Appunti di Economia e Gestione delle Imprese

ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

L’organizzazione aziendale è uno strumento utile per coordinare le attività che

vengono svolte all’interno dell’impresa in modo da raggiugere un determinato

obiettivo

L’attività d’impresa e l’attuazione dei percorsi strategici richiedono un sistema

organizzativo aziendale

Trasforma quelle che sono delle risorse critiche in un potenziale vantaggio competitivo

IL SISTEMA ORGANIZZATIVO AZIENDALE

Possiamo definire il sistema organizzativo aziendale come il risultato dell’interazione

dinamica tra cinque elementi:

1) STRATEGIE E ORIENTAMENTI DI FONDO

Missioni e valori

2) STRUTTURA ORGANIZZATIVA

Sistema formale di compiti e relazioni di autorità che definisce il modo in cui le attività

sono raggruppate e come le persone devono cooperare ed usare le risorse per

realizzare gli obiettivi dell’impresa

3) RISORSE UMANE

Insieme unitario di persone che con il proprio lavoro partecipano all’attività

dell’impresa

4) MECCANISMI OPERATIVI

Sistemi di coordinamento interno che influenzano direttamente i comportamenti degli

attori

5) TECNOLOGIE

Anche questi aspetti possono avere un impatto sul modo in cui l’impresa organizza il

lavoro al suo interno

Organizzazione e sostenibilità del vantaggio competitivo

Il sistema organizzativo è esso stesso un modo per creare vantaggio

competitivo

Consente di implementare le strategie tenendo conto del contesto competitivo in cui

l’impresa è inserita e delle risorse che ha a disposizione

La progettazione della struttura organizzativa

Processo con cui i manager raggruppano le attività, selezionano e gestiscono le unità

organizzative, definiscono la divisione del lavoro e il coordinamento, in modo da

controllare le attività necessarie al raggiungimento degli obiettivi

La divisione del lavoro è bi-direzionale, ovvero può essere fatta:

- a livello verticale = rapporto gerarchico in cui qualcuno assegna dei compiti ad un

altro soggetto ed è sostanzialmente il responsabile a cui ci si deve riferire

- a livello orizzontale = si assegnano i vari compiti in funzione del grado di

specializzazione

Ci sono tre blocchi fondamentali della divisione del lavoro:

1) RUOLO = l’insieme dei compiti operativi che vengono assegnati ad una persona che

occupa un certo ruolo all’interno dell’organizzazione

2) FUNZIONE = sotto unità composta da un gruppo di persone che lavorano insieme e

che hanno delle competenze, tecniche, e strumenti simili

3) DIVISIONE = sotto unità composta da un insieme di funzioni che condividono la

responsabilità di produrre un certo bene/servizio

Le determinanti nella definizione della struttura organizzativa

La scelta del modello organizzativo dipende da:

- dimensione aziendale = volume di risorse che l’impresa deve gestire

- situazione prodotti-mercati = peso dei singoli prodotti e dei mercati

- tecnologia = contenuto tecnlogico dei prodotti e dei processi

- struttura e dinamica dell’ambiente esterno = grado di incertezza e complessità

dell’ambiente

- strategie adottate = business e corporate

La valutazione della struttura organizzativa

L’adeguatezza della struttura organizzativa deve essere valutata facendo riferimento

ad alcune variabili critiche:

a) efficienza = valutare se la struttura che l’impresa ha identificato consente di

ottenere l’utilizzo meno dispendioso delle risorse

b) elasticità operativa = capacità di rispondere adeguatamente ad incrementi

quantitativi della produzione

c) elasticità strategica = capacità di poter modificare le caratteristiche qualitative dei

prodotti e il modo in cui li veicola il mercato

d) elasticità strutturale = capacità di adeguare la struttura aziendale alle variazioni

ambientali

MODELLI ORGANIZZATIVI

I principali:

1) funzionale (forma U)

2) multidivisionale (forma a M)

3) holding (forma a H)

Altri:

1) a matrice

2) reticolari

IL MODELLO FUNZIONALE

E’ il modello più semplice e che si adatta di più ad imprese di micro e piccole

dimensioni

Privilegia sostanzialmente lo svolgimento di attività in condizioni di efficienza a scapito

dell’elasticità

Ripartisce le responsabilità organizzative di primo livello in base alle funzioni aziendali

Questo modello si basa su:

1) elevata specializzazione funzionale: le unità organizzative sono create sulla base di

compiti comuni in relazione all’input e alla natura dell’attività (vantaggi di scala e di

apprendimento)

2) elevata rigidità strutturale: punto di debolezza

3) elevata efficacia ed efficienza in caso di:

- modeste dimensioni aziendali

- bassa differenziazione di prodotto e a lungo ciclo di vita

- tecnologia e ambiente stabile

Si ha un modello funzionale puro quando dalla direzione generale dipendono le varie

decisioni e la struttura è organizzata in modo snello e leggero

Il modello funzionale modificato invece è più in linea con gli orientamenti attuali del

mercato

IL MODELLO MULTI-DIVISIONALE

Ripartisce le responsabilità organizzative di primo livello basate sulle unità di business

