Appunti di Economia e Gestione dei Beni culturali e dello Spettacolo - I modulo - Prof Massi

Lezione 1: Arts management

Origine e significato del termine "management"

To manage significa maneggiare e deriva dall'italiano. Originariamente indicava l'addestramento dei cavalli, ora significa gestire, organizzare. È un ossimoro.

Contrasto tra arte e management

Arts:

• Logica dell'artista che crea un'opera indipendentemente dalla logica di compravendita, solo perché è ispirato. Il focus è sul contenuto, non vuole essere gestito.

Management:

• Logica manageriale fondata sulla forma. Devo coordinare per raggiungere obiettivi, massimizzare i profitti, quindi viene meno la logica artistica. Devo gestire l'artista, il prodotto. Ciò crea molta avversione da parte degli operatori culturali per tutto ciò che è manageriale, rifiutano la mission, utilizzano il temine obiettivo.

Double headed management

Poiché ci sono logiche così diverse, molte organizzazioni artistiche hanno un "double headed management", ovvero un doppio direttore: uno responsabile della parte artistica (direttore artistico) ed uno responsabile della parte più commerciale (direttore).

La cultura ha bisogno di management perché l'arte deve arrivare a un pubblico, a dei fruitori, l'arte esiste per essere fruita. L'artista deve veicolare contenuti simbolici che non possono essere veicolati in caso di solitudine. C'è quindi un processo necessario di comunicazione tra il creatore e il fruitore che deve passare per la società, per la cultura, per poi arrivare al fruitore.

Economia dell'arte

Si inizia a parlare di economia dell'arte (concetto preliminare a gestione dell'arte) nel 1966 con il libro "Performing Art: the economic 'dilemma'" di Baumol. Baumol evidenzia una differenza tra arte e produzione: mentre in un'azienda di produzione, per esempio nel modello fordista di creazione della Ford T, agiscono le economie di scala, quindi aumentando la produzione si riducono i costi, ciò non avviene in un museo, quindi nell'ambito della cultura: aumentando la produzione si hanno maggiori costi.

Arts management è una disciplina che si sviluppa dagli anni 2000 e vede nello sviluppo dei AIMAC il suo inizio. Oggi ci sono molti operatori culturali che si occupano di gestire l'organizzazione culturale.

Organizzazione e istituzione

Il termine "organizzazione" sostituisce il termine "istituzione". Organizzazione deriva da organon, è uno strumento che consente a degli individui di perseguire obiettivi comuni lavorando insieme e interiorizzando i valori di quell'organizzazione. La letteratura ci dice che il termine "istituzione" è troppo austero, viene istituito come una sorta di tempio, che etimologicamente significa tagliare.

È meglio "organizzazione culturale" che "organizzazione artistica" perché l'arte è una parte della cultura, quindi "organizzazione culturale" è un concetto più ampio.

Definizione di organizzazioni culturali

Secondo una definizione di Colbert: "Le organizzazioni culturali sono le organizzazioni responsabili della produzione e della distribuzione dell'arte visiva, dello spettacolo, dei servizi bibliotecari e dei siti culturali".

Orientamento al prodotto e al mercato

• Orientamento al prodotto: l'artista decide cosa creare per un fatto di autonomia creativa.
• Produzione prototipale: l'opera d'arte non è una copia, è un prototipo. L'autenticità viene messa in discussione dalle riproduzioni.
• Riproduzione prototipale: produzione seriale e massificata.

Dilemma tra artista e manager

L'artista mira a preservare la sua autonomia, tuttavia è un problema se si isola. Il manager asseconda l'orientamento al mercato che contraddistingue le moderne imprese. Le organizzazioni culturali non sono isole, devono conoscere se stesse come organizzazione, devono capire i punti di forza e debolezza, conoscere gli stakeholders, quali sono le risorse, quali sono i leader, quindi devono conoscere l'ambiente esterno ed interno.

Necessità di management nelle organizzazioni culturali

È necessario introdurre il management perché ci sono delle problematiche:

• Il pubblico non va più al museo: i soldi spesi per l'arte e la cultura diminuiscono in tempi di crisi economica, diminuisce il potere d'acquisto.
• C'è sempre più competizione: diretta, con tutte le organizzazioni culturali, e indiretta, con tutti gli operatori del tempo libero.

