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Appunti di Economia e Gestione dei Beni culturali e dello Spettacolo - I modulo - Prof Massi

Appunti di Economia e Gestione dei Beni culturali e dello Spettacolo per l'esame della Professoressa Marta Massi. Corso di Economia e Gestione dei Beni Culturali e dello Spettacolo in Università Cattolica del Sacro Cuore.
Comprendono tutti gli argomenti trattati a lezione (arts management, swot analysis, stategia aziendale, analisi dell'ambiente, marketing, leadership, governance, fundraising,... Vedi di più

Esame di Economia e Gestione dei Beni culturali e dello Spettacolo docente Prof. M. Massi

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ESTRATTO DOCUMENTO

Lezione 2

Dilemma di orientamento: vedi fotocopia

Nelle organizzazioni culturali ci sono dei problemi:

• two headed management: manager e direttore artistico spesso hanno opinioni contrastanti.

• minor potere d'acquisto, in periodi di crisi le persone non vanno al museo

• aumento della competizione: il pubblico andrà in ambienti accoglienti che permettano di passare esperienze

piacevoli da tutti i pdv

• venir meno del finanziamento pubblico, molto importante perché i ricavi di biglietteria non bastano

• mancanza di flessibilità organizzativa: le organizzazioni non hanno dei dipartimenti, sono composte da

es.

pochissime persone nel museo del Novecento sono in 12 strategia.

Per risolvere questi problemi ci vuole una gestione, ci vuole una

strategos,

Il termine deriva dal lessico militare, il comandante. Bisogna avere una strategia perché è come se

fossimo in guerra con i competitori, la strategia è il nostro piano d'azione a lungo termine, serve per andare

incontro ai problemi.

Elementi della gestione strategica

vision: es.

• statement, ispirazione, quello che vorrei essere museo di arte contemporanea di riferimento

mission:

• serve per mettere in pratica la vision, sono tutti i verbi che compongono la vision

goals

• (scopi): finalità di carattere generale, non sono declinate in senso numerico

obiettivi:

• espressioni specifiche e misurabili

Tutto ha origine dalla vision che poi diventa mission. Spesso i concetti sono confusi nell'ambito delle organizzazioni

culturali, le aziende commerciali sanno bene la differenza

vision

La deve esprimere quello che l'organizzazione vuole essere. E' un elemento valoriale che risponde alla

domanda: cosa voglio essere? Dove vediamo l'organizzazione tra qualche anno? Spesso questi statement

vengono inglobati nel brand, sono espressioni memorabili e coinvolgenti, aspirazioni realistiche e realizzabili. Ci

deve anche essere allineamento con i valore e la cultura organizzativa.

mission

La ci spiega il cosa, come e perché dell'esistenza dell'organizzazione. Risponde alla domanda: cosa

facciamo? Cosa ci rende diversi? Parla del presente orientato al futuro, elenca gli scopi principali

dell'organizzazione: individuare gli stakeholder primari, stabilire le responsabilità dell'organizzazione verso i clienti.

Deve essere interiorizzata da tutti i dipendenti di un'organizzazione. Spesso sono fallimentari perché non sono

chiare, non dicono niente

scopi

Gli sono descrizioni qualitative e generiche di uno stato di cose desiderato dall’organizzazione. Non sono

limitati nel tempo.

obiettivi

Gli sono espressioni specifiche degli scopi. Sono limitati nel tempo ed espressi in termini quantificabili.

es. aumentare i visitatori di un museo è un goal, se voglio essere più specifico posso dire che voglio farlo entro il

2015 e del 30%

Esempi “To inspire and nurture the human spirit – one person, one cup and one neighborhood at a time.”

Starbucks:

C'è attenzione all'individuo che entra nello store, deve sentirsi a casa. La sua mission mira alla famigliarità.

Scavolini:

• vision: desideriamo che Scavolini, la cucina più amata dagli italiani, diventi anche la più amata per il resto della

casa e per le famiglie di tutto il mondo.

• mission: lavoriamo per elevare la qualità della vita domestica, curandone sia gli aspetti estetici che quelli

funzionali, nel pieno rispetto dei nostri valori

Guggenheim Bilbao. Vision: vogliono essere riconosciuti come leader europei per quanto riguarda le esperienze

personali.

