Appunti di Economia e Gestione delle imprese internazionali parte Baronchelli

Internazionalizzazione e teorie del commercio internazionale

Prima degli anni '60, l'internazionalizzazione era vista dal lato del approccio macroeconomico commercio internazionale. Le teorie sul commercio internazionale sono divise in due modelli:

• Vantaggi assoluti (Smith): nazione esporta quei beni che produce ad un costo inferiore assoluto rispetto ad altri.
• Vantaggi comparati (Ricardo Heckscher-Ohlin): Versione classica di David Ricardo teorema dei costi comparati. Nazione A: Produce X = 10; Produce Y = 20. Nazione B: Produce X = 20; Produce Y = 10 commercio internazionale. Uno dei due paesi ha un vantaggio assoluto nella produzione di entrambi i beni. Condizione necessaria perché vi sia scambio internazionale: la differenza tra i costi comparati dei due beni ed inoltre che la ragione di scambio sia compresa tra i costi comparati dei beni nei due paesi.

Versione di Heckscher e Ohlin

Versione a più fattori produttivi, teoria della proporzione dei fattori:

• Il prodotto è composto da diversi fattori produttivi.
• I paesi si differenziano per la diversa disposizione di fattori.
• Un paese esporta i prodotti fabbricati con risorse abbondanti in patria ed importa la produzione che richiede risorse scarse al proprio interno.
• Non considera:
  • Parità di accesso alla tecnologia.
  • Protezionismo dei settori di interesse nazionale.
  • Fattori politici e culturali.

Approccio microeconomico

Svantaggi MNC: "Liability of foreignness": economia, leggi, lingua, cultura, società, sistema politico ed istituzionale.

Vantaggi MNC: Vantaggi di costo e Vantaggi di differenziazione

Vantaggi monopolistici e imperfezioni del mercato

(Hymer, 1960)

• Vantaggi di costo: Economie di scala, Controllo tecniche di produzione, Condizione di favore di mercati finanziari, Imperfezioni di mercati di produzione.
• Vantaggi di differenziazione: Preferenza consumatori per marchi internazionali, Marketing e Promozione, Controllo punti vendita strategici, Controllo design o brevetti.

Approccio microeconomico post Hymer

• Teorie di Cambridge, due filoni: Ciclo di vita (Vernon) e Oligopolistico (Caves).
• Teorie di Reading, due filoni: Paradigma eclettico (Dunning) e Costi di transazione (Buckley e Casson).

Il ciclo di vita del prodotto

(Vernon, 1966, 1971)

• Analizza il comportamento delle imprese americane negli anni '60.
• Presupposti:
  • Teoria del ciclo di vita di un prodotto.
  • Aumento disponibilità di capitale → aumento reddito pro capite aumento innovazioni.
  • Consumi di massa in funzione del reddito pro capite.
• Fasi dell'internazionalizzazione:
  • Introduzione
  • Crescita e maturità
  • Declino
• Critiche:
  • Eccessivo focus sul prodotto e non su impresa.
  • Esclude dall'analisi imprese multi-product.
  • Privilegia innovazioni di prodotto e non di processo.
  • Si focalizza su innovazione demand-pull tralasciando quella technology-push.

Il filone oligopolistico

(Caves, 1971)

Multinazionale: impresa di grandi dimensioni la cui esistenza è supportata da vantaggio competitivo di origine oligopolistica o monopolistica che permette di compensare i vantaggi delle imprese locali.

• IDE Orizzontali: imprese MNC possono vincere grazie a differenziazione del prodotto e barriere all'entrata.
• IDE Verticali (+ stadio monte/valle): imprese MNC aumentano sia per imprese locali che internazionali.
• IDE Conglomerali: strategie di tipo fiscale/finanziario.

Costi di transazione

(Buckley & Casson 1976, Williamson 1981)

• Imperfezioni di mercato + Costi di transazione = Azienda internalizza se costi di transazione sono superiori ai costi derivanti dal portare le operazioni all'interno (IDE Vert/Orizz e conglomerati).

Teorie di Reading

(Dunning 1971)

MNC = modello istituzionale complesso che estende proprie attività con IDE. Questo comporta costi di transazione (costi di comunicazione) molto elevati, riconducibili a distanza geografica e diversità ambientale.

• IDE Orizzontali: imprese MNC inseriscono impianti della stessa specie in altro paese crisi di know-how.
• IDE Verticali: imprese MNC fanno processi di integrazione a monte o a valle sostituire/supportare processi mercato.
• IDE Conglomerali: strategie di tipo fiscale/finanziario.

