Appunti del corso di Gestione Aziendale con integrazione basata sul materiale fornito a lezione

ARTICOLAZIONE DEL SUPPLY NETWORK (RETE DELL'OFFERTA)

Un'impresa si relaziona con un network a monte, costituito dai livelli dei diversi fornitori, e un network avalle, che comprende la rete dei suoi clienti. La rete di fornitori e clienti con la quale l'impresa si relaziona è detto network immediato, l'insieme di fornitori e clienti possibili è il network totale.

ARTICOLAZIONE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (GESTIONE DELLA CATENA DELL'OFFERTA)

Tra l'impresa e il fornitore di 1° livello si esegue l'approvvigionamento e la gestione dei fornitori; tra l'impresa e il cliente di 1° livello si esegue la distribuzione fisica; tra l'impresa e tutta la rete dei suoi clienti è presente la logistica. Per tutta la catena, tra fornitori di 1° livello, impresa, clienti di 1° livello, c'è la gestione dei materiali.

Cos'è l'Operations Management:

La catena operativa del valore ha inizio con i fornitori,

si sviluppa poi nell'impresa (con le infrastrutture, la ricerca e sviluppo, la gestione delle risorse umane e dei fornitori, gli acquisti, la logistica, la produzione, il marketing, le vendite,..) e termina con i clienti. Nell'impresa man mano che procedono le operazioni, il valore di ciò che si produce aumenta. Riferito al complesso delle operations, il modello della catena operativa del valore può essere utilizzata per la comprensione e l'individuazione dei problemi e delle opportunità per conseguire vantaggi competitivi a partire dalla produzione. L'OM è lo studio delle decisioni fatte nelle funzioni operative (Schroeder 1989) L'OM può essere definito come la gestione delle risorse dirette richieste alla produzione di beni e servizi forniti da un'organizzazione (Chase e Aquilano 1989) L'OM concerne la gestione di risorse fisiche per la produzione di un prodotto o servizio. Per fare questo, bisogna gestirele risorse così da incontrare le richieste del mercato entro i costi sopportabili (Hill 1991)

Il termine OM si riferisce alla direzione e controllo dei processi che trasformano gli input in beni finiti e servizi (Krajewski e Ritzman 1996)

Il progetto, le operazioni e l'implementazione dei sistemi interni ed esterni, le risorse e le tecnologie che creano un prodotto o un servizio in qualsiasi tipo di organizzazione (Lowson 2002).

L'Operations Management concerne il modo in cui le organizzazioni producono e consegnano beni e servizi. La funzione Operations riguarda tutti i passaggi intermedi tra l'immissione degli input e la fuoriuscita degli output. Rappresenta le operazioni di trasformazione o conversione degli input immessi. Coinvolge circa il 70/80% degli impiegati dell'impresa e solitamente le Operations rappresentano la più ingente fonte di costo, utilizzando circa l'80% degli asset totale a disposizione. La gestione efficace ed efficiente

delleoperations è fondamentale per il successo dell'organizzazione. Le attività aziendali si dividono in attività di routine, che fanno capo all'Operations Management (OM), e attività di cambiamento e/o di innovazione, che si riferiscono al Project Management (PM). In termini di qualità, costo e tempo: - l'OM vuole una qualità conforme e tempo e costo standard; deve rispondere a piccoli imprevisti; - la PM vuole elevata qualità, un costo nel budget e un tempo dato da 'time to market'; deve cercare di rendere standard attività che non lo sono. Data la molteplicità delle Operations, esistono altrettanti posizioni manageriali: - Operations Manager (coordinamento globale, pianificazione strategica, definizione politiche e budget); - Material Manager (gestione ed integrazione flusso di materiale dalle materie prime al prodotto finito); - Purchasing Manager (assicurare flusso materie prime, negoziazione prezzo,selezione/valutazione fornitori);
 Inventory Manager (ordinare giusta qtà di materiali al momento giusto con costi più bassi possibili);
 Production Control and Scheduling Manager (sviluppo piano produzione con miglior utilizzo risorse);
 Quality Manager (definizione standard qualitativi, sviluppo sistemi di controllo qualità e assistenza);
 Facility Manager (progettazione, pianificazione e controllo strutture e macchinari compresa logistica).
La funzione Operations può servire da implementazione, supporto, driver.
Le differenze tra Operations Management (OM) e Operations Strategy (OS):
 OM è a breve termine, OS è a lungo termine;
 OM riguarda il micro (singole operazioni), OS riguarda il macro (tutte le operazioni insieme);
 OM guarda il dettaglio, OS guarda l’aggregato;
 OM riguarda il concreto, OS riguarda il generico.
Operations Strategy:
Mintzberg (1994) ha definito la strategia come un piano (per raggiungere un obiettivo),

un percorso (nell'evolversi delle azioni del piano), una posizione (nell'ambiente competitivo per difendersi dai rivali), una prospettiva (vivono solo nella mente delle persone coinvolte).

L'Operations Strategy nasce negli anni '70 dall'incontro delle politiche produttive (What we DO) Operations Strategy, ossia le scelte produttive per la minimizzazione dei costi e massimizzazione dell'efficienza, e delle politiche di mercato (What we NEED) Marketing Strategy, che mirava alle prestazioni interne.