La mission è un fattore cruciale, ma la maggior parte delle organizzazioni culturali ha mission inadeguate per

valutare con precisione il valore di un programma o di attività.

mission statement

È importante per un’organizzazione culturale avere un originale. Un museo dovrebbe utilizzare

delle parole di impatto così da attrarre più persone possibili. Spesso invece sono ripetitive: usano i termini

conservare, valorizzare, promuovere, preservare. Pochi utilizzano i termini come illuminare.

Un mission statement diventa una guida dell'organizzazione quando si riconnette all'anima dell'organizzazione

stessa. Pertanto deve essere in sintonia con le capacità, le competenze e la natura dell'impresa e soprattutto deve

essere d'accordo con gli stakeholders.

Essa deve essere compresa da tutti e generare un senso di appartenenza presso il personale dell'azienda, gli

stakeholders e i consumatori.

Gestione manageriale significa rispondere a delle domande

1. quale è la nostra mission?

2. quali sono gli elementi essenziali della nostra mission?

3. a quale pubblico ci rivolgiamo?

4. qual è il nostro contributo alla comunità e alla cultura?

5. quali valori sono importanti per noi?

Esempio: Teatro piccolo

1. "Teatro d'Arte per tutti": l'orientamento è al prodotto. E' importante l'orientamento alla democraticità.

2. portare in scena spettacoli di qualità indirizzati al pubblico più ampio possibile

3. democraticità, si rivolgono a tutti

4. si cerca di diffondere l'esperienza teatrale attraverso scambi tra collettività e teatro

5. democraticità dell'arte, multidisciplinarietà, internazionalità

L'ambiente

Può essere

• micro: possiamo annoverare tutti gli attori che rendono possibile lo svolgimento dell'attività: stakeholders,

pubblico, fornitori, clienti

• macro: ci sono diversi livelli: ambiente politico, sociale, economico e tecnologico

ciò che sta intorno, ciò che circonda,

Etimologicamente ambiente significa quindi l'ambiente è ciò che circonda

l'organizzazione. E' importante conoscere l'ambiente per conoscere dove muoversi, deve poter instaurare delle

relazioni con tutti gli stakeholders PEST analysis

La fase di analisi dell'ambiente è fondamentale perché precede lo sviluppo di una strategia. La

viene prima della swot analysis, consente di conoscere l'ambiente in quanto permette di identificare le forze

politiche, sociali, economiche e tecnologiche per poi decidere se saranno di vantaggio o svantaggio per

l'organizzazione.

Ambiente culturale/sociale: dipende da diversi elementi che devono essere considerati:

• distribuzione del reddito

• la mobilità sociale

• gli stili di vita

• l'atteggiamento verso il tempo libero

• livello di istruzione es.

• modo di consumare le cose: oggi ci sono moltissimi single, quindi nei supermercati si sono organizzati per

venire incontro a questo tipo di domanda con monoporzione.

Sinottica di Eurisko: è una rilevazione di tipo psicografico, va a studiare gli stili di vita degli individui (che tipo di

marche preferiscono, che tipo di potere d'acquisto hanno). Vengono condotte due interviste annue su un campione

molto ampio che permette di classificare la popolazione italiana in diversi segmenti. Ci sono due assi:

• tratti "duri": raggiungimento di obiettivi materialistici, competizione, ricchezza, competizione sociale. E'

rappresentato dai delfini, la gioventù che ha un potere d'acquisto molto ampio

• tratti "morbidi": cultura, moderazione, affetti, amore. E' rappresentato dalle appartate, un segmento di donne che

raramente esce.

Ci si chiede allora come attrarre questi segmenti di persone al teatro.

Ci sono delle culture che sono più individualiste di altre. Per esempio le culture asiatiche molto collettiviste, per

queste popolazioni la famiglia è il nucleo più importante. E' una variabile culturale che bisogna tenere in conto.

ricerca di Hofstede

La ha identificato delle dimensioni culturali molto significative per discriminare i gruppi di

individui. Le variabili sono

orientamento a lungo termine:

• descrive l’orizzonte temporale di una società. Le culture con orientamento a breve

termine apprezzano i metodi tradizionali, dedicano una notevole quantità di tempo alla formazione di relazioni e

in genere hanno una visione circolare del tempo. Questo fa sì che passato e presente siano interrelati e che ciò

che non può essere fatto oggi può essere rinviato a domani. All’opposto si trova l’orientamento a lungo termine,

in cui si vede il tempo come lineare e si guarda al futuro più che al presente o al passato. È un atteggiamento

mirato al risultato, in cui si da valore alle ricompense ottenibili.

