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OUTSOURCING
Logica di riorganizzazione aziendale, dove le diverse fasi della catena del valore devono essere analizzate e valutate per l'efficienza e la flessibilità aziendale, come possibili attività esternalizzabili, per aumentare rendendo il servizio più qualitativo, la struttura dei costi più elastica, aumentando la disponibilità di risorse finanziarie e la flessibilità ai cambiamenti esterni.
Origini dell'outsourcing → dai mercati dell'offerta e della domanda. Richiesta di flessibilità nascita imprese virtuali: focus su risorse intangibili ed intellettuali e creazione di network con stakeholders che permettono accesso ad asset di natura fisica e tangibile outsourcing o esternalizzazione: far realizzare da altre imprese alcune attività della catena del valore che prima erano svolte all'interno dell'azienda.
Vantaggi della specializzazione del lavoro:
- crescita nella quantità e qualità dei
ma > costi ditransazione per la ricerca e contrattazione con fornitori, cheaumentano con l’aumento della quantità di servizi o fasiesternalizzate.
Market thickness (ampliamento mercati) è ragione aesternalizzazione→- Classificazione attività (Porter 1986) attività primarie: inerenti a processi di trasformazione e rapporti con clientelaattività di supporto: attività necessarie per gestione dell’azienda, ma non collegate→passibilidirettamente a prodotto di esternaliz→- Vantaggio competitivo e competenze distintive (Hamel e Prahalad 1990) aziende paragonate a grande albero dove tronco e ramimaggiori = prodotti attività principali; rami minori = businessunits; fiori e frutti = prodotti finali- Classificazione attività esternabili (Jenster, Pedersen, Plackett e Hussey 2005): 4 categorie:Attività tradizionali: produzione componente o servizio, make or buyAttività periferiche: fornitura servizi
necessari ma di bassi skills, JIT
Attività critiche o di processo: core competences aziendali, back up
Attività strategiche e di problem solving: strategiche e centrali, IT-Outsourcing
Tipologie
Outsourcing tradizionale: esternalizzazione di attività di supporto con bassa complessità (contabilità, buste paga, servizi di pulizia, sistemi informativi, sorveglianza...). Si avvicina alla subfornitura, le variabili sono: prezzo e qualità servizio
Outsourcing tattico: esternalizzazione di attività di supporto ma con elevata complessità (formazione del personale, sviluppo software...). Attività distanti da core, ma che influenzano competitività e redditività.
Outsourcing di soluzione/Co-sourcing: esternalizzazione di attività di bassa complessità gestionale, ma vicino alle attività core dell'azienda (ex settore tessile: capo di abbigliamento disegnato
Outsourcing strategico: esternalizzazione di attività ad elevata complessità gestionale e vicine alle attività core dell'azienda (ex settore tessile: designer esterni che possano apportare idee alla modellistica aziendale) - Partnership
Ulteriore classificazione dei modi di esternalizzazione può essere in base alla partecipazione del fornitore all'attività:
- viene esternalizzata solamente l'esecuzione dell'attività;
- fornitura di capacità: esternalizzata sia l'esecuzione dell'attività che l'acquisto delle materie prime;
- fornitura di specialità: viene
Fornitori normali: solo rapporti basati sul prezzo e sulle direttive tecniche del committente. Singoli ordini e b/xiodo
Fornitori integrati: accordi di m-l/xiodo dove si prevede relazione duratura con forniture di piccole quantità scaglionate rapporti di l/xiodo; anche progetti
congiunti di R&S per raggiungimento di innovazioni nell’attività:- Fornitori partner.
