Appunti di Economia e gestione delle imprese, prof. Marco Cioppi per test ammissione CIDI urbino

Appunti economia e gestione delle imprese

1. L'analisi per le scelte strategiche

L'analisi e gli strumenti per la formulazione della strategia

Si può identificare uno schema logico in cui sono organizzate le varie scelte strategiche dove si comincia con un’analisi della situazione attuale, per verificare la posizione competitiva e per rilevare eventuali asimmetrie e problemi; in seguito si svolge un’analisi ambientale esogena atta a cogliere minacce e opportunità e sulla base delle quali elaborare un fascio di alternative strategiche potenziali. Segue l’analisi aziendale endogena che consiste nell’identificazione dei punti di forza e debolezza dell’impresa, con i quali valutare in che misura le alternative strategiche potenziali possono diventare fattibili. La scelta delle alternative passa poi attraverso il filtro della cultura del management intersoggettiva; la scelta dipende anche da una negoziazione che si svolge sia all’interno sia all’esterno dell’impresa. La fase finale della formulazione della strategia è costituita dalla redazione di un piano economico-finanziario (business plan), che costituisce il riferimento guida per il management. Confrontando poi gli obiettivi da perseguire e i risultati realizzati si hanno indicazioni utili per il controllo dell’attività dell’impresa.

La diagnosi strategica

L’analisi diagnostica consente all’impresa di disporre di elementi per comprendere e interpretare la propria posizione competitiva e per avviare un efficace processo di verifica o formulazione della strategia aziendale. Gli strumenti più utilizzati sono l’analisi economico-finanziaria, le matrici portafoglio e il benchmarking.

L’analisi economico-finanziaria fornisce informazioni qualitative e quantitative, ricavate dall’analisi delle aree funzionali e delle registrazioni contabili. Attraverso questa prima fase si può già pervenire a una significativa focalizzazione dei problemi aziendali.

Le matrici portafoglio sono tecniche che consentono di visualizzare la posizione competitiva dell’impresa nel settore di appartenenza. Il più noto di questi modelli è quello del Boston Consulting Group (BCG), rappresentato con una matrice a quattro quadranti, con due assi di parametri, tasso di sviluppo del mercato (y) e quota di mercato relativa (x). Le posizioni delle diverse SBU sono indicate con dei cerchi e la loro posizione è valutata in base alla loro capacità di generare flussi netti di liquidità: Question marks, Stars, Cash cows e Dogs. Per superare alcuni limiti di questa matrice ne sono state introdotte altre come quella della General Electric.

Il benchmarking è una metodologia orientata all’analisi delle esperienze di successo di altri enti e alla loro trasposizione nella realtà aziendale considerata e se ne distinguono tre tipologie: interno, competitivo e non competitivo. Il benchmarking interno è teso a confrontare e migliorare prassi e prestazioni di unità organizzative parte di una stessa azienda; quello competitivo è più complesso da realizzare perché consiste nell’effettuare confronti con le prassi delle aziende migliori appartenenti al proprio settore ed è finalizzato a comprendere i fattori determinanti del vantaggio competitivo da loro acquisito. Il benchmarking non competitivo, infine, è volto a confrontare le migliori prassi e performance di una determinata area funzionale o di un processo anche se riferiti a aziende non appartenenti al medesimo settore/mercato.

L'analisi dell'ambiente esterno

L’analisi dell’ambiente esterno può essere articolata su tre livelli: macroambientale (fenomeni propri del cambiamento ambientale e che non sono influenzati dall’impresa), settoriale (si attengono più specificamente al settore proprio dell’impresa e mirano a trarre indicazioni sull’attrattività potenziale) e competitiva (riguardano la struttura concorrenziale del settore in cui opera l’impresa).

Per l’elaborazione degli scenari del macroambiente, ovvero individuare tendenze evolutive in atto, si possono costruire scenari secondo due principali approcci: uno basato sulle esperienze passate e l’altro basato sulla rilevazione di segnali di cambiamento. Il tutto deve supportare il management nel fronteggiamento della complessità ambientale, immaginando cosa potrebbe accadere sulla base delle tendenze odierne e dei segnali relativi agli sviluppi futuri.

L’analisi settoriale indaga il settore che interessa direttamente l’impresa e si articola secondo quattro principali analisi: l’andamento del tasso di sviluppo (ciclo di vita), la segmentazione del mercato, lo schema delle forze competitive e l’identificazione dei fattori critici di successo. Il ciclo di vita del settore indica come cambiano i ritmi di crescita del mercato, concorrenza e profitti e consente di valutare i fenomeni che possono incidere sullo stesso. La segmentazione ritaglia una o più aree omogenee (ASA = Area Strategica di Affari) in cui competere con determinati concorrenti, definite sulla base di gruppi di clienti, funzioni svolte dall’offerta dell’impresa e tecnologie produttive.

