Comportamento Organizzativo - Appunti intero corso

BIAS ED ERRORI: ECCESSO DI FIDUCIA ED ANCORAGGIO

Per minimizzare lo sforzo ed evitare compromessi, le persone tendono a fare eccessivo affidamento sull'esperienza, gli impulsi, i sentimenti istintivi e i principi generali. Se le scorciatoie possono essere d'aiuto, possono d'altra parte distorcere la razionalità.

Overconfidence bias: l'eccessiva fiducia nelle nostre abilità e nelle abilità altrui

• Le persone con le abilità intellettuali ed interpersonali più deboli sono quelle con la maggiore probabilità di sopravvalutare le prestazioni e le abilità.

Bias di ancoraggio: tendenza a fissarsi sulle informazioni iniziali che impedisce il corretto adattamento alle informazioni successive. Ho intuizione iniziale, la do per vera senza dare conto a informazioni aggiuntive e mi ancoro troppo a qualcosa che appunto ho elaborato in una prima analisi della situazione

• La nostra mente sembra dare eccessivo peso alle prime informazioni

Bias di conferma: è un caso di

La percezione selettiva è la tendenza a cercare informazioni che confermino le scelte personali passate, ignorando quelle che le contraddicono.

Altri bias:

L'euristica della disponibilità è la tendenza a basare i giudizi sulle informazioni già disponibili. Queste ultime, unite alla precedente esperienza diretta di informazioni simili, hanno un'influenza importante sulle decisioni. Questo approccio riduttivo può generare errori di decisione.

Gli eventi recenti ed intensi tendono ad essere più presenti nella memoria (questa euristica spiega i giudizi dei manager basati su episodi recenti piuttosto che passati).

L'escalation del commitment indica il mantenimento di una decisione anche in presenza di chiare prove che ne dimostrano la scorrettezza. Anche in presenza di informazioni che contraddicono il mio giudizio, mantengo lo stesso la mia posizione. Ho informazioni, ma mantengo il mio giudizio iniziale, non

Rivedo il mio giudizio. Errore casuale: la tendenza a credere di poter prevedere il risultato di eventi casuali è conosciuta come errore random (es. maglia per l'esame). Do importanza a eventi casuali che non hanno nessuna rilevanza in realtà.

Avversione al rischio: la tendenza a preferire una cosa sicura piuttosto che un risultato che comporta un rischio. Avversione al rischio porta all'avversione all'innovazione. Bias da evitare in funzioni aziendali come ricerca e sviluppo e processi innovativi.

Bias retrospettivo: la tendenza illusoria a credere che si sarebbe stati in grado di prevedere il risultato, ormai noto, di un evento. Riduce la capacità di apprendere dal passato e fa credere di essere in grado di formulare previsioni migliori di quelle effettive, creando così un'illusione di fiducia.

Influenze sul processo decisionale: differenze individuali e vincoli organizzativi. Differenze individuali: il processo decisionale è caratterizzato da

Personalità

Orientato al risultato è più incline al bias retrospettivo per giustificare le proprie azioni

Autostima: alta autostima porta a self-serving bias (incolpare gli altri dei fallimenti e attribuirsi successi)

Genere

Le donne riflettono di più, sono più inclini a sovra-analizzare i problemi prima di prendere una decisione, a cambiare decisione

Differenze culturali

Il background culturale influisce su: selezione dei problemi, importanza della razionalità, importanza di decisioni autocratiche o di gruppo (es. Giapponesi e occidentali).

Vincoli organizzativi

Le organizzazioni possono imporre vincoli ai decisori, deviando rispetto al modello razionale

Ci sono vari aspetti che influenzano le decisioni dei manager:

Valutazione delle prestazioni: influenza dei criteri di valutazione

Sistema di ricompense: le decisioni vengono influenzate dalle ricompense che

1. Le decisioni vengono date, ovvero le scelte ricadranno su ciò che porta a maggiori vantaggi personali
2. Regole formali: le regole definite hanno l'obiettivo di programmare le decisioni al fine di far sì che gli individui agiscano nella maniera desiderata
3. Vincoli temporali: tutte le decisioni importanti si collegano a scadenze esplicite
4. Precedenti storici: il contesto di scelte conta poiché si crea un continuum che ha un impatto sulle decisioni attuali

Creatività, processo decisionale creativo e innovazione nelle organizzazioni

Sebbene il modello di processo decisionale basato sulla razionalità generi spesso decisioni migliori, è necessario per un decisore dimostrare anche creatività, ossia la capacità di produrre idee originali e utili.

Al fine di semplificare si pensa ad un modello a tre stadi della creatività nelle organizzazioni. Il nucleo del modello è il comportamento creativo, che presenta sia cause (predittori del comportamento creativo), sia effetti.

(risultati del comportamento creativo). Questo ci racconta cos'è la creatività e come si può stimolare, ci aiuta a definire il comportamento organizzativo e le cause ei predittori e le conseguenze di questo.