- Esternalizzazione dell’attività su filiali aziendali:
- Intrafirm sourcing: - Domestic In-House sourcing: filiali nazionali
- Offshore Subsidiary Sourcing: filiali estere
- Esternalizzazione dell’attività verso fornitori:
- Outsourcing: - Domestic Outsourcing: con la stipula di un contratto fornitore nazionale
- Offshore Outsourcing Offshoring: fornitore estero
- Maggior attenzione alle core competencies (Ex Southwest Airlines) e sulla visione strategica
- Acquisizione di nuove competenze e miglioramento della qualità, presenti nella struttura del fornitore qualificato
- Miglioramento della produttività interna
- Miglioramento della struttura dei costi (es costi fissi) (Ex Coors Brewing Company) e diminuzione dei costi
- Cambiamenti nell’atteggiamento del fornitore
- Costi di
contrattazione e opportunismo (contratto, controllo)reazione negativa dell'ambiente economico circostante perdita di informazioni confidenzialiperdita di controllo da parte del management scelta del fornitore correttoEsternalizzazione di attività che dovrebbe essere mantenuta all'interno. definizione di contratto flessibile
VIRTUAL ORGANIZATION, con caratteristiche:- di sfruttamento proprie core competencies: propensioni naturali, superiore ai concorrenti e mercato potenziale elevato- di integrazione con propri partner e stakeholder con cui ha relazioni stabili, modificando i confini aziendali ove opera- di creazione di una realtà virtuale e sfruttare al meglio le innovazioni e gli strumenti di information technology →- extended Organization: indica a fornitori servizio e qualità richiesti, osservandoli e dando tante informazioni team- deve seguire determinate fasi per avere successo:–OUTSOURCING LE FASI (deve seguire logica win-win)1)
livello di concorrenza. L'analisi strategica delle attività (strategic) consiste nella valutazione delle diverse attività che compongono la catena del valore aziendale, al fine di individuare le fasi che possono essere esternalizzate. Si definiscono tre tipologie di attività da esternalizzare: Core, Essential, Non core... Le teorie che supportano questa analisi includono il benchmarking dei processi (Ricciardi 2000). Il primo passaggio consiste nell'individuazione dei processi della catena del valore e nell'assegnazione di una valutazione in base al peso attribuito dai clienti. Il secondo passaggio prevede il confronto con le performance di altri attori, al fine di raccogliere informazioni utili per ottenere miglioramenti significativi e scoprire soluzioni vincenti. Il benchmarking confronta diverse attività e processi svolti all'interno della stessa organizzazione. Le modalità di benchmarking includono il benchmarking interno, il benchmarking competitivo (con l'obiettivo di raggiungere e superare le performance di aziende concorrenti) e il benchmarking della miglior pratica (che individua aziende best performer indipendentemente dal livello di concorrenza).La risposta alle 3 domande è un mix: valutazione in merito alle proposte del mercato- La creazione dei valori dei processi (Aaron e Singh 2005): individuare i rischi e il ritorno potenziale associato all'esterno dei diversi processi. 2 quesiti per classificare processi che dovrebbero essere esternalizzati.
- L'analisi del processo in funzione dell'effettiva creazione di valore per il cliente.
- Possibilità che ogni processo concede all'azienda di trattenere (capture) una parte del valore creato per i clienti.
Identificare le attività aziendali "core of the core":
- Capability sourcing (Gottfredson, Puryear e Philips 2005): attività che l'azienda esegue meglio e con un costo inferiore rispetto ai propri concorrenti. Prende in considerazione 2 fattori: "la proprietà" se l'attività svolta genera valore in maniera superiore ai concorrenti e "management" su eventuale 7-eleven.
1) ANALISI DELL'AMBIENTE ESTERNO: valutazione dei fattori che possono influenzare il successo dell'azienda, identificando le opportunità e le minacce per una strategia di business efficace.
2) VALUTAZIONE DEL PARCO FORNITORI (assessment): individuazione dei punti di forza/debolezza per definire un panel di fornitori intercambiabili nei progetti.
Definizione delle proprie richieste definire caratteristiche del fornitore e stesura del Request for Proposal (RFP): da prendere in considerazione
- obiettivi e risultati che azienda vuole raggiungere
- esperienza nel settore
- termini chiari e completi su cui misurare risultato
- gestione aziendale, mission e cultura
- fattori che sono valutati nella selezione fornitore
- miglioramento della performance
- informazioni e formato dell'offerta presentata
- approvvigionamenti, proprietà tecnologica
- attuali problemi e costi nell'esecuzione processo
- relazione con il cliente
- possibilità di usare sub-contractors
- pianificazione e contrattualistica
- le penalties e termine del contratto
- certificazioni
- lingua e cultura locale
3) STIPULA DEL CONTRATTO
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