Il business è una qualificazione dell’ambiente competitivo secondo la specifica attività aziendale; due imprese possono definire differenti business pur operando nello stesso settore merceologico ed è attraverso l’area di business che l’azienda definisce il contesto di mercato più coerente con le proprie competenze.

La concorrenza in un settore è la risultante di cinque forze: minaccia di nuovi arrivi in un determinato settore, potere contrattuale dei fornitori, potere contrattuale dei clienti, prodotti/servizi sostitutivi.

Lo schema delle forze competitive ci consente di fare una valutazione della redditività potenziale di un settore e per definire le modalità secondo cui un’impresa può captare parte di tale potenziale, serve acquisire informazioni sui fattori specifici del settore che l’impresa deve presidiare per essere competitiva (fattori critici di successo).

L’analisi dell’ambiente competitivo verte sull’identificazione dei raggruppamenti strategici, sull’analisi dei concorrenti e sulle reti di collaborazione tra imprese. Per la definizione dell’area di attività su cui competere è utile qualificare le imprese in base alla loro strategia, costruendo una mappa dei raggruppamenti strategici di azienda, con una matrice a due variabili: la specializzazione (ampiezza della gamma dei prodotti) e l’integrazione verticale (estensione del processo produttivo).

L’analisi dei concorrenti viene svolta in maniera informale e circoscritta poiché i concorrenti con cui ci si rapporta sono pochi, a volte anche uno solo. In questa analisi si descrive la strategia attuale dei concorrenti, i loro obiettivi e si identificano le ipotesi assunte dagli stessi nel settore, oltre a valutarne risorse e competenze.

L’analisi delle reti collaborative nasce dall’instaurazione di legami tra le imprese, che mirano allo sviluppo di forme di cooperazione tra le stesse su piani differenti ma in funzione competitiva. Le imprese dunque realizzano varie forme di cooperazione per accrescere la loro competitività, che viene spesso a dipendere dall’appartenenza a una rete collaborativa.

L'analisi dell'ambiente interno

Questa analisi serve per valutare l’apporto dei fattori aziendali in ordine alla realizzazione di adeguate scelte strategiche a livello corporate o di singole business unit e si possono considerare due ordini di strumenti di analisi: il primo riguarda la valutazione del sistema di risorse e competenze in relazione alla progettazione o ridefinizione del vantaggio competitivo del business; l’altro comprende la SWOT analysis.

La SWOT analysis consiste in un modello analitico che consente di focalizzare due questioni critiche dello sviluppo d’impresa: la convenienza a mantenere o abbandonare un’area di business con valori modesti di attrattività e competitività; l’opportunità di entrare in una nuova area di business per attenuare eventuali squilibri del portafoglio di attività o per sfruttare condizioni di mercato che risultano favorevoli. La griglia della SWOT analysis individua strengths e weaknesses dell’impresa, insieme a opportunities e threats dell’ambiente competitivo.

L'acquisizione delle informazioni strategiche nelle piccole e medie imprese

Le piccole-medie imprese spesso comprendono imprese monobusiness che operano in nicchie e segmenti ristretti del mercato. Visto il numero limitato di mercati in cui operano e il basso livello di articolazione interna, spesso sono necessarie poche persone per analizzare tutte le informazioni utili per prendere decisioni, e visto l’alto potere detenuto dalle poche persone al vertice, si ha che queste ottengono le informazioni rapidamente. A occuparsi delle informazioni più importanti è l’imprenditore, che le acquisisce direttamente dai contatti con gli interlocutori che contano e affidabili. Egli segue un processo incrementale di adattamento del suo business ai cambiamenti ambientali, facendo leva sul carattere di flessibilità della propria organizzazione.

Le medie imprese di successo operanti nel B2B si caratterizzano per l’orientamento alla continua modificazione dell’area business e trovano il principale innesco nei contatti con il mercato: clienti, personale delle filiali, agenti di vendita, concorrenti. Solitamente è proprio dal contatto con clienti e personale tecnico che provengono le informazioni più rilevanti. A differenza delle piccole imprese, qui l’impegno informativo dell’imprenditore è generalmente integrato dagli apporti sia di altre persone all’interno dell’impresa, sia di enti esterni specializzati nell’acquisizione e elaborazione di informazioni.

2. Le scelte di progettazione organizzativa

Le scelte di progettazione della configurazione formale dell’impresa