Appunti di Economia e Organizzazione Aziendale

Totale A B C D

Ricavi 75 000 18 000 19 000 21 000 17 000

Costi diretti 35 000 8 000 9 500 11 000 6 500

Costi indiretti 35 000 6 057 8 393 9 329 11 221

Energia 4 000 400 800 800 2 000

Ammortamento 10 000 1 000 2 000 2 000 5 000

MOI 5 000 1 000 1 250 1 500 1 250

Spese generali 16 000 3 657 4 343 5 029 2 971

Costo pieno prodotti 70 000 14 057 17 893 20 329 17 721

Tabella 6.5: Costi comuni distribuiti a base multipla.

6.2.1.3 Sistemi a centri di costo

A differenza dei sistemi precedenti i costi indiretti non vengono assegnati ai prodotti attraverso una base

di allocazione ma questi vengono localizzati, cioè attribuiti, ai centri di costo finali e intermedi, per poi

confluire nei finali, e quindi ai prodotti sulla base di quali prodotti transitano in quali centri di calcolo. I

centri di costo finali lavorano per i prodotti mentre quelli intermedi per altri centri di costo, come il reparto

manutenzione, quindi i loro costi vengono ribaltati sui centri finali e quindi sui prodotti con diverse logiche.

Supponiamo la produzioni di buste per lo shopping, il processo procede con la stampa dei vari loghi,

la plastificazione, l’eventuale stampa di dettagli in oro e argento, la fustellazione, cioè la definizione delle

linee su cui andranno piegate, e infine il confezionamento con la formazione delle buste vere e proprie.

Consideriamo queste cinque fasi come diversi centri di costo e per ogni centro possiamo calcolare il costo per

un’ora di lavorazione, quindi se un cliente vuole buste non plastificate o senza dettagli queste fasi saranno

saltate e possiamo non considerare questi centri nel calcolo del costo del prodotto.

Esempio 6.1 Consideriamo un’azienda che produce tavoli e sedie in uno stabilimento diviso in tre

reparti: 2

1. Lavorazione, : produce le singole parti già rivestite in formica;

800 m

2

2. Montaggio, ;

700 m 2

3. Imballaggio, ;

500 m

a cui si aggiunge come centro intermedio la direzione dello stabilimento che si occupa di pianificare la

2

produzione e governa il flusso produttivo operando su una superficie di .

200 m

26

Tavoli Sedie Tavoli Sedie

Legno, m 1.1 0.4

Formica, Lavorazione

m 1.1 0.4 60 15

e

Colla, Montaggio

0.5 0.2 20 5

e

Piedini cromati, Imballaggio

8.8 2.0 20 5

e

Imballaggio, 2.0 1.0 (b) Minuti di manodopera diretta.

(a) Costi di base.

MOI 12

Stipendi direzione 30

Energia 32

Cancelleria 10

Ammortamento macchinari 20

Ammortamento computer e arredi 18

Ammortamento fabbricato 30

Totale 152

(c) Costi indiretti, cifre in migliaia di euro.

Tabella 6.6: Dati di base. Tavoli Sedie

Considerando una produzione di tavoli e sedie con un

2 000 6 000

e/m, e/m

costo del legno di della formica di e della manodopera

10 7 Legno 11 4

e/h

di in aggiunta ai valori riportati in Tabella 6.6 avremo i costi

20 Formica 7.7 2.8

diretti totali di ogni tavolo e sedia riportati in Tabella 6.7. Colla 0.5 0.2

Se scegliessimo di procedere con un sistema a base singola, sce- Piedini cromati 8.8 2.0

gliendo per esempio i minuti di manodopera diretta come base di Imballaggio 2.0 1.0

allocazione, che considerando i volumi di produzione e i minuti per Manodopera 33.33 8.33

prodotto ammontano a un totale di avremo un costo al

350 000 min, Totale 63.33 18.33

minuto di e

152 000 e/min,

= 0.43 Tabella 6.7: Costi diretti complessivi.

