Appunti delle lezioni Programmazione e controllo II

WIKIPEDIA

L'analisi del ROI può essere ulteriormente approfondita scomponendo l'indice nei

seguenti fattori:

ROI = (risultato operativo/ ricavi delle vendite) x (ricavi delle vendite / capitale

investito) = ROS X ROT

Dove il ROS è il Return on Sales, mentre il ROT è il tasso di rotazione del capitale

investito. 42

Tale scomposizione del ROI nelle sue determinanti fondamentali, contente di valutare

se le variazioni di tale indice sono dovute ad una modificazione del tasso di redditività

sul venduto (ROS) o se si è modificato il tasso di rotazione del capitale investito (ROT).

ROI = Turnover x ROS

Turnover = Vendite/Capitale investito

Capitale Investito = Capitale circolante + Capitale fisso

Capitale circolante = Scorte + Crediti +Cassa

ROS= Reddito operativo/ Vendite

Reddito operativo = Vendite – Costi Totali

Costi Totali = Costi di acquisto + Altri costi

Come si calcola il reddito residuale?

È una variazione nell’ambito dell’EVA.

Sottraiamo il costo del capitale al reddito netto ante imposte.

Otteniamo così una misura del reddito residuale.

Il costo del capitale

Il costo del capitale per divisione, nelle diverse aree d’affari, può

-

differire.

- Nell’ambito di una stessa divisione possono esistere attività

appartenenti a classi di rischio diverso .



Nella realtà difficoltà applicative legate alla determinazione del costo del

capitale mediante modelli finanziari

Perché non è facile calcolare il costo del capitale in azienda?

Devo andare a considerare ilo costo del capitale di terzi ed il costo del capitale proprio.

Se il costo del capitale di terzi si riesce ad individuare, valutare il costo del capitale

proprio è difficile: questo perché vorrebbe dire calcolare quel livello di remunerazione

che soddisfa gli azionisti a parità di rischio con investimenti alternativi che hanno lo

stesso rischio.

Nella situazione in cui vi sono più divisioni, il calcolo del costo del capitale è ancora più

difficile perché ogni divisione avrebbe un livello di rischio differente.

Esistono però dei modelli per calcolare lo stesso.

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Modelli per la determinazione del costo del capitale:

- WACC (Weighed Average Cost of Capital)

media ponderata del costo del capitale

- CAPM (Capital Asset Pricing Model)

costo capitale in base a settore e rischio

Evoluzione del concetto di reddito residuo con introduzione dell’EVA

(Economic Value Added).

WACC = prendiamo un tasso medio per tutti quelli che sono gli investimenti aziendali.

Metodo di base.

CAPM= consideriamo il settore di appartenenza del nostro investimento e il rischio

legato allo stesso.

Il reddito residuo si può evolvere con la formula dell’EVA.

Dal punto di vista delle misure quindi: andiamo a considerare dei margini o degli

indicatori. Per gli indicatori viene solitamente adottato il ROI, che si calcola come

rapporto tra risultato di divisione e il capitale investito nella divisione. Il ROI si porta

dietro dei vantaggi che sono: la semplicità di calcolo e la sintesi (perché sintetizza

bene l’efficienza e l’efficacia della gestione), ma anche degli svantaggi. Questi sono il

fatto che non considera il tempo ed il rischio, ha un’enfasi sul breve periodo

(possibilità di andare a determinare comportamenti opportunistici). Oltre al ROI

andiamo a considerare il reddito residuale che include il costo del capitale, perciò

supera e migliora il ROI per questo motivo. Il costo del capitale è però difficile da

determinare.

Se andiamo a misurare la performance con indicatori diversi, la nostra osservazione

sulla performance può essere diversa: problema di come gestire l’informazione

ottenuta dagli indicatori.

Oltre a livello numerico, infatti, i risultati ottenuti dagli indicatori variano anche a

livello informativo: giudizi diversi. Con il ROI non si tengono conto determinati

elementi, a differenza del reddito residuale.

Considereremo tali grandezze per andare a calcolare il risultato di una divisione, ma

anche per valutare l’impatto di una iniziativa che viene posta in essere nell’ambito di

una divisione.

La performance della divisione deve essere valutata, si decide un indicatore di

misurazione: ragioneremo rispetto a quell’indicatore anche per valutare la bontà delle

iniziative che vengono poste in essere all’interno della divisione. Immaginiamo di

valutare le divisioni con il ROI e che il corporate decida di assegnare un certo livello di

capitale alla divisione: è evidente che il primo problema che dovrà affrontare il

responsabile della divisione sarà quello di andare ad individuare delle scelte di

gestione che portino ad avere un ROI di divisione più alto del costo del capitale

investito.

Altro elemento importante è che tutte le iniziative che il manager vuole porre in essere

dovranno essere valutate con il ROI: la divisione avrà un certo ROI; tutte le iniziative

dovranno avere un ROI almeno uguale o superiore al ROI della divisione altrimenti

tutto ciò che fa andrebbe a penalizzare la redditività totale (ammesso che sia corretto

valutarlo con il ROI!). 44

CASO CONNELLY

Caso che fa riferimento alla configurazione dei centri.