Il comportamento creativo presenta quattro fasi, ognuna delle quali conduce alla successiva:

1. Formulazione problema
2. Raccolta informazioni
3. Generazione di idee che verranno conseguentemente valutate

Nel primo stadio (a monte del comportamento creativo) abbiamo il potenziale creativo di un individuo e l'ambiente creativo. Nello stadio a valle, abbiamo i risultati creativi ovvero l'originalità di queste idee e la loro utilità.

Il comportamento creativo presenta 4 fasi, ognuna conduce alla successiva:

1. Formulazione del problema. Ogni atto di creatività inizia con un problema, che il comportamento è inteso a risolvere. Questa è, dunque, la fase che implica l'identificazione di un problema o

1. Opportunità che richiede una soluzione ancora ignota. La creatività parte dalla osservazione di un problema che il comportamento che adotterà cercherà di cambiare e risolvere.
2. Raccolta delle informazioni. Fase in cui un individuo elabora nella propria mente le possibili soluzioni ad un problema. Mi immagino le possibili soluzioni.
3. Generazione delle idee. Questa fase prevede lo sviluppo di possibili soluzioni a partire da informazioni e conoscenze rilevanti. Da un lato c'è un'elaborazione a livello cognitivo, e dall'altro cerco di concretizzare queste soluzioni, cerco di attuare una delle soluzioni pensate precedentemente.
4. Valutazione delle idee. Infine, questa è la fase che prevede la valutazione di potenziali soluzioni allo scopo di definire quella migliore. Concretizzate le mie soluzioni e capendo come possono essere applicate, cerco di valutarle se siano adeguate nella situazione reale in risposta a quella problematica.

Cause del comportamento

Potenziale creativo

L'intelligenza è collegata alla creatività: più facile risoluzione di problemi complessi e migliore memoria di lavoro. L'intelligenza spiega la capacità e la potenzialità creativa di un individuo.

Creatività collegata al tratto Big Five "apertura a nuove esperienze", in questo caso persone che hanno spiccato in questo lato della personalità, hanno un potenziale creativo solitamente elevato.

Competenza è alla base del potenziale creativo (es. Tarantino ha lavorato in un negozio di videocassette a noleggio). Competenze facendo lavori bassi, sono fondamentali se poi si vuole eccellere a livello più alto.

Ambiente creativo

Il potenziale creativo è importante ma non è sufficiente: l'ambiente è fondamentale per metterlo in pratica. Potrei avere tanto potenziale ma magari la mia organizzazione soffoca la creatività.

Quali fattori ambientali influiscono sulla traduzione del potenziale creativo in

Comportamenti creativi

Motivazione, ricompense e poche regole, leadership non punitiva sono tutti fattori che aiutano a far emergere il comportamento creativo.

CAPITOLO 6 - TEORIE MOTIVAZIONALI

L'idea di alimentare il potenziale creativo in contesti aziendali dipende molto da come questo contesto motiva i dipendenti. Le ricompense materiali, però, non sono tutto, poiché restringono l'attenzione e riducono il campo delle possibilità. Gli incentivi spesso riducono la creatività.

Definire la Motivazione

Il livello di motivazione varia tra gli individui e all'interno dello stesso individuo a seconda delle occasioni. La motivazione è l'insieme dei processi che giustificano l'intensità, la direzione e la persistenza dello sforzo ai fini del raggiungimento di un obiettivo. L'intensità descrive la quantità di impegno di una persona ed è l'elemento su cui la maggior parte di noi si concentra parlando di motivazione. Se l'intensità non è

incanalata in una direzione che sia vantaggiosa per l'organizzazione, è improbabile che conduca a risultati favorevoli nella prestazione lavorativa.

La persistenza misura invece per quanto tempo una persona può mantenere l'impegno.

Comportamenti motivati intrinsecamente

L'esecuzione stessa del comportamento è la forza motivante (es: lavoratore X che crea 150 modelli di volantini pubblicitari per cercare il giusto rapporto colore/dimensioni testo/struttura e questo gli dà soddisfazione → forte motivazione intrinseca). La motivazione di un comportamento intrinsecamente motivato nasce dalla forza individuale della persona. "Lo faccio per me stesso", per imparare qualcosa di nuovo, più competente, voglio essere autonomo.

Comportamenti motivati estrinsecamente

Comportamento che viene eseguito al fine di ottenere compensi materiali o sociali o per evitare punizioni. Comportamento che un individuo mette in atto per evitare punizioni o per accaparrarsi un premio. (es.

Prime teorie della motivazione

Le teorie della motivazione dei dipendenti più conosciute sono 4 teorie motivazionali formulate negli anni 50. Hanno un valore fondamentale e la loro terminologia è tuttora usata dai manager di professione.

Premessa:

Alcuni pensano (Taylor) che la motivazione al lavoro sia sostenuta fondamentalmente dagli aspetti riguardanti la retribuzione e gli incentivi economici.

Altri pensano (Scuola relazioni umane) che retribuzione ed incentivi economici siano in secondo piano perché la motivazione nasce dal significato che il lavoratore attribuisce al lavoro e soprattutto alla rete di relazioni sociali che egli instaura sul lavoro.