Siamo arrivati al punto che nel 2011 il Folk Art Museum ha rischiato di chiudere. Se chiude un museo significa che c'è un gran problema per la società e per la cultura. Per evitare che accada bisogna che le organizzazioni culturali conoscano se stesse, guardino quindi al proprio interno e conoscano le proprie risorse, e capiscano che devono guardare anche all'esterno.

Rivoluzione digitale e disintermediazione

Oggi il problema è la rivoluzione digitale. Kodak e Blockbuster sono fallite per la rivoluzione digitale. Blockbuster ha continuato a vendere cassette fisiche a differenza di Netflix che ha saputo sfruttare lo streaming online.

Le organizzazioni culturali possono utilizzare la tecnologia causando un fenomeno di disintermediazione:

• Magnus ha creato un'app che è stata al centro di una grande controversia, crea un problema nel sistema dell'arte per le gallerie in quanto riporta per ogni opera una stima del prezzo. I prezzi delle opere non sono mai resi pubblici perché è il gallerista che intermedia e decide i prezzi, l'app elimina l'intermediario.
• Artvisor è una piattaforma che mette in contatto direttamente l'artista con il cliente saltando così la galleria. Il loro obiettivo è mediare tra l'artista e il cliente finale.
• Beyoncé diffuse in esclusiva su iTunes il suo quinto album senza la pubblicità o promozione che solitamente precedono il lancio di ogni nuovo album.
• Paolo Troilo distribuisce le proprie opere senza la mediazione delle gallerie.

Quando si parla di arte, si parla di fruizione, coproduzione, cocreazione, questo perché il cliente/fruitore viene messo sullo stesso livello del creatore/artista. Il valore che vuole condividere l’artista diventa una esperienza personalizzata ed unica per il cliente/fruitore.

Case study: Jewish museum

L'architetto ha voluto ricreare con una struttura a zig zag l'esperienza dell'olocausto lasciando degli spazi vuoti. Quando la struttura era vuota i visitatori si sentivano male perché dava un'esperienza claustrofobica, quindi nessuno entrava. Il museo vuole essere un luogo di entertainment, deve essere fruito. È stata fatta quindi una campagna pubblicitaria per mostrare che quello che sta all'interno è molto diverso da quello che si pensa. Hanno capito che dovevano favorire l'accesso e comunicare la bellezza del museo. Tutto è stato edificato per rendere più appetibile e più fruibile la visita al museo. Ora infatti la visita al museo è una esperienza unica e individuale per ogni visitatore. Si vuole dimostrare che il contenuto è importante, un contenuto che non viene comunicato è vuoto.

SWOT analysis

L'organizzazione culturale deve conoscere se stessa e l'esterno. Per farlo utilizza la SWOT analysis, uno strumento analitico che permette di pensare a una realtà manageriale.

• Strengths: sono i punti di forza dell'organizzazione. Riguardano fattori interni positivi.
• Weaknesses: punti di debolezza dell'organizzazione. Riguardano fattori interni negativi.
• Opportunities: opportunità per l'organizzazione. Riguardano fattori esterni positivi in modo da ottenere un vantaggio competitivo rispetto ad altre organizzazioni.
• Threats: minacce. Riguardano fattori esterni negativi che potrebbero influenzare negativamente l'organizzazione, ad esempio i competitors.

Lezione 2: Dilemma di orientamento

Nelle organizzazioni culturali ci sono dei problemi:

• Two headed management: manager e direttore artistico spesso hanno opinioni contrastanti.
• Minor potere d'acquisto, in periodi di crisi le persone non vanno al museo.
• Aumento della competizione: il pubblico andrà in ambienti accoglienti che permettano di passare esperienze piacevoli da tutti i punti di vista.
• Venir meno del finanziamento pubblico, molto importante perché i ricavi di biglietteria non bastano.
• Mancanza di flessibilità organizzativa: le organizzazioni non hanno dei dipartimenti, sono composte da poche persone, ad esempio nel museo del Novecento sono in 12.

Strategia e gestione

Per risolvere questi problemi ci vuole una gestione, ci vuole una strategia. Il termine "strategia" deriva dal lessico militare, significa "comandante". Bisogna avere una strategia perché è come se fossimo in guerra con i competitori, la strategia è il nostro piano d'azione a lungo termine, serve per andare incontro ai problemi.

