei processi e ri-progettare il processo, Process Redesign.

Operation Strategy Operations & Project Management

Il numero totale degli impiegati nella funzione delle Operations di solito rappresenta il 70-80% di tutti quelli

impiegati nelle organizzazioni e perciò tale funzione di solito è uno dei più grandi centri di costo nelle

organizzazioni. La gestione efficace ed efficiente delle Operations è forndamentale per il successo

dell’organizzazione.

La gestione aziendale si differenzia a seconda delle attività interessate:

- Per le attività di routine, le quali compongono il processo di evasione degli ordini (o logistico), si

affida la gestione all’Operations Management (OP);

- Per le attività di cambiamento e/o innovazione, che compongono il processo di innovazione, il

Project Management (PM).

Da fare particolare attenzione che un cambiamento o innovazione nelle attività di supporto, ossia lungo il

processo di innovazione, incide

necessariamente sul processo logistico

e quindi sulle attività di routine.

L’OM ha la necessità di rispondere a

piccoli imprevisti quindi le prestazioni

operative di conformità per la qualità e

di standardizzazione per il costo e

tempo.

Il PM deve cercare invece di rendere

standard attività che per loro natura

non lo sono e le prestazioni sono di

elevata qualità con costo di budget e per tempo pari al Time To Market.

Operation Strategy

La strategia operativa deve, a contrario della gestione operativa, ideare una soluzione per la funzione

Operation di lungo termine (da 1 a 10 anni) con un livello di analisi nel macro: questa definisce cosa si deve

avere dall’acquisto con il mercato di input (risorse, capacità e processi), cosa bisogna svolgere (scelte

operative) e cosa si desidera avere (prestazioni interne). Insieme al Marketing Strategy, l’OS si allinea alla

Business Strategy.

Più precisamente, l’Operation Strategy deve affrontare il conflitto tra la natura dinamica dei mercati

(richiedono certe prestazioni esterne) e la natura statica delle risorse interne (offrono le prestazioni

interne).

Operation Strategy

Per formulare una strategia operativa bisogna tenere conto di tre elementi:

1. Contesto;

2. Contenuti;

3. Processo.

1. Contesto

Gli attori che influenzano l’Operation Strategy del contesto esterno sono:

Competitors;

• Clienti;

• Fornitori;

• Costo della forza lavoro;

• Costo dei materiali;

• Tecnologie.

•

I primi tre formano gli attori fondamentali, mentre gli ultimi tre i fattori esogeni che sono implicate nelle

attività di Operations. I fattori endogeni del contesto interno invece sono:

Disponibilità di risorse materiali;

• Localizzazione e longevità delle strutture produttive;

• Abilità e capacità della forza lavoro;

• Disponibilità di brevetti, proprietà tecnologiche e licenze.

•

2. Contenuti

Per contenuti dobbiamo analizzare la seguente struttira dell’Operation Strategy:

Operation Strategy

2.1 Scelte Strategiche e Performance: Priorità Competitive

L’obiettivo dell’OS è quella di introdurrsi tra la prestazione esterna, ossia quello che vede il cliente, e

attività operativa: mira a offrire le prestazioni intern