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Operation Strategy Operations & Project Management

Il numero totale degli impiegati nella funzione delle Operations di solito rappresenta il 70-80% di tutti quelli

impiegati nelle organizzazioni e perciò tale funzione di solito è uno dei più grandi centri di costo nelle

organizzazioni. La gestione efficace ed efficiente delle Operations è forndamentale per il successo

dell’organizzazione.

La gestione aziendale si differenzia a seconda delle attività interessate:

- Per le attività di routine, le quali compongono il processo di evasione degli ordini (o logistico), si

affida la gestione all’Operations Management (OP);

- Per le attività di cambiamento e/o innovazione, che compongono il processo di innovazione, il

Project Management (PM).

Da fare particolare attenzione che un cambiamento o innovazione nelle attività di supporto, ossia lungo il

processo di innovazione, incide

necessariamente sul processo logistico

e quindi sulle attività di routine.

L’OM ha la necessità di rispondere a

piccoli imprevisti quindi le prestazioni

operative di conformità per la qualità e

di standardizzazione per il costo e

tempo.

Il PM deve cercare invece di rendere

standard attività che per loro natura

non lo sono e le prestazioni sono di

elevata qualità con costo di budget e per tempo pari al Time To Market.

Operation Strategy

La strategia operativa deve, a contrario della gestione operativa, ideare una soluzione per la funzione

Operation di lungo termine (da 1 a 10 anni) con un livello di analisi nel macro: questa definisce cosa si deve

avere dall’acquisto con il mercato di input (risorse, capacità e processi), cosa bisogna svolgere (scelte

operative) e cosa si desidera avere (prestazioni interne). Insieme al Marketing Strategy, l’OS si allinea alla

Business Strategy.

Più precisamente, l’Operation Strategy deve affrontare il conflitto tra la natura dinamica dei mercati

(richiedono certe prestazioni esterne) e la natura statica delle risorse interne (offrono le prestazioni

interne).

Operation Strategy

Per formulare una strategia operativa bisogna tenere conto di tre elementi:

1. Contesto;

2. Contenuti;

3. Processo.

1. Contesto

Gli attori che influenzano l’Operation Strategy del contesto esterno sono:

Competitors;

• Clienti;

• Fornitori;

• Costo della forza lavoro;

• Costo dei materiali;

• Tecnologie.

I primi tre formano gli attori fondamentali, mentre gli ultimi tre i fattori esogeni che sono implicate nelle

attività di Operations. I fattori endogeni del contesto interno invece sono:

Disponibilità di risorse materiali;

• Localizzazione e longevità delle strutture produttive;

• Abilità e capacità della forza lavoro;

• Disponibilità di brevetti, proprietà tecnologiche e licenze.

2. Contenuti

Per contenuti dobbiamo analizzare la seguente struttira dell’Operation Strategy:

Operation Strategy

2.1 Scelte Strategiche e Performance: Priorità Competitive

L’obiettivo dell’OS è quella di introdurrsi tra la prestazione esterna, ossia quello che vede il cliente, e

attività operativa: mira a offrire le prestazioni interne in termini di costi, tempo e qualità.

I costi dipendono da:

- Spese operative, quali il lavoro, i materiali e l’energia;

- Spese di capitali, come terreno, strutture, macchinari ed altri assets;

- Costo del lavoro.

La qualità è legata alla performance di punto di vista operativo e alla qualità in termini di consistenza dal

punto di vista processuale.

Il tempo è caratterizzato dall’affidabilità, puntualità e velocità. Le performance di tempo sono:

Infine la flessibilità è strettamente legata al livello di incertezza interna o esterna: se il mercato è in

equilibrio statico, la flessibilità delle strutture e delle macchine sarà ridotta o nulla.

Operation Strategy

Gli autori della selezione delle priorità competitive sono:

Skinner con il concetto di Trade-Off:

• un’organizzazione aziendale non può funzionare bene su ogni performance

De Meyer con l’approccio cumulativo:

• un’organizzazione aziendale può raggiungere in tutte le performance alti livelli solo se si costruisce

una base idonea per ognuna di esse, rispettando tale ordine:

qualità affidabilità velocità efficienza di costo

→ → →

Hill con i qualificatori di base e vincenti (Order and Winning Qualifiers):

• un’organizzazione deve avere sempre i qualificatori di base, altrimenti ha un maleficio competitivo,

mentre se possiede dei qualificatori vincenti sviluppa un benificio competitivo.

Slack ha introdotto la matrice di importanz-performance, secondo la quale si può vedere se la

• propria organizzazione ha un eccesso o un’appropriatezza o necessita di un miglioramento o

un’azione urgente per le performance

Skinner nuovamente, che ha apportato delle modifiche alla sua teoria e introducendo

• l’organizzazione focalizzata (Focused-Factory):

ogni attività dell’organizzazione deve mirare allo stesso obiettivo, offrendo così prestazioni interne

allineate alle prestazioni esterne. Per fa ciò Skinner propone una trasformazione dal sistema di

produzione jobs-shop a quello in celle produttive.

2.2 Scelte Strategiche e Performance: Aree Decisionali

Le aree decisionali, sia quelle infrastrutturali che quelle strutturali, impattano notevolmente sul medio-

lungo periodo vincolando la produzione in termini di capacità e di relazioni con l’ambiente in cui

l’organizzazione è stata localizzata.

Per quanto riguarda la localizzazione, quello a cui si mira è ad un elevato ritorno economico, un adeguato

servizio offerto e a costi di logistica (come ammortamento e tasse) bassi.


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in ingegneria gestionale
SSD:
A.A.: 2017-2018

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher andrea22x di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Gestione aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università La Sapienza - Uniroma1 o del prof Nonino Fabio.

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