Il paradigma eclettico

(Dunning 1977, 1980, 2000)

Imprese internazionali classificate in quattro categorie in base a:

• Obiettivi IDE: resource seeking; strategic asset seeking; market seeking; efficiency seeking.
• Vantaggi IDE:
  • Ownership: vantaggi di proprietà, vantaggi di governance.
  • Location: prezzi input, costi di trasporto, incentivi ad investimenti, barriere, infrastrutture.
  • Internalization: ridurre costi di ricerca, ridurre costi di azzardo, incertezza controparte, intervento Stato.

Natural resource seeking:

• Ownership: capitali, tecnologia, accesso ai mercati, dimensione e potere di negoziazione.
• Location: disponibilità di risorse, infrastrutture, costi, materie prime, incentivi fiscali.
• Internalization: assicurare stabilità della fornitura.
• Settori: materie prime, prodotti e processi labour intensive.
• Obiettivi: ottenere accesso agevolato alle risorse, anche manodopera.

Market seeking

• Ownership: capitali, tecnologia, informazione, capacità manager, economie di scala, brand loyalty.
• Location: dimensioni e caratteristiche del mercato, politiche e incentivi dello stato.
• Internalization: ridurre i costi di transazione e comunicazione, proteggere i diritti di proprietà.
• Settori: computer, farmaceutico, automotive, food.
• Obiettivi: proteggere i mercati esistenti, rispondere ai concorrenti.

Efficiency seeking

• Ownership: capitali, tecnologia, informazione, diversificazione geografica, offshoring.
• Location: economie di specializzazione, bassi costi manodopera e incentivi.
• Internalization: controllo dei mercati, riduzione costi, economie di integrazione.
• Settori: auto, elettrodomestici, elettronica di consumo, tessile ed abbigliamento, farmaceutico.
• Obiettivi: razionalizzazione del prodotto, vantaggi di specializzazione.

Strategic asset seeking

• Ownership: vantaggi appartenenti a categorie precedenti che offra sinergia con asset esistenti quanto già citato che offra asset che mancano all’impresa.
• Internalization: economie da attività congiunte o diversificazione del rischio.
• Settori: con elevati costi fissi, presentano opportunità di economie di scala o sinergie.
• Obiettivi: rafforzare competitività, acquisire nuovi prodotti o mercati.

Approccio strategico

Prospettiva strategica si rifà a studi di Strategic Management International Business due contributi seminali:

• Kogut (1985): In quali attività concentrare le proprie risorse e dove estendere le attività della catena del valore? Risposta: Teoria del vantaggio comparato Teoria del vantaggio competitivo. Location specific advantage = Firm specific advantage = deriva dalle differenze tra le imprese nella capacità di trasformare gli input con una redditività superiore a quella dei concorrenti. Integrazione verticale internazionale commercio internazionale intersettoriale. Integrazione orizzontale internazionale commercio internazionale intrasettoriale = Vantaggio competitivo + comparato. Integrazione orizzontale + integrazione verticale.
• Porter (1986, 1990): Il diamante della competitività… Perché la Svizzera eccelle nella produzione di orologi? Perché il Giappone è competitivo nella produzione di auto? Teoria dei vantaggi comparati… Tuttavia… Perché una nazione raggiunge un vantaggio competitivo in uno specifico settore e non in un altro? Perché una nazione è in grado di essere più efficiente di un’altra?
  • 2 Pilastri (Porter, 1990):
    • Vantaggio competitivo della nazione: determinato da un sistema di quattro elementi: il diamante di Porter.
      • Condizione dei fattori di produzione: risorse umane, fisiche, di conoscenza, di capitali, infrastrutture. Fattori di base (input ereditati da nazione) ≠ fattori avanzati (creazione richiede investimenti: vantaggio competitivo >); Fattori generalizzati (usati da tutti: strade) ≠ fattori specializzati (investimenti più mirati e rischiosi). Fattori ereditati ≠ fattori creati (vantaggio competitivo >).
      • Condizione della domanda: composizione: struttura per segmenti dom, acquirenti esigenti, fabbisogni anticipati acq. Dimensioni e modello di crescita: dimensione dom interna, numero acquirenti indipendenti, tasso crescita dom interna, domanda interna precoce, saturazione precoce internazionalizzn: acquirenti locali mobili/internazionl, influenza su fabbisogni stranieri.
      • I settori industriali, correlati e di supporto: fornitori, cross fertilization (info da fornitori con esperienza globale), distretti.
      • Strategie, struttura e rivalità dell'impresa: differenza nelle impostazioni manageriali, differenza delle competenze organizzative, obiettivi delle aziende (Shareholder o Stakeholder), Grado di competizione delle imprese.
      • Caso: accadimenti al di fuori del controllo delle imprese.
      • Governo: influenza i quattro componenti del diamante.
    • Vantaggio competitivo dell’impresa