mascolinità:

• indica la distribuzione di norme emotive tra i sessi. Questa dimensione misura il livello d’importanza

dato da una cultura a valori maschili stereotipici come assertività, ambizione, potere e materialismo, nonché a

valori femminili stereotipici come l’enfasi data alle relazioni umane. Le culture in posizione alta sulla scala della

mascolinità in genere hanno differenze più rilevanti tra i sessi e tendono a essere più competitive e ambiziose.

Quelle con punteggi bassi mostrano meno differenze tra i sessi e danno un valore maggiore allo sviluppo di

relazioni. Ciò si riscontra per esempio in alcune pubblicità che associavano le sigarette agli uomini per indicare la

sicurezza. Queste pubblicità sono state criticate e quindi modificate.

individualismo:

• il Nord America e l'Italia sono fortemente individualiste. E' il grado di integrazione degli individui in

gruppi. Questa dimensione non ha connotazioni politiche e si riferisce al gruppo più che all’individuo. Le culture

individualistiche danno importanza al raggiungimento degli obiettivi personali. Nelle società collettiviste, gli

obiettivi del gruppo e il suo benessere sono apprezzati maggiormente rispetto a quelli dell’individuo.

distanza dal potere:

• indica il punto fino a cui i membri meno potenti di organizzazioni e istituzioni (come la

famiglia) accettano e si aspettano che il potere sia distribuito inegualmente. Questa dimensione non misura il

livello di distribuzione del potere in una data cultura, ma analizza il modo in cui le persone si sentono al riguardo.

Bassi punteggi di distanza dal potere significano che una cultura si aspetta e accetta che le relazioni di potere

siano democratiche e che i membri siano visti come eguali. Punteggi alti di distanza dal potere significano che i

membri meno potenti della società accettano la loro condizioni e prendono atto dell’esistenza di posizioni

gerarchiche formali.

indulgenza:

• misura la capacità di una cultura nel soddisfare i bisogni immediati e i desideri personali dei suoi

membri. Chi da importanza al senso di controllo ha regole e norme sociali rigide, sotto cui la soddisfazione degli

impulsi è regolata e scoraggiata.

indice di rifiuto dell'incertezza:

• tolleranza di una società nei confronti di incertezze e ambiguità. Questa

dimensione misura il modo in cui una società gestisce situazioni ignote, eventi inattesi e lo stress del

cambiamento. Le culture con punteggio alto in questo indice sono meno tolleranti al cambiamento e tendono a

minimizzare la paura dell’ignoto attraverso l’applicazione di norme, regole e/o leggi rigide. Le società con

punteggio basso sono più aperte al cambiamento e hanno meno norme e leggi, con direttive più libere.

Quando facciamo una comunicazione dobbiamo stare attenti ai modi per non offendere la cultura e valori di un

popolo. Quando ci approcciamo con il pubblico prima bisogna studiare, bisogna tenere in conto diverse variabili.

Hofstede ha sviluppato un sito per misurare la differenza tra i paesi

Ambiente politico e legale

Sono di rilevanza in questo ambiente le politiche fiscali e la stabilità del governo; queste consentono di promuovere

o meno fondi statali per le organizzazioni culturali e nuove politiche per l’arte.

Esempio: Perm-36, unico museo della Russia in un ex campo di prigionia Gulag e candidato a diventare patrimonio

mondiale dell'Unesco, è stato chiuso un anno fa. Ha avuto fine una battaglia durata un anno tra la gestione

museale e le autorità regionali riguardo alla mission; invece di ricordare le vittime dello stalinismo, il museo oggi

esalta le guardie carcerarie. Le autorità regionali hanno tagliato l'acqua del museo e l'elettricità.

Ambiente tecnologico

Bisogna sempre tenersi aggiornati sulle innovazioni tecnologiche poiché queste possono provocare cambiamenti

repentini nei comportamenti dei consumatori culturali (e.g., Internet ha migliorato l’accesso all’arte).

Esempio: Museo Egizio di Torino ha sperimentato un’applicazione che si avvale della nuovissima tecnologia Google

Glass per tradurre istantaneamente in lingua dei segni tutte le didascalie redatte in lingua italiana.

