Appunti di Economia e gestione delle imprese, prof. Marco Cioppi per test ammissione CIDI urbino

3. LE STRATEGIE DI CORPORATE

L’integrazione orizzontale: definizione, obiettivi, vantaggi

L’integrazione orizzontale è l’espansione dell’attività dell’impresa a prodotti, processi e know how affini alla filiera

tecnologico-produttiva già esistente. La strategia di integrazione orizzontale riguarda anche tipi differenti di

produzione, ma caratterizzati da medesimi cicli produttivi, da fasi comuni di lavorazione, da stesse tecnologie

produttive. L’obiettivo è quello di aumentare la quota di mercato relativa detenuta dall’impresa, rafforzando così

la propria posizione e il proprio potere di mercato. I vantaggi sono: tempi di attuazione meno lunghi a causa di

una conoscenza già acquisita delle dinamiche di mercato in quanto l’impresa si espande all’interno dello stesso

settore in cui già opera; sfruttamento di tutte le risorse disponibili; maggior valutabilità dei rischi da parte degli

organi imprenditoriali espandendosi in settori familiari. L’integrazione orizzontale è vantaggiosa quando:

l’impresa vuole preservare la posizione competitiva acquisita; si vuole difendere da andamenti sfavorevoli del

mercato; si vogliono sfruttare considerevoli potenziali di domanda non soddisfatta. Se questa riduce i rischi di

gestione, dall’altra però aumenta i rischi di mercato in quanto concentrandosi sullo stesso mercato, l’azienda si

espone completamente all’andamento di quest’ultimo e nel caso in cui esso entrasse in crisi, l’azienda non

avrebbe alternative produttive.

L’integrazione verticale: definizione, forme, obiettivi e vantaggi

L’integrazione verticale è un’altra opzione strategica di sviluppo monosettoriale che consiste in un processo di

internalizzazione sequenziale o verticale delle fasi della filiera tecnologico-produttiva immediatamente collegate a

quelle in cui già opera l’impresa. L’azienda può decidere di realizzare al proprio interno tutte le fasi della filiera e

in tal caso avrà un livello di integrazione massimo, viceversa può decidere di realizzare solo una delle attività e in

tal caso il suo livello di integrazione verticale sarà minimo. Questa strategia di integrazione può assumere due

forme a seconda che le fasi internalizzate siano precedenti rispetto a quelle già svolte dall’impresa (integrazione

verticale a monte) o successive (integrazione verticale a valle). Con la prima l’azienda inserisce nella sua catena

produzioni di base o intermedie rispetto all’attività svolta, con la seconda fasi più vicine alla fabbricazione dei

prodotti finali. Tramite la prima si intende ridurre i costi di approvvigionamento con un conseguente aumento

del profitto, mentre con la seconda si intende incrementare il margine di contribuzione e stabilire rapporti più

diretti con il cliente. Gli obiettivi sono: accrescimento del valore aggiunto realizzato dall’impresa; aumento del

potere di mercato nei confronti dei concorrenti; maggiore controllo dell’intera filiera tecnologico-produttiva;

creazione di barriere all’entrata nel mercato. Da un punto di vista economico essa mira alla diminuzione dei costi

interni di transazione e di coordinamento: i primi sono i costi del mercato, cioè le spese che l’impresa deve

sostenere nel momento in cui decide di realizzare una transazione con il mercato; i secondo sono gli investimenti

che devono essere sostenuti dall’impresa a livello organizzativo e gestionale per internalizzare l’attività. Questa

integrazione è vantaggiosa quando si è in presenza di un forte potere di mercato dei fornitori o dei clienti

dell’azienda; quando la domanda presenta tassi di crescita certi e stabili nel tempo; quando si presentano

occasioni di mercato. I limiti presentati sono invece: aumento dei costi fissi dell’azienda insieme al possibile

rischio di blocco dell’apprendimento in quanto l’impresa può rischiare di non specializzarsi più in nessuna

attività.

La diversificazione produttiva: definizione, forme, obiettivi e vantaggi

La strategia di corporate di diversificazione si realizza quando un’azienda decide di sviluppare nuove produzioni

in mercati nuovi anziché rafforzare la propria posizione nel settore in cui già opera. La strategia di diversificazione

differisce da quella di differenziazione in quanto la prima è una strategia di corporate che converte scelta di

ambiti di business differenti ove competere, mentre la seconda è una strategia di business che riguarda le

modalità di posizionamento competitivo di un’impresa in un business specifico.

Si possono identificare quattro forme di diversificazione in funzione di due variabili: la tecnologia utilizzata e i

tipi di clienti serviti. Una prima forma è quella orizzontale che si realizza quando le nuove produzioni sono

destinate al segmento di clientela già servito, mentre lo sviluppo dei nuovi prodotti può essere effettuato

mantenendo le tecnologie preesistenti oppure mediante tecnologie differenti. Una seconda forma è quella

correlata nel momento in cui le nuove attività intraprese dall’azienda sono affini con quelle già realizzate. La

diversificazione è dunque rivolta all’ampliamento delle linee esistenti con altre strettamente simili in modo da

poter sfruttare sinergie di ricerca, progettazione, sviluppo del prodotto, gestione della produzione e del rapporto

con il mercato. L’ultima tipologia è quella conglomerale che consiste in un’estensione dell’attività dell’impresa

verso produzioni completamente nuove, rivolte a una clientela completamente diversa. Le nuove produzioni non

sono gestibili con le esperienze acquisite e sono realizzate con tecnologie di cui non si ha alcuna conoscenza.