Elementi della gestione strategica

• Vision: statement, ispirazione, quello che vorrei essere. Ad esempio, museo di arte contemporanea di riferimento.
• Mission: serve per mettere in pratica la vision, sono tutti i verbi che compongono la vision.
• Goals (scopi): finalità di carattere generale, non sono declinate in senso numerico.
• Obiettivi: espressioni specifiche e misurabili.

Tutto ha origine dalla vision che poi diventa mission. Spesso i concetti sono confusi nell'ambito delle organizzazioni culturali, le aziende commerciali sanno bene la differenza.

Vision

La vision deve esprimere quello che l'organizzazione vuole essere. È un elemento valoriale che risponde alla domanda: cosa voglio essere? Dove vediamo l'organizzazione tra qualche anno? Spesso questi statement vengono inglobati nel brand, sono espressioni memorabili e coinvolgenti, aspirazioni realistiche e realizzabili. Ci deve anche essere allineamento con i valori e la cultura organizzativa.

Mission

La mission ci spiega il cosa, come e perché dell'esistenza dell'organizzazione. Risponde alla domanda: cosa facciamo? Cosa ci rende diversi? Parla del presente orientato al futuro, elenca gli scopi principali dell'organizzazione: individuare gli stakeholder primari, stabilire le responsabilità dell'organizzazione verso i clienti. Deve essere interiorizzata da tutti i dipendenti di un'organizzazione. Spesso sono fallimentari perché non sono chiare, non dicono niente.

Scopi e obiettivi

• Gli scopi sono descrizioni qualitative e generiche di uno stato di cose desiderato dall’organizzazione. Non sono limitati nel tempo.
• Gli obiettivi sono espressioni specifiche degli scopi. Sono limitati nel tempo ed espressi in termini quantificabili. Ad esempio, aumentare i visitatori di un museo è un goal, se voglio essere più specifico posso dire che voglio farlo entro il 2015 e del 30%.

Esempi di vision e mission

Starbucks: "To inspire and nurture the human spirit – one person, one cup and one neighborhood at a time." C'è attenzione all'individuo che entra nello store, deve sentirsi a casa. La sua mission mira alla familiarità.

Scavolini:

• Vision: desideriamo che Scavolini, la cucina più amata dagli italiani, diventi anche la più amata per il resto della casa e per le famiglie di tutto il mondo.
• Mission: lavoriamo per elevare la qualità della vita domestica, curandone sia gli aspetti estetici che quelli funzionali, nel pieno rispetto dei nostri valori.

Guggenheim Bilbao. Vision: vogliono essere riconosciuti come leader europei per quanto riguarda le esperienze personali.

Importanza del mission statement

Il mission statement è importante per un’organizzazione culturale avere un originale. Un museo dovrebbe utilizzare delle parole di impatto così da attrarre più persone possibili. Spesso invece sono ripetitive: usano i termini conservare, valorizzare, promuovere, preservare. Pochi utilizzano i termini come illuminare. Un mission statement diventa una guida dell'organizzazione quando si riconnette all'anima dell'organizzazione stessa. Pertanto deve essere in sintonia con le capacità, le competenze e la natura dell'impresa e soprattutto deve essere d'accordo con gli stakeholders. Essa deve essere compresa da tutti e generare un senso di appartenenza presso il personale dell'azienda, gli stakeholders e i consumatori.

Domande per la gestione manageriale

1. Qual è la nostra mission?
2. Quali sono gli elementi essenziali della nostra mission?
3. A quale pubblico ci rivolgiamo?
4. Qual è il nostro contributo alla comunità e alla cultura?
5. Quali valori sono importanti per noi?

Esempio: Teatro Piccolo

1. "Teatro d'Arte per tutti": l'orientamento è al prodotto. È importante l'orientamento alla democraticità.
2. Portare in scena spettacoli di qualità indirizzati al pubblico più ampio possibile.
3. Democraticità, si rivolgono a tutti.
4. Si cerca di diffondere l'esperienza teatrale attraverso scambi tra collettività e teatro.
5. Democraticità dell'arte, multidisciplinarietà, internazionalità.

Ambiente

L'ambiente può essere:

• Micro: possiamo annoverare tutti gli attori che rendono possibile lo svolgimento dell'attività: stakeholders, pubblico, fornitori, clienti.
• Macro: ci sono diversi livelli: ambiente politico, sociale, economico e tecnologico.