Ambiente naturale

Caratteristiche dell’ambiente vero e proprio a noi circostanti che dobbiamo tenere in considerazione sono: le

risorse naturali e le materie prime, l’inquinamento, il global warming e i disastri naturali.

Esempio: il Teatro della Gioventù di Genova è stato distrutto da una alluvione.

In conclusione possiamo dire che il macroambiente definisce le opportunità o pone le minaccia per la vita

dell’organizzazione.

Lezione 3

L’atteggiamento può essere di due tipi:

• agire dopo che è successo qualcosa per riparare

• identificare la potenziale minaccia e fare un piano d’azione a lungo termine.

analisi ambientale

Si parla di degli stakeholders:

L’analisi comprende anche l’analisi gruppi di individui che dipendono da un'organizzazione

per raggiungere i propri obiettivi e dai quali a sua volta l'organizzazione dipende

Gli stakeholders sono coinvolti con l’organizzazione: possono essere coinvolti o influenzare l’organizzazione.

Non tutti hanno la medesima importanza. Possono essere classificati:

• finanziatori

• pubblici

• artisti

• dipendenti

• management

• sindacati

• comunità

• volontari

• industria tecnica

• media

Quando facciamo l'anali degli stakeholders dobbiamo scoprire chi sono, di cosa hanno bisogno e che cosa

possono offrire all'organizzazione, qual è la loro rilevanza per l'organizzazione e quali sono le implicazioni del

rapporto con l’organizzazione per la strategia organizzativa.

Bisogna capire che influenza hanno sull’organizzazione, quali siano i gruppi influenti che però possono essere

trascurati dall’organizzazione.

Bisogna tenere presente non solo i finanziatori, ma tutti gli individui che hanno interesse nell’attività. Bisogna

rispondere a delle domande:

• chi sono

• di cosa hanno bisogno

• qual è la loro importanza e il loro interesse

• quali sono le implicazioni del rapporto per la strategia organizzativa

stakeholder map,

Ci viene in aiuto la che individua il livello di interesse nelle scelte strategiche dell’organizzazione

e il livello di potere sull’organizzazione che gli stakeholders hanno. Questo genera una matrice che consente di

identificare il livello di importanza e il livello di interesse,

Key players:

• hanno alto livello di interesse e alto livello di influenza, sono indispensabili nell’attività.

Minimal effort:

• quelli poco interessati e poco potere

Keep informed:

• quelli senza potere ma alto livello di interesse (es. volontari) che sono quelli da mantenere sempre

informati

Keep satisfied:

• quelli molto influenti ma poco interessati, devono essere sempre soddisfatti

Case study: Opera di Montreal

Minacce: pluralità delle offerte culturali, politica culturale di democratizzazione delle offerte culturali (comporta

finanziamenti frazionati)

Opportunità: ambiente favorevole al tipo di offerte.

Analisi degli stakeholders:

• Keep satisfied: alta influenza e basso interesse, mass media (= servono per mantenere una certa immagine

presso il pubblico, ma non hanno interesse),

• Key players: finanziatori privati esterni e Board

• Minimal effort: -

• Keep informed: dipendenti

Dall’analisi di Dufour emergono stakeholders più o meno importanti, che però non sono classificati in maniera

rigida.

I competitors hanno un livello abbastanza alto di influenza, perché possono o meno influire negativamente con la

loro attività. I turisti hanno un basso livello di influenza, ma hanno un livello di interesse qualora si trattasse di

turismo culturale. Tale matrice è uno strumento che consente di identificare gli stakeholders importanti e consente

di capire cosa fare per il processo strategico.

Testimonianza Negri - Clementi studio legale associato

Dott.ssa Giorgia Ligasacchi: laureata in Economia e Gestione dei beni culturali alla magistrale, ha fatto uno

stage presso la mostra Leonadro 3 e presso Axart come marketing e comunicazione.

Corporate art collection: forma di collezionismo d’arte attuata dalle aziende, principalmente banche e

assicurazioni, iniziata negli anni ’70 e ’80 del Novecento in America.

Una realtà nuova per l’arte era quella degli studi legali, come collezionisti di opere d’arte, inoltre stanno nascendo

dipartimenti di art and law, ovvero settori specifici per il diritto dell’arte. Lo studio Negri-Clementi è stato uno degli

anticipatori, il fondatore è stato uno dei primi a capire che c’era uno spiraglio in quest’ambito.