350 000 min e e.

dunque i costi indiretti per tavoli e sedie sarebbero rispettivamente e

106.76 29.19

Se lavoriamo invece usando i centri di costo cominciamo impostando la Tabella 6.8 con i dati riportati in

nero. A questo punto si suppone che l’azienda sappia come i costi indiretti siano distribuiti tra i vari CDC,

quindi andiamo a inserire, in rosso, le quote dei costi indiretti opportunamente ripartiti. Ora non resta che

ribaltare i costi di occupazione e direzione sui CDC finali, siccome l’occupazione è legata all’area coperta da

ogni reparto ripartiamo il costi in proporzione ai metri quadri occupati e riportiamo i dati in blu, passando

e

alla direzione dovremo ripartire il suo totale, ora pari a dopo l’aggiunta dell’occupazione, tra gli

55 636

altri CDC e per farlo usiamo come base di allocazione i minuti di manodopera e riportiamo in verde i costi

totali per centro di costo. Lavorazione Montaggio Imballaggio Direzione Occupazione Totale

MOI 12 000 12 000

Stipendi 30 000 30 000

Energia 32 000 33 000

Cancelleria 10 000 10 000

Amm. macchinari 10 000 5 000 5 000 20 000

Amm. computer e arredi 3 000 3 000 2 000 10 000 18 000

Amm. fabbricato 30 000 30 000

Totale costi indiretti 25 000 8 000 7 000 50 000 62 000 152 000

Ribaltamento occupazione 22 545 19 727 14 091 5 636 0

Ribaltamento direzione 33 381 11 127 11 127 0

Totale CDC finali 80 927 38 855 32 218

Tabella 6.8: Allocazione dei costi indiretti attraverso i centri di costo.

27

Ora non resta che calcolare i coefficienti di costo dei CDC scegliendo una base di allocazione, quindi

dividiamo il costo totale di ogni CDC per il totale della base scelta. Prendiamo la MOD come base di

allocazione per lavorazione e montaggio e i ricavi di vendita per l’imballaggio, perciò se un tavolo viene

e e e,

venduto a e le sedie a avremo un ricavo totale di perciò avremo

100 40 440 000

e e

80 927 38 855

e/h, e/h,

lavorazioni montaggio

= = 23.12 = = 33.3

3 500 h 1 166.7 h

e

32 218 e/e,

imballaggio = = 0.073

e

440 000

ora possiamo calcolare il costo di lavorazione dei tavoli come il costo orario della lavorazione per di

1 h

lavorazione, idem per il montaggio, per l’imballaggio invece abbiamo il costo in euro per ogni euro di ricavo,

quindi moltiplicheremo il costo unitario dell’imballaggio per il prezzo di vendita; procederemo in modo

analogo per le sedie. Tavoli Sedie

Costi diretti 63.33 18.33

Costo lavorazione 23.12 5.78

Costo montaggio 11.10 2.78

Costo imballaggio 7.30 2.93

Costi indiretti 41.52 11.49

Costo pieno 104.87 29.92

Tabella 6.9: Costi pieni, cifre in euro.

28

Capitolo 7

Analisi differenziale

Tutte le decisioni dell’azienda riguardo al futuro devono basarsi solamente sui benefici e costi futuri,

scordandosi di qualunque spesa passata.

7.1 Decisioni sul breve periodo e

Consideriamo un’azienda che ha in magazzino unità di semilavorato ormai obsoleto costato a

100 1 000

e, e

unità per un valore totale di l’azienda può vendere il semilavorato come rottame per

100 000 5 000

e e.

oppure investire altri per trasformarlo e vendere il tutto per Considerando che si ha la

30 000 50 000

certezza di venderlo una volta trasformato e si hanno i soldi per la lavorazione, cosa conviene fare?

