Appunti di Comportamento organizzativo

Comportamento Organizzativo

Sommario

Introduzione ................................................................................................................................................ 1

Whole Brain Model ..................................................................................................................................... 2

Team ........................................................................................................................................................... 4

Modello di Tuckman ................................................................................................................................... 5

Conflitto ...................................................................................................................................................... 7

Feedback ..................................................................................................................................................... 9

Radical Candor .......................................................................................................................................... 10

Intimità ...................................................................................................................................................... 11

Agile Mindset ............................................................................................................................................ 14

Introduzione

Il comportamento organizzativo, o organizational behaviour, può essere definito come lo studio del comportamento

umano in contesti organizzativi, dell’interfaccia tra il comportamento delle persone e l’organizzazione e

dell’organizzazione stessa.

La ricerca si divide in tre livelli: gli individui nell’organizzazione (micro-level), il lavoro di gruppo (meso-level) e come si

comporta l’organizzazione (macro-level).

L’organizational behaviour si occupa di:

• Caratteristiche individuali come credenze, valori, personalità, attributi demografici e processi individuali

come l’apprendimento, le percezioni, la motivazione, le emozioni e i processi decisionali.

• Processi interpersonali come la fiducia, la giustizia e la coesione e i processi di team come lo sviluppo, la

leadership, i processi decisionali, la collaborazione ed i conflitti.

• I processi organizzativi e le pratiche come la leadership, la definizione degli obiettivi, la progettazione del

lavoro, i feedback, gli incentivi, la comunicazione e le dinamiche sociali.

• L’influenza su individui e gruppi come la cultura organizzativa e nazionale, l’identità e il clima organizzativo.

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Ma anche dell’influenza di tutti questi fattori sui risultati individuali, di gruppo e organizzativi come performance,

creatività, senso di appartenenza, stress, assenteismo, turnover ed etica.

La nascita e l’evoluzione delle teoria organizzative:

Alcuni nuovi trend organizzativi:

• Purpose-driven organization: aziende che hanno obiettivi che vanno oltre al profitto. Definiscono un obiettivo

chiaro che guida il lavoro di tutta l’organizzazione, questo ha forti effetti sul processo evolutivo dell’azienda.

• Agile organization: una rete di team con una cultura “people-centered” che opera sulla base di cicli di

apprendimento e decisionali molto rapidi, abilitati dalle tecnologie digitali e guidate da un forte allineamento

valoriale tra le persone.

Whole Brain Model

: Ned Herrmann facendo leva su precedenti ricerce sul cervello e sui suoi studi ha scoperto due

modelli che permettono di capire come il cervello percepisce ed elabora le informazioni.

• Triune Brain: modello dell’evoluzione del proencefalo dei vertebrati e del comportamento proposta da Paul

MacLean negli anni ’60. Divide il cervello in 3:

o Neocortex brain: si occupa del linguaggio, dei pensieri astratti, dell’immaginazione e della

consapevolezza.

o Limbic brain: si occupa delle emozioni e del giudizio di valore.

o Reptillian brain: si occupa della funzioni vitali e dell’istinto.

• Split brain: modello creato da Roger Sperry, divide il cervello in due camere, la destra e la sinistra, specializzate in

ambiti differenti, controllano aspetti molto diversi del pensiero e dell’azione.

o Emisfero sinistro: è la sede della razionalità, il centro del pensiero analitico, logico e sequenziale.

Processa le informazioni in maniera strutturata e sequenziale.

o Emisfero destro: è il centro del pensiero creativo, delle emozioni e dell’immaginazione. Processa le

informazioni in maniera più confusionaria e disordinata ma creativa.

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Il Whole Brain model unisce questi due modelli e identifica quattro differenti modalità di pensare, apprendere ed

elaborare informazioni osservabili negli individui. Attenzione, è un modello descrittivo e non prescrittivo!

Assi: Structured: emisfero sinistro, Unstructured: emisfero destro, Cortical: pensiero

analitico, logico e fattuale, Limbic: pensiero istintivo ed emotivo.

• Area blu: preferenza ad un approccio logico, analitico, tecnico e quantitativo.

Punti di forza: conciso, autorevole, deciso, chiaro, si basa sui fatti, tendenza a fare,

risolve problemi, ottima gestione del tempo e delle risorse.

Punti di debolezza: critica, duro, senza empatia, minimizza e si focalizza su cavilli.

• Area verde: preferenza ad un approccio sequenziale, metodico e indirizzato al

controllo.

Punti di forza: molto organizzato, preciso, meticoloso, responsabile, ama ordine,

procedure, regole e controllo.

Punti di debolezza: chiuso, rigido, conservatore, lento, avverso ai cambiamenti e alle sorprese, ha bisogno di

tempo per prendere decisioni e fidarsi

• Area rossa: preferenza ad un approccio emotivo, interpersonale, orientato alle sensazioni e spirituale.

Punti di forza: entusiasta, condivide emozioni e sensazioni, ama l’attenzione, elevata intelligenza sociale,

sensibile, aperto, loquace e ottimo lavoratore di squadra e comunicatore, accende lo spirito di comunità.

Intelligenza sociale: capacità di capire le emozioni proprie e degli altri ed empatizzare.

Punti di debolezza: insistente, eccessivo, può essere ingenuo, permaloso e troppo accondiscendente.

• Area gialla: preferenza ad un approccio creativo, innovativo, rivoluzionario e olistico.

Punti di forza: multitasking, intuitivo, ama i cambiamenti, gli approcci non convenzionali, esplorare e

differenziarsi dagli altri. VEDERE IL QUADRO GENERALE?