Lo studio legale è uno studio boutique nato nel 2011 con sede a Milano, Verona e Vicenza.

Nasce con delle competenze non legate all’arte, ma più al diritto commerciale-societario e amministrativo, per poi

specializzarsi nel diritto dell’arte (diritto d’autore, creazione di fondi, art bonus…).

Ci sono 4 pubblicazioni sul diritto dell’arte fatti dallo studio, tre dedicati specificatamente al diritto, il quarto

all’economia dell’arte.

Pubblicazioni:

Art and law:

• rivista trimestrale, nasce come newsletter, poi sempre più come libro che tratta di macrotemi. Una

sezione interessante è quella delle interviste: nel volume della streetart intervistati artisti che danno opinioni

anche delle periferie ecc. Sul sito ci sono tutte le pubblicazioni caricate. Questo viene fatto sia perché c’è

passione per l’arte, sia perché è uno strumento importante di marketing. Nello studiare il fenomeno delle

corporate art collections e degli studi legali era il capire il perché. Nel caso di questo studio si tratta della

collezione privata del fondatore, che ha portato il proprio patrimonio nello studio, una seconda ragione è per

attirare l’attenzione di un target alto: attira chi ha potenzialità economiche alte. Il fatto di mostrare opere d’arte

negli uffici significa che il collezionista che ha bisogno di consulenza preferisce uno studio dove le opere sono

esposte perché sente vicinanza di pensiero e di necessità. Capisce che l’avvocato ha conoscenze nel mondo

dell’arte. Si tratta quind di uno strumento di marketing.

All art:

• rivista divulgativa fatta principalmente per allianz. È mensile e viene distribuita dalla banca ai consulenti

finanziari, che sono il contatto diretto della banca con il cliente. L’obiettivo della banca è quello di offrire un

servizio di art advisory. I promotori finanziari non hanno conoscenze artistiche, ma consigliano al cliente dove

investire i soldi, l’obiettivo è quello di far avere una sensibilità all’arte ai promotori, in modo tale che il cliente

investa.

5 ambiti:

1. art advisory: consulente specialista con visione super partes, con competenze tecniche e di mercato dell’arte e

con sensibilità verso le esigenze del cliente. Offre consulenza nella vendita e nell’acquisto di beni d’arte,

soprattutto la vendita. Bisogna verificare 3 elementi

a. modalità (= casa d’asta o trattativa privata)

b. luoghi (= Italia o estero)

c. tempi (= ha senso vendere adesso oppure no?)

2. art accademy: corsi e attività presso università o master.

3. art events: eventi, workshop e seminari a fronte di un compenso economico. Ad esempio per allianz: arte e

mercato, oppure l’arte della fotografia.

4. Diritto dell’arte

5. Corporate art collection

Esempio: opera di un cliente fiorentino di Allianz, ha un’opera di un post-impressionismo francese. La richiesta è

iniziata fornendo tutte le informazioni necessarie e il cliente sapeva che valesse 1 milione di euro, che in realtà non

rispecchiava il mercato attuale. Il cliente decide di vendere, ma l’opera è francese ed ha bisogno dell’experteese

francese, ovvero l’autentica di un esperto che dice se sia o meno dell’artista riconosciuto. Si pone il problema

dell’uscita dell’opera dall’Italia: se un’opera ha più di 70 anni deve passare prima dalla sovrintendenza e lo stato

può anche dire di no in quanto ha il compito di preservare il patrimonio, anche senza l’obbligo di prelazione dello

Stato stesso. Bisogna stabilire una soglia di valore, ovvero 13500 euro, sotto di questa ci può essere

un’autocertificazione con l’attesa di 60 giorni. L’Italia ha dato l’atto di libera circolazione e l’opera è andata a Parigi.

Da lì andrà a Londra e da lì a New York, che è la piazza che è stata stabilita. Lo studio legale si occupa di tutti

questi passaggi.

L’art advisor fa anche valutazione dei patrimoni, che significa dare un valore economico, richiedere le autentiche e

poi per ogni quadro fare foto e stabilire dimensioni e tecniche.