Etimologicamente ambiente significa ciò che sta intorno, ciò che circonda, quindi l'ambiente è ciò che circonda l'organizzazione. È importante conoscere l'ambiente per conoscere dove muoversi, deve poter instaurare delle relazioni con tutti gli stakeholders.

PEST analysis

La fase di analisi dell'ambiente è fondamentale perché precede lo sviluppo di una strategia. La PEST analysis viene prima della SWOT analysis, consente di conoscere l'ambiente in quanto permette di identificare le forze politiche, sociali, economiche e tecnologiche per poi decidere se saranno di vantaggio o svantaggio per l'organizzazione.

Ambiente culturale/sociale

Dipende da diversi elementi che devono essere considerati:

• Distribuzione del reddito
• La mobilità sociale
• Gli stili di vita
• L'atteggiamento verso il tempo libero
• Livello di istruzione
• Modo di consumare le cose: oggi ci sono moltissimi single, quindi nei supermercati si sono organizzati per venire incontro a questo tipo di domanda con monoporzione.

Sinottica di Eurisko

È una rilevazione di tipo psicografico, va a studiare gli stili di vita degli individui (che tipo di marche preferiscono, che tipo di potere d'acquisto hanno). Vengono condotte due interviste annue su un campione molto ampio che permette di classificare la popolazione italiana in diversi segmenti. Ci sono due assi:

• Tratti "duri": raggiungimento di obiettivi materialistici, competizione, ricchezza, competizione sociale. È rappresentato dai delfini, la gioventù che ha un potere d'acquisto molto ampio.
• Tratti "morbidi": cultura, moderazione, affetti, amore. È rappresentato dalle appartate, un segmento di donne che raramente esce.

Ci si chiede allora come attrarre questi segmenti di persone al teatro.

Culture collettiviste e individualiste

Ci sono delle culture che sono più individualiste di altre. Per esempio le culture asiatiche sono molto collettiviste, per queste popolazioni la famiglia è il nucleo più importante. È una variabile culturale che bisogna tenere in conto.

Ricerca di Hofstede

Hofstede ha identificato delle dimensioni culturali molto significative per discriminare i gruppi di individui. Le variabili sono:

• Orientamento a lungo termine: descrive l'orizzonte temporale di una società. Le culture con orientamento a breve termine apprezzano i metodi tradizionali, dedicano una notevole quantità di tempo alla formazione di relazioni e in genere hanno una visione circolare del tempo. Questo fa sì che passato e presente siano interrelati e che ciò che non può essere fatto oggi può essere rinviato a domani. All'opposto si trova l'orientamento a lungo termine, in cui si vede il tempo come lineare e si guarda al futuro più che al presente o al passato. È un atteggiamento mirato al risultato, in cui si dà valore alle ricompense ottenibili.
• Mascolinità: indica la distribuzione di norme emotive tra i sessi. Questa dimensione misura il livello d'importanza dato da una cultura a valori maschili stereotipici come assertività, ambizione, potere e materialismo, nonché a valori femminili stereotipici come l'enfasi data alle relazioni umane. Le culture in posizione alta sulla scala della mascolinità in genere hanno differenze più rilevanti tra i sessi e tendono a essere più competitive e ambiziose. Quelle con punteggi bassi mostrano meno differenze tra i sessi e danno un valore maggiore allo sviluppo di relazioni. Ciò si riscontra per esempio in alcune pubblicità che associavano le sigarette agli uomini per indicare la sicurezza. Queste pubblicità sono state criticate e quindi modificate.
• Individualismo: il Nord America e l'Italia sono fortemente individualiste. È il grado di integrazione degli individui in gruppi. Questa dimensione non ha connotazioni politiche e si riferisce al gruppo più che all'individuo. Le culture individualistiche danno importanza al raggiungimento degli obiettivi personali. Nelle società collettiviste, gli obiettivi del gruppo e il suo benessere sono apprezzati maggiormente rispetto a quelli dell'individuo.
• Distanza dal potere: indica il punto fino a cui i membri meno potenti di organizzazioni e istituzioni (come la famiglia) accettano e si aspettano che il potere sia distribuito inegualmente. Questa dimensione non misura il livello di distribuzione del potere in una data cultura, ma analizza il modo in cui le persone si sentono.