Approccio basato sulle risorse

L’azienda si basa sulle proprie risorse di conoscenze per avere vantaggio competitivo e mantenere una posizione. Riconosce l’importanza delle risorse di conoscenze intangibili, le quali portano ad un vantaggio competitivo. Questo modello concerne lo sviluppo di risorse e il comportamento strategico dell’internazionalizzazione delle piccole aziende, combinando le prospettive strategiche e di network delle risorse. Le piccole-medie imprese dipendono da risorse chiavi interne ed esterne, che possono essere sviluppate o corrette tra l’impresa e l’ambiente: “dove risiedono e da dove vengono le risorse?” e “lo sviluppo delle risorse avviene attraverso l’orientamento all’impresa o al network?”

Quattro ipotetici modi di correzione delle risorse:

• Risorse interne nella modalità orientata all’impresa (correzione dall’esperienza, senza dipendere da risorse esterne)
• Risorse esterne nella modalità orientata all’impresa
• Risorse interne nella modalità orientata al network (correzione tramite cooperazioni, R&D, alleanze, post vendita...)
• Risorse esterne nella modalità orientata al network

La prospettiva processuale

Esperienza diretta Apprendimento Accumulo di conoscenze Riduzione rischi percepiti e incertezze

Modello di Uppsala

(Johanson and Vahlne 1977, 1990)

Assunto: processo di internazionalizzazione incrementale. L’impresa:

• Aumenta il proprio intervento nei mercati internazionali a piccoli passi, inizialmente in nuovi mercati con maggior "psychic distance".
• Concetto di "psychic distance" (lingua, cultura, educazione, business practices etc...)
• Fanno riferimento all’esperienza accumulata.
• Modalità di ingresso e selezione nazioni.

Critiche:

• Troppo rigido.
• Il management non può influenzare le scelte aziendali.
• Non tutte le aziende seguono il processo per stadi (Born Global).

Innovation related model (I-Model)

(Rogers 1962)

Ogni stadio dell’internazionalizzazione è considerato come un’innovazione per l’impresa.

1. Pre export stage
2. Initial export stage
3. Advanced export stage

Conoscenza del mercato decisioni su impegni attività correnti impegni di mercato

Network approach

(Johanson and Mattson, 1993)

Relazioni interpersonali influenzano: scelta dei mercati esteri, tempistica, DOI, scelte strategiche e performance. Network: punto di partenza:

• Sviluppo posizioni e investimento in network dove le aziende già sono posizionate, quindi le aziende si internazionalizzano perché le altre aziende del network si internazionalizzano.
• Relazioni interne ed esterne al network tramite cooperazione e competizione.

Apprendimento graduale e sviluppo della conoscenza del mercato grazie all’interazione con il network: inizialmente network locale/nazionale e successivamente sviluppa relazioni con network in altri paesi grazie al network iniziale. Combinando le prospettive micro e macro di network, si è giunti a quattro stadi di internazionalizzazione:

1. The earlier starter
2. The late starter
3. The lonely international
4. The international among others

La strategia di internazionalizzazione può essere caratterizzata dal bisogno di: minimizzare il bisogno di sviluppo della conoscenza, minimizzare il bisogno di correzioni, sfruttare posizioni network stabili.

La prospettiva imprenditoriale

Punto di partenza: molte imprese oggi non seguono un percorso “tradizionale” di internazionalizzazione.

Born global e international new ventures

(Rennie, 1993) & (Oviatt & McDougall 1995)

Born global approach (Rennie, 1993):

• Rennie (1993): Born Global Firm iniziano ad esportare sin dalla nascita i loro prodotti, derivanti da innovazioni tecnologiche, cercando di essere il più vicino possibile ai propri clienti.
• Oviatt & McDougall (1995): International New Ventures: impresa come organizzazione in cui il vantaggio competitivo deriva sia dall’approvvigionamento che dalla vendita presso mercati internazionali.