In questo caso viene richiesto di fare un’ipotesi di strategia: non c’è un’unica soluzione

univoca. L’importante è che siano coerenti le conclusioni con le ipotesi che sono state

fatte inizialmente.

Scenario A = aspetto legato alla destinazione della capacità produttiva che comporta

la necessità di andare a regolare con dei PIT quanto mi costano i servizi di officina per

le auto nuove e per le auto usate e determinazione di regole che disciplinano la

destinazione della capacità produttiva a favore del cliente interno.

In questo scenario il centro è autonomo perciò verrà gestito un certo capitale, verrà

calcolato poi un determinato risultato attraverso margini ed indicatori: si può adottare

il ROI.

Centro di profitto autonomo ROI



I PIT vengono utilizzati per gestire i rapporti e vanno ad incidere sulla performance

perché sulla base di questi il prezzo diventa una componente positiva o negativa (per

chi vende o per chi acquista) che va ad incidere sul risultato economico. Definire il PIT

serve per definire il costo o il ricavo di una divisione e che poi andrà a finire nel livello

generale della performance.

Il reddito residuale (RI) è un’alternativa al ROI.

Il margine di contribuzione (Ricavi – costi variabili) può essere un indicatore, ma

potremmo spingerci a qualche indicatore più in basso perché il responsabile del centro

di profitto è responsabile sia sui ricavi, ma anche dei costi, non solo quelli variabili.

Si deve poi decidere se perseguire la strada degli indici o dei margini: solitamente si

adottano i primi perché sono delle misure immediatamente confrontabili (la % è

semplice da confrontare per tutti), mentre il margine è significativo per chi è del

settore da anni.

Scenario B = bisogna capire quanto sia remunerativo il costo standard per l’officina.

Nel caso precedente c’era una maggiore convenienza nel vendere all’esterno. Nel

secondo caso si dice che si satura la capacità produttiva prevalentemente all’interno

usando come PIT un costo standard: questo significa che vengono definiti a priori degli

elementi (esempio costo orario); la convenienza dell’officina dipende dal costo

standard. Questo centro risulta essere un centro fittizio: questo perché i clienti sono

tendenzialmente identificati (qui non c’è il divieto a vendere all’esterno, ma una

prevalenza nel vendere internamente). Sarebbe fittizio al 100% se il cliente fosse

individualmente individuato. È un centro fittizio perché mi viene detto quali sono i

clienti e a quale valore deve avvenire lo scambio, ossia al costo standard.

Gli obiettivi che andiamo a dare sono sul livello dei costi, perciò possiamo scegliere i

costi in funzione del centro, quelli che sono i più rilevanti: esempio, il costo della mano

d’opera, il costo delle risorse.

Dare degli obiettivi dei costi vuol dire andare a confrontare il livello dei costi a budget

con il livello dei costi a consuntivo: si viene responsabilizzati su questi perché siamo di

fronte ad un centro di costo, perciò si hanno le leve decisionali solo sui medesimi e

non si parla neanche dei ricavi perché non si può decidere il prezzo (stabilito il PIT) e

non si hanno nemmeno le leve decisionali per i volumi di vendita.

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O si indicano i ricavi previsti e poi si calcola il MOL prima a budget e poi a consuntivo

considerando però i ricavi come costanti (pari a quelli a preventivo): una volta calcolati

i MOL possiamo trovare la differenza che dipenderà esclusivamente dai costi.

Altrimenti vengono utilizzati direttamente i costi.

Scenario C = svantaggi in termini di costo perché ci dovranno essere degli

investimenti per poter offrire una qualità migliore del prodotto che verrà offerto al

cliente.

Il concetto è: offro un servizio molto alto rispetto alla qualità ad un cliente che magari

è la prima volta che viene da noi, questo comporterà che il cliente, notando che

lavoriamo con qualità, tornerà da noi per comprare un’auto nuovo o usata.

Questa unità organizzativa lavorerà per l’esterno oppure per l’interno a seconda della

scelta decisionale.

Obiettivo: Soddisfare la clientela esterna, ma servire comunque auto nuove o usate.

In questo scenario c’è una preferenza per il cliente esterno, ma c’è comunque una

volontà di mantenere il cliente interno.

Il focus principale è sulla clientela esterna.

Più il centro è autonomo e più ci spostiamo verso il ROI e le sue componenti.

Anche tra gli indicatori vengono trovati degli indicatori non monetari, ma che battono

sul fronte della soddisfazione della clientela. In questo caso, ad esempio, sono stati

individuati come indicatori il numero di nuovi clienti ed il grado di soddisfazione della

clientela.

Il primo può essere misurato, ad esempio, attraverso l’introduzione di tessere che

permettano di individuare il ritorno di un cliente piuttosto che l’iscrizione da parte di

un nuovo cliente. Nuovi clienti su clienti totali: ci potrebbe interessare anche il

fatturato dei nuovi clienti sul fatturato totale. Molto importante è la redditività dei

clienti.

Soddisfare la clientela è strumentale a soddisfare le attese degli azionisti, che è

l’obiettivo di fondo per le aziende private. Ess