L’art advisor fa anche valorizzazione, ovvero si prestano quadri a mostre, aziende, oppure vengono inserite le opere

nei cataloghi. Questo aumenta il valore.

L’art advisor si occupa anche di indirizzare al restauro delle opere.

Lezione 4

Il marketing

Oggi siamo continuamente sottoposti a meccanismi di marketing, anche su Facebook in quanto vengono fatte

proposte ad hoc. Marketing significa entrare in relazione con i gruppi di individui che rispondono a degli stessi

stimoli. È una filosofia dell’organizzazione e deve fungere da interfaccia tra organizzazione e mondo esterno.

Molto spesso il marketing è inteso come manipolazione, oppure come prodotto del capitalismo.

Nelle organizzazioni culturali si ha spesso questa accezione negativa di marketing.

Per definire il marketing spesso si usa la parola “pubblicità”, ovvero come promozione presso il pubblico

dell’offerta. In realtà inizialmente era una distribuzione della proposta fatta dall’organizzazione.

Il marketing dell’arte è attrarre i segmenti di pubblico potenzialmente interessati, senza andare a toccare l’arte

stessa, in quanto l’artista deve essere autonomo e indipendente dalla richiesta del mercato.

Il marketing può essere l’offerta, non si può parlare di prodotto culturale perché il prodotto porta con sé il concetto

di tangibilità. Si parla di offerta culturale, in quanto si possono mettere sul mercato individui, idee, concetti, città.

Senza la presenza del cliente non c’è il marketing. Cambia l’importanza del pubblico rispetto al marketing

commerciale in quanto il processo in quel caso è interamente costumer focused.

Nel marketing dell’arte è tutto focalizzato sul prodotto: l’artista produce e va a cercare quelle fasce di pubblico che

siano potenzialmente interessate all’offerta proposta.

Marketing è promozione, definizione di un prezzo, pubbliche relazioni, pubblicità, ma fondamentalmente è un

piano, ovvero un processo che può essere pianificato. Senza pianificazione non ci può essere marketing. Elementi

di marketing possono essere usati anche dalle istituzioni culturali.

“Marketing is the activity, set of institutions, and processes for creating, communicating, delivering, and exchanging

offerings that have value for customers, clients, partners, and society at large.”

Il marketing dell’arte è costruzione di una relazione con tutti gli stakeholders, consente di creare un ponte con gli

stakeholders.

Oggetto del marketing:

• prodotti

• servizi: il marketing si svincola dalla materialità, i servizi sono sempre diversi, deperibili, inseparabili dalla fonte

es.

• persone: politici, star, cantanti, Obama, Berlusconi, Madonna ecc. sono persone che hanno concepito sé

stesse come prodotti e hanno fatto marketing sulla loro figura

• idee e valori: modi di pensare per cambiare il comportamento delle persone

• organizzazioni culturali: sono esperienze, è un marketing che va a coinvolgere tutta l’esperienza. Anche il museo

non diventa più solo fruizione, ma diventa luogo d’incontro.

es.

• città: Glasgow, è stata messa in atto una strategia di place branding per migliorare l’idea che si aveva della

città, dopo averlo fatto questo è accaduto davvero, stessa cosa ha fatto Rotterdam. Entrambe le città sono

diventate capitali europee della cultura per modificare la concezione della città stessa.

Il marketing può lavorare sull’immagine e la percezione dell’immagine che hanno le persone esterne. Ad esempio

Matera nel 2019 sarà capitale europea della cultura, prima veniva chiamata vergogna d’Italia, adesso punta

sull’immagine per riclassificarsi come una città ricca di attività culturali.

Il marketing è ovunque, quando su instagram mettiamo un like ci stiamo inserendo in un segmento. Alla base del

segmentazione,

marketing infatti c'è la che significa dividere i mercati in gruppi di individui che rispondano in

maniera omogenea agli stimoli di marketing.

Possiamo utilizzare il marketing anche nelle organizzazioni culturali per raggiungere il target giusto. Marketing

es.

culturale significa cercare i potenziali interessati alla mia offerta Museo Egizio: si sta orientando verso un

segmento di popolazione. Consiste nella costruzione di una relazione con il cliente, il visitatore del museo, lo

stakeholders, i partner.

Customer vs Client

Il customer è il visitatore che viene al museo una tantum. L'obiettivo del marketing è trasformare la relazione

temporanea in duratura, trasformare il customer in client. Per farlo devo fidelizzare il mio cliente con proposte che

possano essere utile per lui.