Caratteristiche:

• Mercati internazionali rappresentano opportunità non minacce.
• Management internazionale.
• Distanza fisica non importante.
• Strategia aziendale.
• Importanza dei networks.
• Tempo.

Fattori che influenzano l’emergere di Born Global e International Ventures:

• Importanza delle nicchie di mercato.
• Nuove tecnologie.
• Flessibilità dimensionale.
• Network globale.
• ICT.

International entrepreneurship

(Oviatt & McDougall 2000, 2005)

"Innovative, proactive, and risk-seeking IE behaviors that crosses national borders and intended to create value in organizations".

The discovery, enactment, evaluation, and exploitation of opportunities – IE across national borders to create future goods and services.

Imprenditori hanno caratteristiche specifiche che facilitano il riconoscimento di nuove opportunità e l’unione di risorse per nuove attività. Entrepreneurship in piccole e grandi aziende dell’attività imprenditoriale internazionale: le innovazioni non solo scoperte, ma in grado di proporle su scala mondiale.

Risorse di successo per l’impresa: conoscenze imprenditore, relationship, esperienza, training, skills, judgement, abilità di coordinare le risorse.

Chi sono i fondatori delle IE, aziende che operano sui mercati internazionali: attività imprenditoriale, capacità e volontà di prendersi i rischi, essere innovativi, sfruttare le opportunità offerte dai mercati internazionali, essere attenti alle possibilità di combinare le risorse provenienti da diversi mercati grazie alle competenze (network, knowledge e background), che hanno sviluppato in precedenti attività.

La prospettiva istituzionale

Madre e le sussidiarie nell’impresa internazionalizzata

La casa

Evoluzione dei ruoli. Tre cambiamenti:

• Ruolo delle filiali nella gerarchia interna: dalla scarsa autonomia allo sviluppo di competenze distintive.
• Acquisizione di autonomia:
  • Sussidiaria è integrata nel gruppo internazionale sin dalla sua nascita e, quindi, coordinamento e influenza della casa-madre tendono a essere più forti e consolidati.
  • Unità organizzativa di nuova costituzione, ovvero un soggetto annesso al gruppo mediante un’operazione di acquisizione. Qui la sussidiaria ha già un’identità organizzativa e strategica già formate: problema di integrazione e di resistenza al coordinamento e esercizio di potere della casa madre.
  • Possibilità che un’unità organizzativa locale assuma un certo livello di indipendenza e di potere è legato al tipo di attività svolta. In funzione della rilevanza e unicità del ruolo, ciò porta a certa autonomia e capacità decisionale nel suo insieme. Se giro d’affari alto, la casa madre fa meno pressione in modo da garantire la flessibilità strategica ed operativa.
• Rapporto filiali estere ambiente circostante:
  • Localizzazione come fonte di vantaggio competitivo.
  • Integrazione con ambiente circostante e accesso a risorse locali.
  • Non è sufficiente esservi insediati, ma è necessario raggiungere un certo livello di radicamento nell’ambiente stesso: relazioni locali che trasmettono nel tempo know-how e nuove conoscenze.

Ruolo dell’headquarter

Origine nozione HQ:

• Teoria della contingenza (Thomson 1967, Stopford e Wells 1972)
• Obiettivo: ruolo casa-madre di ricercare vantaggio competitivo sulla base di uno Strategic fit: tra le capacità di organizzazione e le esigenze ambiente esterno (geograficamente differenziato).
• Difficoltà:
  • Incertezza ambiente esterno.
  • Ricerca soluzioni organizzative per adattarsi a tale ambiente.
• Teoria dell’agenzia, Principal & Agents (O’ Donnell- 2000). Casa madre = principal & sussidiarie = agents.
• Obiettivo: Principal deve progettare meccanismi di controllo (formali e informali), per impedire comportamento opportunistico delle filiali.
• Difficoltà:
  • Asimmetrie informative con le filiali.
  • Identificazione di sistemi di controllo e di canali di comunicazione per ridurre conflitti e costi.
• Ruolo dell’Headquarter (Chandler 1991):
  • Amministrativo (funzione negativa) controllo e monitoraggio per evitare comportamenti opportunistici.
  • Imprenditoriale (funzione positiva) creazione di strategie e mantenimento e valorizzazione delle abilità, le competenze e gli assets dell’impresa.

Case study: Wal Mart

Quesiti: quale approccio ha scelto Wal Mart inizialmente? Quale approccio ha adottato Wal Mart successivamente?