I principali obiettivi per cui un’azienda prendere in considerazione la scelta strategica della diversificazione sono

tre: crescita, aumento della redditività e riduzione del rischio di mercato. Essa risulta vantaggiosa quando:

l’azienda si trova ormai impossibilitata a espandersi nel settore in cui già opera; l’impresa possiede risorse in

eccesso che non desidera reinvestire nelle attività che presiede e intravede promettenti evoluzioni di altre attività;

l’impresa vuole accrescere non solo il suo volume d’affari, ma anche la sua immagine e la sua reputazione.

I principali limiti sono: la sua realizzazione richiede all’azienda tempi lunghi legati alla minore conoscenza dei

nuovi settori; scarsa familiarità nei confronti delle nuove attività, con una minore possibilità di valutazione dei

rischi gestionali da parte degli organi imprenditoriali.

Le strategie di fronteggiamento e di gestione delle crisi: turnaround e crisis management

Periodi di crisi aziendali possono verificarsi repentinamente e generare gravi conseguenze sulla competitività e

sull’efficienza aziendale. Queste crisi possono essere non congiunturali (incapacità dell’impresa di conseguire

profitti nel medio/lungo termine), più prevedibili e improvvise (stato inatteso in cui si trova un’impresa sana

quanto è minacciata da imprevisti o eventi dannosi e inaspettati), non prevedibili. Le crisi possono sere

fronteggiate con strategie differenti: turnaround, che tenta di far fronte a una crisi non congiunturale, mentre la

crisi improvvisa è affrontata tramite il crisis management, un processo gestionale che monitora i fattori scatenanti

tale tipologia di crisi.

Turnaround: processo volto al risanamento economico-finanziario dell’impresa e al relativo sviluppo. Ha inizio

quando si presentando difficoltà di carattere finanziario e qualora si identificasse la possibilità di risanare

l’azienda, si può scegliere tra due principali strategie di azione: ristrutturazione stragiudiziale (workout) e

risanamento gestionale. La prima prevede l’attuazione di piano di ristrutturazione della debitoria e di equilibrio

gestionale concordati con i creditori; la seconda si ha quando si ritiene che con una serie di interventi correttivi

l’impresa abbia la possibilità da sola di tornare in equilibrio. Le strategie di turnaround vengono realizzate

mediante diverse modalità: downsizing, corporate restructuring, reengineering. I principali fattori alla base di

queste crisi sono: crisi da domanda, da inefficacia manageriale e da inefficienza.

Crisi management: processo gestionale che monitora i fattori scatenanti tale tipologia di crisi tramite un costante

controllo preventivo allo scopo di ridurne le conseguenze. Molte aziende predispongono dei piani di emergenza,

documenti formali che descrivono le azioni da compiere in occasione dell’emergenza. Una volta terminata, è

necessario mettere in pratica le misure di recupero previste già dal piano, attuando le apposite azioni, rivedendo

eventualmente i piani di intervento.

4. LE STRATEGIE BUSINESS

Le strategie di business, a differenza delle strategie di corporate, riguardano i singoli business SBU, ovvero,

l’impresa assume le decisioni adeguate per rendere competitiva la sua attività in uno specifico ambito di business.

Esse vengono definite con riferimento a tre elementi: clienti, concorrenti e competenze distintive di impresa

(triangolo strategico). Per formulare una strategia di business occorre infatti considerare la aspettative del cliente-

mercato di rifermento, le sue specificità, i fattori alla base della customer satisfaction, formulare e erogare

un’offerta in linea con le aspettative del cliente-mercato, valorizzando le competenze distintive dell’impresa e

differenziando l’offerta agli occhi del cliente dalle altre presenti sul mercato.

Queste strategie di business mirano a fornire all’impresa un posizionamento competitivo vantaggioso agli occhi

dei clienti rispetto all’offerta dei concorrenti e fanno leva su competenze e capacità distintive. L’impresa che riesce

a mantenere nel medio-lungo termine tale posizionamento gode di un vantaggio competitivo (da non

confondere con l’efficacia operativa, ovvero svolgere determinate attività meglio di come le realizzano i

concorrenti). L’impresa acquisisce vantaggio competitivo se riesce a realizzare e a combinare le diverse attività in

modo migliore o più economico dei concorrenti ed è in grado di creare valore (ciò che sono disposti a pagare) per

i propri clienti. Di fronte a un contesto dominato dalla concorrenza, alcuni suggeriscono di smettere di cercare di

combattere contro di essa creando nuovi spazi di mercato, gli oceani blu, dove la concorrenza è quasi irrilevante,

a differenza degli oceani rossi.

Esistono tre strategie di business che possono consentire all’impresa di pervenire a prestazioni superiori alla

media di mercato: leadership di costo; differenziazione e focalizzazione.

Leadership di co