Crea valore. Il concetto di valore è molto soggettivo, dipende dall'individuo e dai benefici che gli si creano e i costi.

Se i benefici che ottengo sono superiori ai costi che devo affrontare si ottiene un valore, altrimenti non ci sarebbe

creazione di valore.

Es. toyota prius: è una macchina ibrida che costa 30mila euro. Per alcuni individui il fatto che sia un'ibrida crea un

beneficio che è superiore ai costi.

Il valore percepito dal consumatore è sempre soggettivo e relativo.

Benefici (get) Costi (give)

|

Acqua disseta, offre effetti benefici | costo, tempo per andare al

per la salute | supermercato

------------------------------------------------------------------|---------------------------------------------

Borsa Louis Vitton benefici di carattere simbolico, | prezzo alto, costi psicologici

status sociale, bellezza estetica |

------------------------------------------------------------------|---------------------------------------------

Museo arricchimento culturale, | prezzo del biglietto, costi temporali,

soddisfazione estetica | costi psicologici (alcuni individui si

| sentono a disagio davanti all'opera

| d'arte

L'acqua è una commodity insapore e incolore, tuttavia è stata creata un'acqua, Acqua Armani, di un brand che

rende scarso e aumenta il valore dell'acqua. Per molte persone i benefici estetici superano i costi.

Si può quindi riposizionare sul mercato dei prodotti.

Molto spesso basta giocare con degli elementi per trovare la chiave. A questo scopo l'arte e la cultura possono

essere funzionali per creare valore.

marketing della cultura

Il è un processo diverso dal processo tradizionale.

• processo tradizionale: origina dal mercato. Ci sono dei segmenti di individui a cui ci si interessata e a cui si

chiede a cosa sono interessati. A seconda delle informazioni che si raccolgono si stabilisce il marketing mix.

• marketing della cultura: non inizia dal mercato ma dal prodotto che è il focus, poi eventualmente, partendo dal

prodotto, è possibile fare delle ricerche di mercato. Si va quindi a lavorare sul marketing mix residuale, si può

modificare il prezzo ma mai il prodotto. Si cercano le persone interessate al prodotto, si misura la soddisfazione

del visitatore per quanto riguarda i servizi. L'obiettivo è raggiungere il consumatore, portarlo al museo e

fidelizzarlo. I clientes nell'antica roma erano gli affezionati. Il trust è l'affezionarsi a qualcuno, il rendersi

vulnerabile. Fidelity card: anche il Teatro Piccolo ha una card. Si sono ispirati a Esselunga e alle compagnie aeree

in modo da poter controllare i frequentatori e i loro interessi.

E' un processo che inizia con una fase analitica e procede con una fase strategica

fase analitica conoscitiva:

• analizzare l'ambiente, i punti di forza e di debolezza

fase strategica:

• si sviluppa una strategia, si segmenta, si stabilisce il targeting di riferimento e poi ci si

posiziona.

segmentazione:

‣ divisione del mercato in segmenti molto omogenei al loro interno in quanto hanno delle

caratteristiche simili sulla base dell'età, del reddito e sulle caratteristiche estetiche. I segmenti devono

comunque essere abbastanza differenti. Ci sono criteri demografici, psicografici (personalità, stile di

vita), criteri comportamentali (quali sono le occasioni in cui uso il prodotto). Quindi prima si cerca il

criterio, poi si divide il mercato.

targeting:

‣ dopo aver segmentato non posso raggiungere tutti i gruppi di individui. Per un museo il

segmento deve essere un gruppo abbastanza ampio, omogeneo e deve poter essere raggiunto.

