Riassunto esame Economia e gestione delle imprese, prof. Cioppi, libro consigliato: Economia e Management delle Imprese: Strategie e Strumenti per la Competitività e la Gestione aziendale,Tunisini, Pencarelli, Ferrucci

STRATEGIE DI BUSINESS

Si tratta di tutte quelle decisioni (con riferimento ai singoli ambiti di business in cui l'impresa opera) volte a costruire un vantaggio competitivo duraturo e difendibile per rafforzare il posizionamento (il posto dell'impresa sul mercato rispetto ai concorrenti) competitivo dell'impresa.

Attuare una strategia di business significa svolgere attività diverse da quelle dei concorrenti o attività simili, ma in modo diverso. Ciò si differenzia dall' "efficacia operativa" che riguarda invece lo svolgimento di attività simili a ciò che svolgono i concorrenti, ma in modo migliore.

Una strategia di business di successo è legata alla capacità dell'impresa di erogare un'offerta il cui valore è percepito dai clienti come superiore al valore dell'offerta dei concorrenti. È importante erogare un'offerta percepita (non solo l'elemento fisico) di valore.

superiore sul mercato, per raggiungere un posizionamento percepito come unico.

Ci sono tre tipi di vantaggio competitivo:

• Leadership di costo (si punta alla riduzione dei costi)

Vantaggio competitivo basato sulla riduzione di costo e l'offerta dell'impresa è rivolta a tutto il mercato. Un'impresa ha una leadership di costo quando, rispetto ai suoi competitor, riesce a produrre un prodotto simile (che può vendere allo stesso prezzo), ma ad un costo strutturalmente e in maniera durevole più basso. Quindi prodotti simili, prezzi simili (quando i prodotti sono simili agli occhi del consumatore si può mettere lo stesso prezzo) e costo più basso.

Fonti tradizionali del vantaggio competitivo di costo:

• Economie di scala
• Economie di apprendimento e di esperienza
• Economie di scopo
• Disponibilità di privilegi
• Velocità di adattamento ai cambiamenti della domanda

Differenziazione (si punta alla qualità)

L'impresa riesce a realizzare un'offerta con caratteristiche di unicità o superiorità secondo il cliente, che è quindi disposto a pagare per essa un premium price. L'impresa produce a costi simili e differenzia il prodotto nella vendita: vende ad un prezzo più alto sfruttando le caratteristiche di unicità dell'offerta rispetto a quella dei concorrenti. Questa strategia è rivolta al mercato nella sua interezza.

Fonti tradizionali:

• Capacità aziendale nei processi di design e di engineering
• Attività di promozione (pubblicità)
• R&S
• Marchio affermato

Il premium price dipende sia dal valore reale che da quello percepito, quindi è importante lavorare su entrambi. Il valore percepito dipende dall'efficacia dei segnali di valore (notorietà dell'impresa, immagine, pubblicità, ecc.). In tutto ciò è importante innalzare barriere all'imitazione per

difendere il vantaggio da differenziazione: l'unicità dell'offerta deve continuare ad essere percepita dal cliente. Esiste una pluralità di fattori di differenziazione ed è fondamentale affiancare ad una differenziazione tangibile una differenziazione intangibile.

Focalizzazione:

• Focalizzazione basata sui costi -> si punta alla riduzione dei costi, ma il prodotto viene rivolto solo ad un segmento
• Focalizzazione basata sulla differenziazione -> si vuole perseguire la differenziazione rispetto ai concorrenti solo su una porzione del mercato

L'impresa ricerca il vantaggio competitivo, di costo o di differenziazione, in uno specifico segmento di mercato. La focalizzazione può riguardare anche più di un solo segmento e diversi segmenti con forti interrelazioni (più sono affini, più ci sono interrelazioni e più si ha successo).

Le strategie di nicchia sono strategie di focalizzazione con differenziazione.