Punti di debolezza: non è realistico, corre troppi rischi, si concentra su cose marginali, può essere confuso e

confusionario.

Se si è in grado di capire i colori si può far leva sui propri e sugli altrui punti di forza cercando di gestire i propri ed

altrui punti di debolezza. Grazie ai colori è inoltre possibile trovare il modo ottimale per comunicare e gestire

le relazioni con i nostri interlocutori.

General Labeling Of People: tendiamo a categorizzare/classificare le persone in base al nostro giudizio e poi ci

comportiamo come se fosse un dato di fatto che, a sua volta, determina il modo in cui le trattiamo. Usare le

etichette rende più facile concentrarsi sulle differenze e cercare comportamenti che confermano il nostro

giudizio. Dovremmo usare i comportamenti per descrivere le persone, in modo da farlo senza giudizi.

Cosa fare con un leader blu: confermare rapidamente i fatti, riassumere tutte le opzioni prima, spiegare i passi per cui

l’opzione B è la più efficiente, essere pronti con brevi risposte sicure a qualsiasi domanda.

Cosa NON fare con un leader blu: non chiedere la sua opinione sull’opzione A o C, non andare sui dettagli per

l’opzione B, non dedicare tempo alla costruzione del rapporto.

Cosa fare con un leader verde: fornire tutti i dettagli per tutte le opzioni insieme ai risultati ottenuti per ogni opzione,

per fare in modo che il leader scelga B mostra il processo decisionale che si è seguito e il perché si è arrivati a

preferire B, riassumere l’ordine del giorno e i dettagli prima dell’incontro per preparare il cliente a ciò di cui

discuteremo e permettergli di pensare ai dettagli.

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Cosa NON fare con un leader verde: non forzare l’opzione B senza fornire sufficienti dettagli di supporto, non

aspettare l’incontro per tirare fuori la questione principale (nessuna sorpresa), non mischiare la

conversazione con altri punti dell’agenda del progetto.

Cosa fare con un leader rosso: impostare obiettivi a breve termine, incontri di persona, essere aperti alle chiacchiere,

follow-up regolari.

Cosa NON fare con un leader rosso: non concentrarsi sui dettagli, non puntare il dito contro qualcuno in particolare,

non lasciare le cose all’ultimo minuto.

Cosa fare con un leader giallo: parlare della visione, raccontare una storia/metafora, parlare dei risultati che

raggiungeremo, più immagini che parole e numeri.

Cosa NON fare con un leader giallo: evitare troppi dettagli/numeri/informazioni, non essere troppo diretti e troppo

logici, evitare riunioni lunghe e troppo strutturate (deve essere una riunione rapida e veloce).

Team : è un numero contenuto di persone con competenze complementari che si impegnano per uno scopo comune,

con obiettivi di performance e un approccio per i quali si ritengono reciprocamente responsabili.

Gruppo vs Team:

• Gruppo: lavoro indipendente, obiettivi individuali, responsabilità individuali, valutazione individuale e

competenze random.

• Team: lavoro coordinato, obiettivi collettivi, responsabilità reciproca, valutazione collettiva e competenze

complementari.

Social Identity Theory: spiega quando e perché gli individui si considerano membri di un gruppo. Le identità sociali ci

aiutano a capire perché chi siamo e come ci posizioniamo rispetto alle altre persone.

Quando le persone sviluppano un’identità sociale? Quando c’è somiglianza, unicità e si cerca la riduzione

dell’incertezza.

I team sono rilevanti per l’organizzazione perché riescono a svolgere task che vanno oltre le capacità individuali,

generano innovazione e soluzioni creative, permettono di coordinare uno sforzo cross-funzionale,

consentono il problem solving di problemi complessi, facilita il coinvolgimento dei partecipanti e hanno anche

un ruolo sociale e una funzione di training.

I team sono rilevanti nell’individuo perché riducono il senso d’ansia e insicurezza, permettono la condivisione di

percezioni ed opinioni, consentono lo sviluppo dell’autostima e dell’identità individuale e forniscono una

risposta al bisogno di affiliazione.

Primo modello di sviluppo di un team, per gruppi

temporanei e con scadenze:

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Modello di Tuckman : five-stage theory of group development.

• Forming: fase iniziale in cui gli obiettivi sono ancora in discussione, la leadership non è ancora emersa e i

membri cercano di capire l’ambiente del gruppo. È la fase essenziale per il formarsi e il consolidarsi della

motivazione, per la socializzazione e per ritagliarsi dei ruoli.

→ questa fase termina quando membri iniziano a pensare a sé stessi come parte del gruppo.

Cosa accade: si cercano di impostare procedure per garantire che le attività vengano realizzate senza intoppi,

i membri del team non amano chiedere aiuto e non si fidano completamente degli agli altri, si iniziano a

definire l’obiettivo, i compiti da eseguire e i ruoli dei vari membri, fase poco produttiva ma che rende i

partecipanti entusiasti ed orgogliosi di far parte del gruppo.

• Storming: in questa fase si delineano i ruoli e la leadership, solitamente nascono conflitti che possono portare

anche allo scioglimento del team.

→ questa fase termina con una gerarchia chiara e riconosciuta all’interno del gruppo.

Cosa accade: il gruppo è pronto a portare avanti il compito ma non investe tempo nella fase di pianificazione,

vengono generate molte idee che però non vengono accolte e comprese pienamente, molti membri del team

hanno le proprie posizioni sul processo e i piani personali dilagano, i compiti sembrano molto diversi da quelli

che immaginavamo e sembrano molto difficili da portare a termine, c’è molta discussione anche se siamo

d’accordo sulle questioni principali.

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