Come abbiamo appena detto non Se trasformo il semilavorato avrò…

dobbiamo tener conto dei costi già so-

stenuti e considerare che con la tra- Costi cessanti Costi emergenti

sformazione si avrebbe un guadagno di Ricavi emergenti Ricavi cessanti

e mentre vendendolo come rot-

20 000 Ricavi di vendita Costi di trasformazione

50 000 30 000

e,

tame solo quindi conviene tra-

5 000 Mancata vendita rottame 5 000

sformarlo perché si avrebbe un guada-

e Totale Totale

gno di in più rispetto all’altra 50 000 35 000

15 000

opzione. Per formalizzare la domanda Tabella 7.1: Esempio di analisi differenziale.

costruiamo la Tabella 7.1 e notiamo che

e

abbiamo inserito anche i non guadagnati dalla vendita dei rottami come ricavi cessanti perché è un’op-

5 000

portunità mancata, un costo opportunità; poiché il totale dei costi cessanti e ricavi emergenti è maggiore

segue che la proposta della domanda sia da accettare.

Esempio 7.1 Un macchinario ha Se sostituisco il macchinario avrò…

una vita residua di quattro anni, è co-

e

stato in origine ed ha un fondo

10 000 Costi cessanti Costi emergenti

e

di ammortamento pari a con un

6 000 Ricavi emergenti Ricavi cessanti

e.

valore residuo di Il macchinario,

4 000 Vendita del vecchio Costo del nuovo

2 500 6 000

che non avrà alcun valore residuo alla fine Riduzione costi operativi 8 000

della sua vita residua, può essere venduto

e Totale Totale

oggi con un ricavo di e contem- 10 500 6 000

2 500

poraneamente acquistare un macchinario

e Tabella 7.2: Analisi differenziale per l’Esempio 7.1.

nuovo per che avrà una vita di

6 000

quattro anni, il nuovo macchinario però permette di abbassare i costi operativi annuali dei quattro anni

e e.

successivi da a

5 000 3 000

Considerando la Tabella 7.2 conviene acquistare il nuovo macchinario con un guadagno differenziale di

e. e

Notiamo che non consideriamo i costi del passato, cioè i di valore residuo del vecchio

4 500 4 000 e

macchinario, se volessimo considerarlo tra i ricavi emergenti dovremo aggiungere una minusvalenza di 1 500

come costo emergente poiché il vecchio viene venduto a un prezzo minore del suo valore residuo, questo

darebbe dei totali diversi, ma lo stesso differenziale. 29

e e

Per ora abbiamo considerato i guadagni di degli anni successivi con lo stesso valore dei di

2 000 2 500

ingressi di vendita, ma per fare i conti esatti avremmo dovuto considerare i tassi d’inflazione del denaro per

valutare il valore effettivo.

Esempio 7.2 Un’azienda produce internamente il Se acquisto all’esterno…

e

componente HYL per unità all’anno con di

1 000 3.5

e e

materie prime e di MOD per unità più

3.8 1 900 Costi cessanti Costi emergenti

per la produzione in generale, il prodotto finito ha un Ricavi emergenti Ricavi cessanti

e.

prezzo di vendita unitario di L’azienda sta con-

10 Materie prime Acquisti HYL

3 500 10 000

siderando di acquistare l’HYL all’esterno allo stesso Vendita filtro Materie prime

8 375 2 125

prezzo e dedicare il reparto di produzione dell’HYL Totale Totale

così com’è a produrre un filtro antidisturbo per 11 875 12 125

250

e l’uno spendendo

unità all’anno e di venderli a 33.5

e e e Tabella 7.3: Analisi differenziale per l’Esempio 7.2.

di materie prime, di MOD e di costi

4.5 15.2 4

e

variabili per ogni unità, più per la produzione.

1 650

7.3 non conviene acquistare all’esterno. Non abbiamo considerato i costi fis-

Come vediamo in Tabella

si allocati per i vari componenti perché l’organizzazione dello stabilimento non cambia, lo stesso per la

manodopera perché non licenziamo né assumiamo nuovi dipendenti.

Esempio 7.3 – Utilizzo di risorse

scarse Un’azienda tornitrice usa una A B C D E

macchina per lavorare cinque pezzi