L'impresa si rivolge ad una parte ancora più piccola di mercato, con un'offerta che si differenzia significativamente dalle altre. È importante anche gestire il vantaggio competitivo attraverso la catena del valore. La catena del valore Il vantaggio competitivo deve essere duraturo e difendibile nel tempo. La gestione del vantaggio competitivo comprende tutte le azioni svolte per realizzare e mantenere un effettivo vantaggio competitivo sui concorrenti. Lo strumento usato per gestire nel tempo il vantaggio competitivo e per individuarne le fonti è la catena del valore (Porter). Essa si presenta come una freccia (ottica sequenziale) e, invece che analizzare l'azienda nel suo complesso, analizza le singole parti, la scompone in attività. In funzione dell'obiettivo, quindi, l'azienda è scomposta e si interviene su ogni parte. Ciascuna parte deve svolgere la propria attività in funzione dell'obiettivo (in base al).satisfaction. Per raggiungere questo obiettivo, l'impresa deve riconoscere la centralità del cliente e concentrarsi sulla creazione di valore percepito. Utilizzo delle tecnologie dell'informazione e della comunicazione (ICT) Obiettivo: migliorare l'efficienza e l'efficacia delle attività aziendali attraverso l'uso delle tecnologie dell'informazione e della comunicazione. L'ICT può aiutare l'impresa a ottimizzare i processi, ridurre i costi, migliorare la qualità dei prodotti e servizi, e fornire un servizio migliore ai clienti. Innovazione e ricerca e sviluppo (R&S) Obiettivo: sviluppare nuovi prodotti, servizi o processi che offrano un vantaggio competitivo all'impresa. L'innovazione e la R&S possono consentire all'impresa di differenziarsi dalla concorrenza e di creare nuove opportunità di mercato. Sostenibilità ambientale e responsabilità sociale Obiettivo: integrare la sostenibilità ambientale e la responsabilità sociale nell'attività aziendale. L'impresa deve adottare pratiche sostenibili per ridurre l'impatto ambientale delle proprie attività e contribuire al benessere della società. Collaborazione e partnership Obiettivo: collaborare con altre imprese, fornitori, clienti o istituzioni per creare sinergie e sfruttare opportunità di mercato. La collaborazione e le partnership possono consentire all'impresa di accedere a risorse, competenze o mercati che altrimenti sarebbero difficili da raggiungere da sola. Personalizzazione e esperienza del cliente Obiettivo: offrire prodotti o servizi personalizzati e un'esperienza unica ai clienti. L'impresa deve comprendere le esigenze e i desideri dei clienti e adattare i propri prodotti o servizi per soddisfare le loro aspettative. Queste nuove fonti di vantaggio competitivo possono aiutare l'impresa a differenziarsi dalla concorrenza, creare valore per i clienti e ottenere una posizione di leadership nel mercato.Essenziale non è solo la soddisfazione del cliente esterno, ma anche di quello interno (personale aziendale). La soddisfazione (o non soddisfazione) deriva dal confronto tra benefici e sacrifici attesi e benefici e sacrifici percepiti: i benefici che un cliente ottiene da un determinato prodotto devono essere superiori ai sacrifici che deve fare per ottenerlo. Il valore percepito dal cliente corrisponde al rapporto tra qualità (attributi prodotto, servizio e promozione) e prezzo. I benefici si dividono in benefici core e benefici aggiuntivi, mentre i sacrifici corrispondono al prezzo d'acquisto, ai costi di acquisizione e ai costi operativi. L'impresa deve allineare il valore percepito e atteso dal cliente con il valore della sua offerta. L'unico modo per battere la concorrenza può essere quello di smettere di cercare di combatterla creando nuovi spazi di mercato (i cosiddetti oceani blu). Quindiriformulare il business creando prodotti che prima non c'erano. 16 Negli oceani blu per un periodo di tempo la concorrenza è quasi irrilevante (per esempio vengono inventati nuovi prodotti), a differenza degli oceani rossi. Partecipazione a reti del valore - Ogni impresa dipende dalle relazioni che instaura con fornitori, intermediari, clienti, ecc. per sviluppare il proprio business. Saper operare in rete è oggi fonte di vantaggio competitivo (acquisire maggiore forza grazie alle relazioni con gli altri: grazie agli altri si creano reti di valore, cioè l'impresa crea valore per se stessa e per la rete di soggetti a cui si rivolge - condividere quello che hanno per creare qualcosa di nuovo). Uso tecnologie digitali - Ciò porta nuove opportunità competitive alle aziende: maggiore differenziazione, minori costi, ampliamento dei mercati. Questo permette di creare e condividere idee, generare maggiore efficienza, produttività, crescita e.