Questo modello si organizza per tipologie di prodotti e tipologie di clienti

Se l’impresa è fortemente orientata al prodotto le sue divisioni saranno costituite dai

vari prodotti su cui si organizza la sua offerta

Se l’impresa è fortemente orientata al mercato la sua divisione organizzativa sarà

basata su divisioni che seguono i clienti business rispetto ai clienti consumer

(suddivisione per clienti)

Questo modello si basa su:

- elevata autonomia delle divisioni = elemento cruciale di distinzione è il fatto che se

l’impresa opera con delle logiche di unità di business attribuisce loro un certo grado di

autonomia e quindi non c’è un forte accentramento come nel modello funzionale

- elevata elasticità operativa e strategica

- elevata efficacia ed efficienza in caso di:

1) crescita delle dimensioni aziendali

2) proliferazione di prodotti/servizi

3) sviluppo tecnlogico

4) ambienti competitivi tendenzialmente instabili

5) strategie di differenziazione

Si adatta bene ad imprese in ottica di gruppo che grazie al fatto di avere dimensioni

molto grandi riescono a beneficiare di economie di scopo

Il grado di divisionalizzazione (scelta del grado di autonomia delle divisioni) può

avvenire su due livelli:

1) direzioni centrali a livello corporate per le attività di supporto a tutta l’impresa

- attività di supporto creatrici di valore

- snellimento delle divisioni che favorisce la loro focalizzazione sul business

- elevata complessità nelle attività condivise a livello corporate (possibile

disallineamento degli obiettivi della direzione centrale con quelli delle altre

divisioni) ed elevati costi di coordinamento

2) divisione autonoma (di servizio) che serve le altre divisioni dell’impresa (business

captive)

LA FORMA A HOLDING

Si ha sempre la struttura delle divisioni ma è vista come una divisione più forte e con

un autonomia maggiore

Le divisioni hanno una completa autonomia giuridica (legami deboli con la

capogruppo)

Due tipologie:

1) HOLDING FINANZIARIA (interdipendenze tangibili)

Gestisce delle forme di interdipendenza con le altre società del gruppo

2) HOLDING OPERATIVA (interdipendenze operative)

In questo caso i business sono molto interconnessi tra loro e l’integrazione tra

le varie attività della filiera è forte come quella a monte o a valle

La capogruppo ha un ruolo di forte coordinamento

LA STRUTTURA A MATRICE

Il modello a matrice è ritenuto l’evoluzione della struttura divisionale o a holding

Le responsabilità organizzative sono definite attraverso l’adozione di due o più criteri

di specializzazione (ad ogni criterio corrisponde una linea di autorità)

Agire con una struttura a matrice significa trovare delle soluzioni che sono

particolarmente efficaci quando si hanno alcune condizioni di mercato particolari:

1) dimensioni medio-grandi = questo modello non va bene per organizzazioni troppo

estese perché sarebbe difficile da gestire

2) prodotti a breve ciclo di vita

3) necessità di svolgere attività interne di sviluppo tecnologico

4) strategie di segmentazione e forte differenziazione

LA STRUTTURA PER PROGETTI

La struttura per progetti è una struttura funzionale di base (permanente) e

una struttura temporanea per progetti

Ruolo centrale del capo-progetto

Essa opera efficacemente al verificarsi delle seguenti condizioni:

- dimensioni medio-grandi

- prodotti a brevissimo ciclo di vita

- prodotti che rispondono a specifiche esigenze della clientela

- elevato fatturato unitario dei progetti

- innovazione continua

- strategie di segmentazione e forte differenziazione

IL MODELLO FUNZIONALE CON INTEGRATORI

I modelli puri nella realtà sono difficili da trovare perché spesso vengono integrati con

degli integratori

LA PROGETTAZIONE DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA

Bisogna tenere presente alcuni problemi fondamentali:

A) equilibrio tra la divisione dei compiti a livello di singolo blocco ed integrazione tra

blocchi: organizzazioni semplici vs complesse

B) equilibrio tra accentramento e decentramento dell’autorità a livello di singolo

blocco e tra blocchi: organizzazioni piatte vs alte

C) equilibrio tra standardizzazione e aggiustamento: organizzazioni formali vs informali

IL CAPITALE UMANO

L’organizzazione è fatta di persone, ruoli e compiti svolti da persone

L’organizzazione deve anche porsi l’obiettivo di sviluppare il capitale umano che è

strettamente connesso a logiche organizzative e rientra nel capitale intangibile

dell’impresa

Si possono fare degli interventi per sviluppare il capitale umano:

1) fidelizzare il personale

2) cultura organizzativa (modo in cui l’organizzazione trasferisce i propri valori ai

dipendenti)

3) ricambio generazionale

4) valutazione

5) retribuzione e incentivazione

L’APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO

La conoscenza si trasferisce tra gli individui e tra questi e l’organizzazione =

meccanismo circolare di creazione di nuova conoscenza

Processo di trasformazione della conoscenza in:

1) tacita-esplicita

2) individuale-collettiva

L’apprendimento organizzativo interno può essere lento e parziale se non viene

alimentato e integrato con l’apprendimento nell’ambito di alleanze strategiche con le

altre imprese

IL MARGETING (CAPITOLO 7)

COS’E’ IL MARKETING?

Vi sono due prin