Appunti di Economia e Gestione delle imprese

ANALISI DELL’AMBIENTE ESTERNO

5.

Le scelte delle imprese sono condizionate dall’ambiente.

L’ambiente esterno costituisce l’insieme delle forze, dei

fenomeni e dei fattor i che condizionano lo sviluppo delle

imprese assumendo un ruolo fondamentale nella comprensione

del problema strategico.

L’analisi dell’ ambiente esterno è l’attività volta a

raccogliere, selezionare ed elaborare decisioni che consentono

al decisore di disporre di un quadro attuale delle minacce da

fronteggiare e superare delle opportunit à r ilevanti per le

imprese.

L’analisi deve essere condotta considerando:

Il macroambiente

• 37

Il microambiente

•

Il macroambiente è l’insieme delle forze e dei fenomeni che

condizionano ed or ientano le scelte e i comportamenti

dell’impresa. Le var iabili che costituiscono il macroambiente

non sono direttamente controllabili dall’impresa.

Il microambiente è costituito da tutte quelle forze e fenomeni

presenti nello specif ico campo in cui opera. Le forze del

microambiente determinano l’intensit à della concorrenza e

influenzano le prospettive di reddito dell’area competitiva in

cui l’impresa è presente.

Il macroambiente si suddivide in:

Ambiente economico,

• Ambiente demograf ica,

• Ambiente politico­istituzionale,

• Ambiente socio­culturale,

• Ambiente tecnologico di base,

• Risorse dell’ambiente naturale

• Ambiente strutturale nazionale

•

Ambiente economico 38

L’analisi dell’ambiente economico ha come obiettivo quello di

individuare e osservare la posizione attuale e i futur i

cambiamenti delle pr incipali variabili che caratter izzano i

macroambienti nazionali e internazionali.

Le forze dell’ambiente economico possono essere identif icate

mediante numerosi indicator i come:

Composizione delle tipologie di produzione,

• Reddito delle famiglie,

• Investimenti,

• Costo del lavoro o del denaro,

• Consumi,

• Tassi di inflazione

•

L’analisi dell’ambiente economico dovrebbe far capire

all’azienda quali sono le prospettive future del sistema

economico nazionale e internazionale, far percepire se si è in

presenza di espansione o di una recessione, indicare

l’evoluzione degli investimenti e del risparmio delle famiglie,

distr ibuzione del reddito.

Ambiente politico­istituzionale

39

L’analisi dell’ambiente politico­ istituzionale si propone di

individuare l’insieme delle politiche adottate dai governi in

mater ia di attività economica.

I fattor i politico­istituzionali r iguardano le regolamentazioni

governative, settor iali e legali.

L’analisi di questo ambiente dovrebbe permettere all’impresa

di capire quali sono i prevedibili cambiamenti nella politica

economica nazionale e internazionale.

Ambiente naturale

Esso identif ica l’insieme delle dotazioni naturali ( cio è ciò

che c’è nell’ambiente) e dei fattor i specif ici di quell’area in

cui l’impresa si colloca.

Ambiente strutturale nazionale

È composto dai fattor i strutturali, attuali e prospettici dei

sistemi paesi in cui l’impresa ha intenzione di operare.

Var iabili signif icative sono: la dotazione di infrastrutture

f isiche e immater iali del sistema­paese, gli investimenti nel

sistema formativo e nella r icerca scientif ica, grado di

dif fusione della tecnologia. 40

Ambiente socio­culturale

L’ambiente socio­culturale è l’insieme dei valor i, credi,

tradizioni, linguaggi, stili di vita tipici delle diverse culture,

nonché le modalità organizzative della societ à civile.

L’analisi di questo ambiente consente di identif icare i modelli

culturali prevalenti in un’area e i loro futur i cambiamenti.

La cultura è in grado di influenzare i modelli di acquisti e di

consumo.

Ambiente demograf ico

L’analisi dell’ambiente demograf ico individua le pr incipali

tendenze relative alla struttura demograf ica della

popolazione appartenente al paese dove l’impresa opera o

intende operare. Include tutti i fenomeni che incidono sulla

dinamica e sulla struttura della popolazione in termini di

classi di età, sesso e gruppi etnici.

Ambiente tecnologico

La tecnologia rappresenta una delle var iabili ambientali che

ha maggiormente stimolato lo sviluppo delle imprese e i

pr incipali cambiamenti nella vita degli uomini. L’ambiente

tecnologico viene analizzato soprattutto per la sua incidenza

41

sul vantaggio competitivo e sulle relazioni concorrenziali tra

imprese.

Lo sviluppo tecnologico ha permesso un progressivo

miglioramento sulla produttivit à degli impianti per il

raggiungimento dell’eff icienza produttiva.

Il microambiente

Il microambiente è costituito da tutte quelle forze, fenomeni

ed attor i che influenzano scelte strategiche e le performance.

L’analisi del microambiente mira all’individuazione del campo

di attività nel quale l’impresa intende competere e dei

soggetti con cui l’impresa deve interagire.

Lo studio del microambiente prevede alcune fasi:

La def inizione dei conf ini del campo d’indagine,

• attraverso l’identif icazione del settore e delle ASA.