Maggiori interconnessioni

Si tratta di un elemento decisivo per l'innovazione (sia di prodotto che di processo). Trovare nuovi modelli di business:

• Un modello di business originale e distintivo è fonte di vantaggio competitivo. Il modello di business deriva dalla combinazione di una serie di elementi:
• La value proposition (valore creato per il cliente)
• Il mercato target
• La struttura della catena del valore
• I meccanismi sottostanti la redditività
• La strategia competitiva
• L'impresa sarà in grado di raggiungere un vantaggio competitivo tanto più riuscirà a passare da un modello di business indifferenziato ad uno articolato, basandosi su:
• Una segmentazione creativa (andare ad individuare nuovi segmenti)
• Una differenziazione dell'offerta combinando elementi tangibili e intangibili
• Reti di relazioni di valore che portano alla creazione di valore
• Le scelte di progettazione organizzativa

Le strategie sono decisioni che, una volta prese,

devono essere realizzate e ciò viene fatto dall'organizzazione aziendale (la struttura organizzativa). L'organizzazione dell'impresa consiste nell'organizzare azioni e persone per raggiungere obiettivi. Le scelte organizzative comportano la valutazione, la scelta tra alternative per poi decidere l'organizzazione dell'impresa, per esempio attraverso l'organigramma aziendale, che ha la funzione di dividere i compiti e le responsabilità. Ambiti di scelta dell'impresa: Ambito strategico - Scelte tecniche (impianti, macchinari) - Scelte di progettazione organizzativa (è importante sapere le caratteristiche e le potenzialità dell'organizzazione) I livelli della progettazione strategica: Scelte di progettazione dell'organizzazione del lavoro delle persone (assegnazione dei compiti e delle mansioni) Qui vediamo tre approcci: 1. Approccio taylorista-fordista - imprese grandi e specializzate - suddivisione del lavoro in compiti semplici e ripetitivi - gerarchia rigida e autoritaria 2. Approccio burocratico - regole e procedure formali - gerarchia basata sulle competenze e l'esperienza - divisione del lavoro basata sulle specializzazioni 3. Approccio organizzativo flessibile - imprese flessibili e adattabili - lavoro di squadra e collaborazione - gerarchia orizzontale e partecipativa

lavoro in mansioni elementari (compiti parcellizzati)-definizione rigida e standardizzata delle modalità e dei tempi di esecuzione-separazione tra chi esegue e chi dirige 17-esclusione dell'iniziativa-richiesta di capacità motorie adatte a mansioni predeterminate-catena di montaggio

Vantaggi:

• Adatta ad attività manifatturiere svolte in serie
• Flussi di produzione standardizzati
• Specializzazione dei compiti e ripetitività del lavoro -> operai sostituibili e aumento produttività
• Maggiore efficienza ed economie di scala

Svantaggi:

• Rigidità e incapacità di risolvere imprevisti, maggiore burocrazia e più livelli gerarchici -> rallentamento processo decisionale
• Sfruttamento lavoratori
• Insoddisfazione
• Conflittualità sindacali
• Ripetitività del lavoro -> alienazione

2. Approccio organicist