Bisogna selezionare i segmenti maggiormente attrattivi per l'organizzazione.

posizionamento:

‣ devo posizionare il brand nella mente del consumatore in modo da associarlo a degli

mappa di posizionamento

attributi. Bisogna posizionarsi tra i concorrenti. La si costruisce a partire dalle

preferenze. I cerchi definiscono i segmenti.

fase operativa:

• è la fase in cui si prendono le decisioni pratiche per fa arrivare il prodotto sul mercato. es. che

tipo di prodotto pubblichiamo? con che tipo di promozione? marketing mix

Una volta che si è identificata la strategia, si dovrà implementare usando le leve operative del

formato dalle 4P

product

• promotion:

• significa creare un'identità di brand. Molti musei non riescono a posizionarsi perché l'identità non è

esplicitata nonostante ci sia. Se l'immagine non è chiara non sarà chiara l'identità per il consumatore.

price

• place:

• descrizione del luogo

Esempi di marketing mix:

• Promotion: Australian Ballet: immagine coordinata e lettering coerente; Museum Victoria: identità di brand molto

definita ed ottima strategia di branding o Merchandising: vendita di cartoline, stampe e manifesti, CD, T-shirt, libri

e pubblicazioni, social media ecc...

• Price: Piccolo teatro ed ATM

• Place: luogo iconico dove avviene la fruizione culturale ma presenta anche un’offerta dei

servizi per i miei clienti (presenza di un bookstore, oppure di un bar). Concepito che vuole distribuire offerta in

modo evasivo. marketing esperienziale: SEM Strategic Experiential Modules

I musei oggi vanno verso il -

Il focus passa da un’economia di prodotto ad un’economia basata sull’esperienza. In quest’ottica le aziende

diventano “fornitori” di emozioni ed esperienze. Il marketing esperienziale si basa più sulle esperienze di consumo

che sul valore d’uso dei prodotti. Oramai a creare valore non concorre solo il prodotto in sé, ma anche l’esperienza

che permette all’utente di vivere. Il consumatore è alla ricerca delle emozioni e delle sensazioni che i prodotti

possono suscitare. Il consumatore non è più interessato solamente alla massimizzazione dell’utilità d’acquisto, ma

per soddisfare bisogni e desideri cerca esperienze d’acquisto che lo coinvolgano e lo rendano protagonista della

scelta fatta. Diventa prosumer, producer + consumer , acquista un prodotto non solo per soddisfare un bisogno

funzionale, ma anche per trovare appagamento nel suo utilizzo.

sense:

• i sensi devono essere stimolati

feels:

• bisogna creare campagne pubblicitarie che cerchino di smuovere i sentimenti

think:

• bisogna stimolare l'aspetto cognitivo

act:

• nel senso vero e proprio di agire, in questo modo il consumatore diventa co-creatore del valore

relate:

• socializzazione

Intervento Paride Vitale

Rapporto tra aziende e arte

Agenzia di PR, ufficio stampa della MINI, diventa il PR manager più giovane d'Italia. Si occupa di costruire

l'immagine del brand, si slega dal mondo di origine dell'auto. Ha curato eventi di Sky, pubbliche relazioni

dell'amministratore delegato. Crea un'agenzia a partire da lui e un assistente, ora sono il 14. Cerca di prendere solo

quei clienti su cui potesse esercitare quello che ha fatto prima, prenderlo un marchio e portarlo in modi che non

sono quelli di sua appartenenza.

Si occupa di capire come piazzare un detersivo su Vanity Fair, pubblica una modella con in testa box di fazzoletti di

carta.

Perché le aziende fanno cultura?

• per raggiungere un target di riferimento

• per alzare la propria immagine

• raggiungere media irraggiungibili

• vendere: mezzo per arrivare a un target che prima non hai considerato e che ti aumenterà le vendite

Quali sono le parole d'ordine?

• credibilità

• costanza

I risultati non si vedono mai in un mese o due ma in 4 anni almeno. Quelli che vanno al salone del mobile e lasciano

la macchina all''ingresso di via Tortona, non fanno niente perché non fanno design.


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DESCRIZIONE APPUNTO

Appunti di Economia e Gestione dei Beni culturali e dello Spettacolo per l'esame della Professoressa Marta Massi. Corso di Economia e Gestione dei Beni Culturali e dello Spettacolo in Università Cattolica del Sacro Cuore.
Comprendono tutti gli argomenti trattati a lezione (arts management, swot analysis, stategia aziendale, analisi dell'ambiente, marketing, leadership, governance, fundraising, risorse e competenze) e le testimonianze (Negri-Clementi, Paride Vitale, Cracking Art, FAI, MUDEC)


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia e gestione dei beni culturali e dello spettacolo (Facoltà di Economia e di Lettere e Filosofia) (MILANO)
SSD:

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher delafe di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia e Gestione dei Beni culturali e dello Spettacolo e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt o del prof Massi Marta.

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