L’analisi delle caratter istiche strutturali dell’ASA.

• La r icostruzione dei raggruppamenti strategici.

• L’individuazione dei concorrenti.

•

Il settore e l’ASA 42

Il settore è costituito dall’insieme delle imprese che

concor rono nello stesso mercato per la soddisfazione di un

gruppo di consumator i.

Il concetto di settore quindi costituisce uno strumento di

analisi strategica che consente di identif icare un luogo

f igurato dall’offerta.

Per identif icare il settore è possibile procedere attraverso due

cr iter i:

Il pr imo identif ica come appartenenti al settore le

1) imprese che producono lo stesso prodotto e presentano

omogeneità di natura merceologica o tecnologica. Tale

settore è def inito settore merceologico manifattur iero.

Il secondo cr iter io considera le possibili imprese che

2) producono prodotti sostitutivi r ispetto alla soddisfazione

del bisogno stesso. Il settore viene def inito settore

economico.

L’area strategica d’affar i (ASA) viene def inita un modello

tr idimensionale basato su tre dimensioni:

Gruppi di clienti, che rappresentano il chi viene servito

• dall’impresa. Sono individuati in base a var i cr iter i come

le aree geograf iche, le caratter istiche demograf iche, gli

stili di vita, comportamenti d’acquisto.

Le funzioni svolte per i clienti, identif icano le categor ie

• di bisogni che possono essere soddisfatti da un dato bene.

43

Le tecnologie, espr imono modalit à per la soddisfazione di

• determinati bisogni dei gruppi di clienti.

L’ambito competitivo

L’analisi delle dinamiche competitive pu ò essere condotta

sulla base del modello della concorrenza allargata di Porter ,

che propone una pluralit à di soggetti che espr imono specif iche

forze competitive in grado di influenzare la redditivit à e

l’attrattività di un business.

La redditività di un ambito competitivo dipende

dall’interazione di 5 forze:

I concorrenti diretti,

• I concorrenti indiretti,

• I concorrenti potenziali,

• I fornitor i e i clienti.

•

La concorrenza effettiva ( concorrenti diretti)

I concorrenti diretti sono le imprese che producono la stessa

tipologia di beni o servizi che, quindi, sono in competizione

diretta tra loro per acquisire posizioni di mercato pi ù

favorevoli. 44

L’intensità della competizione costituisce uno dei fattor i

pr incipali capaci di influenzare lo stato della concorrenza.

La r ivalità tra imprese concorrenti si pu ò espr imere con:

La competizione basata sul prezzo,

• Incrementi di investimenti per pubblicit à.

•

Situazioni concorrenziali

Concorrenza per fetta: in questo modello esiste un gran

1. numero di venditor i ed acquirenti, nessuno dei quali è in

grado di influenzare il livello dei prezzi.

Oligopolio: è caratter izzato dalla presenza di poche

2. imprese dominanti.

Concorrenza monopolistica: in questo modello esistono

3. molti concor renti e i prodotti sono molto differenziati. I

concorrenti detengono un certo potere di mercato che li

mette in una situazione protetta.

Monopolio: in questo mercato domina un solo produttore

4. a fronte di numerosi acquisti. Queste situazioni non sono

destinate a durare a lungo.

La concorrenza potenziale 45

La concorrenza potenziale si rifer isce alla minaccia che nuovi

competitor i entr ino nel settore e ne alter ino gli equilibr i. Per

fronteggiare tale r ischio, le imprese innalzano le bar r iere

all’entrata.

Le bar r iere all’entrata sono un differenziale di costo a car ico

dei nuovi entranti. La necessit à di dover sostenere questi

costi scoraggia i potenziali concor renti.

Le barr iere all’entrata possono essere di tre tipi:

istituzionali, strutturali, strategiche.

Le barr iere all’entrata istituzionali sono regole, norme e

• forme che limitano l’attivit à dei potenziali entranti.

Esempi sono il copyr ight, i brevetti, le concessioni

amministrative ecc.

Le barr iere strutturali sono poste in essere dalle imprese

• al f ine di migliorare la propr ia posizione r ispetto ai

concorrenti. Le pr incipali barr iere strutturali sono:

Il fabbisogno di capitale. L’ingresso nel settore

A) r ichiede ingenti somme di capitale quindi pu ò

scoraggiare il potenziale competitore.

Le economie di scala. Le economie di scala permettono

B) di ridurre il costo medio ponderato. Le economie di

scala der ivano dal fatto che all’aumentare della

produzione si r iducono i costi f issi e quindi il costo

medio del prodotto. Le economie di scala costituiscono

46

una barr iera importante in quanto i nuovi competitor i,

per competere sul prezzo, sono obbligati ad utilizzare

economie di scala, ma ci ò li espone al rischio di

sottoutilizzazione degli impianti.

La differenziazione. La capacit à delle imprese del

C) settore di differenziare i prodotti costituisce un’altra

importante barr iera.

Il diff icile accesso ai canali di distr ibuzione. I nuovi

D) entranti sono costretti a puntare su prezzi pi ù bassi

per far lanciare il prodotto e ci ò r iduce notevolmente