Nel 1969 Skinner individuo il 'missing link' tra la strategia di impresa e le attività di produzione nella Manufactoring Strategy, che rispondeva la What we WANT e andava ad esaminare le prestazioni interne.

Nell'ambito dell'Operations Strategy, dopo la ricezione degli input, le risorse, le competenze e i processi portano all'area decisionale delle scelte operative (capacità, rete di offerta, processo tecnologico,...).

cheindividueranno le prestazioni interne (qualità, tempo, velocità di spedizione, costi, flessibilità). Passando al Marketing Strategy, e quindi al mercato, le prestazioni esterne (prezzo, prodotto, servizio) si scontrano con i bisogni dei clienti e le azioni dei competitor. L'Operations Strategy ha il compito di reconciliare le richieste del mercato con le risorse produttive, date le loro diverse nature (Mercato: dinamico, eterogeneo, ambiguo; Risorse produttive: limitate, interdipendenti, difficili da modificare), tramite leve organizzative, gestionali e tecnologiche. L'obiettivo è quello di ottenere prestazioni interne di costo, qualità, tempo e flessibilità (priorità competitive) in grado di garantire le prestazioni esterne richieste dal cliente. La conciliazione tra le prospettive di market driven e resource driven consiste nel perseguire un posizionamento competitivo con le esigenze di mercato. L'Operations Strategy (strategia)

1. CONTESTO (dove?)

Il contesto ha tre dimensioni: il contesto, il contenuto e il processo.

Degli studi empirici hanno dimostrato che gli effetti del contesto sull'Operations Strategy sono mediati dalla strategia competitiva e che, inoltre, la relazione tra la strategia competitiva e la performance dell'azienda è mediata dall'operation strategy.

L'ambiente esterno include: competitori, clienti e fornitori (gli attori principali), poi, costo del lavoro, costo del materiale e tecnologie (maggiori fattori esterni coinvolti nelle operation), trend economici, condizioni politiche e legali, fattori democratici, sociali, culturali,..

L'ambiente interno include: disponibilità di risorse materiali, luogo ed età delle strutture, abilità e capacità della forza lavoro, disponibilità delle tecnologie, disponibilità dei brevetti e possesso di brand (i maggiori fattori interni inclusi nelle operations), poi, risorse finanziarie,

organizzazione culturale, routine organizzativa, procedure operative, conoscenza, flusso informatico.

CONTENUTO (cosa?)

Le prestazioni di un sistema operativo e i vantaggi competitivi (nella strategia di produzione) possono essere ravvisati tra:

1. Costo di produzione
2. Qualità
3. Rotazione delle scorte (turn-over)
4. Servizio al cliente
5. Tempo di ciclo
6. Tempo per introdurre nuovi prodotti
7. Tempo per cambiare la capacità produttiva

Sono 4 invece le priorità competitive sulle quali deve puntare un'azienda:

1. Qualità (sia dei processi sia dei prodotti, deve portare alla soddisfazione dei clienti)
2. Tempo (velocità + affidabilità in termini di puntualità e serietà)
3. Costi (sia fissi che operativi)
4. Flessibilità (saper rispondere all'incertezza, interna o esterna)

Sono stati sviluppati dei concetti negli anni che assistono la scelta delle priorità competitive:

• CONCETTO DEL TRADE-OFF (Skinner 1969): non è

possibile eccellere in tutte le prestazioni, è necessario quindi strutturare e gestire il sistema produttivo in funzione di specifiche performance da seguire. In fase di progettazione e gestione di un sistema produttivo ci sono dei compromessi da fare: non si possono avere, per esempio, prodotti a costi bassi ed elevata qualità. Delle scelte che devono essere fatte circa le aree di decisione riguardano il processo (make or buy), i capannoni (uno grande o diversi più piccoli), la locazione (vicino i mercati o materiali), macchinari (general purpose o specializzati), controllo qualità (alta affidabilità e qualità o costi bassi), specializzazione del lavoro (alto o basso), sistemi di controllo (alta o bassa supervisione), caratteristiche di progetto (alte performance o costi bassi). CONCETTO DI FABBRICA FOCALIZZATA (Skinner 1974): dato che non si può eccellere in tutte le prestazioni, e dato che ci sono più modi di competere, è

Opportuno scegliere quali performance privilegiare, quali leve attivare tra variabili strutturali e infrastrutturali, su quali fasi operative concentrarsi. Se tutto ciò è tra sé coerente, allora la fabbrica sarà focalizzata. Una fabbrica focalizzata ottiene risultati perché si concentra su un mix di prodotti limitato, sui suoi clienti, sui suoi impianti, sui suoi sistemi di supporto. Inoltre, in questo modo la produzione può diventare un'arma competitiva perché è finalizzata a realizzare il compito specifico che gli ha assegnato la strategia di impresa.

APPROCCIO COMULATIVO (del 'cono di sabbia') (De Meyer e Ferdows 1990): è un superamento della visione del trade-off, nel quale si asserisce che a seconda di come vengono sviluppate le capability, alcune possano migliorare le successive. Il punto di partenza è uno studio fatto da Nakane dei produttori giapponesi nella creazione delle loro capacità.