Appunti delle lezioni Programmazione e controllo II

Budget

Quando si parla di budget, di solito, si indica il bilancio preventivo: questa definizione è alquanto riduttiva perché ci porta a pensare che il budget debba fare riferimento a poste contabili a preventivo. In realtà sappiamo che il bilancio è un documento a consuntivo, mentre il budget è un documento a preventivo, che viene redatto prima della gestione della produzione: per andare a redigere il budget bisogna partire dall’attività gestionale dell’azienda, si parte sostanzialmente dai programmi di gestione che devono essere posti in atto per l’esercizio successivo. Questi programmi devono essere coerenti con il piano strategico che è stato elaborato in sede di pianificazione strategica: tendenzialmente si parte dai programmi di vendita e soltanto dopo si passa all’aspetto produttivo. I programmi devono essere tradotti in termini economico-finanziari, ricavi/costi, entrate/uscite, ecc.

Importanza del budget

Nella redazione del budget ci sono due aspetti molto importanti che devono essere tenuti in considerazione: un primo aspetto è quello tecnico-contabile e quello organizzativo. Il primo perché dovremo svolgere dei calcoli, delle determinazioni, ha un contenuto tecnico-contabile. Il secondo, invece, fa riferimento al fatto che il budget non è un documento fine a sé stesso, ma serve anche per dare degli obiettivi alle persone. Il budget che stiamo analizzando è il budget aziendale: l’ultimo aspetto viene però rilevato maggiormente nei budget che viene declinato ai vari livelli della struttura organizzativa. Non tutti hanno però delle responsabilità: sicuramente queste le avranno i manager; il budget è quindi uno strumento di guida per raggiungere determinati obiettivi (spetterà poi a ciascuno trovare il modo per raggiungere quei determinati obiettivi) e, soprattutto, dovrebbe essere uno strumento di coinvolgimento dei manager perché dovrebbe essere condiviso tra i vari manager.

Il budget NON è una previsione semplice, cioè non è il cosiddetto libro dei sogni; NON dovrebbe essere una estrapolazione di trend passati, cioè, ad esempio, non prendo in considerazione i costi degli anni precedenti per poter fare una previsione dei costi degli anni successivi (sappiamo che il modello di generazione delle risorse deve essere adottato per calcolare i costi: per determinare un costo devo adottare un approccio razionale; devo considerare che cosa voglio fare, quali risorse mi servono e quanto queste costano).

Funzioni del budget

Il budget serve per:

• Premessa: ci impone di razionalizzare la gestione, ossia per fare ordine. Questo serve per “passare sotto la lente di ingrandimento” ciò che vorremmo fare in futuro, un progetto/idea futura: dobbiamo avere ben chiare le nostre idee;
• Serve per simulare le conseguenze economiche finanziare dei programmi operativi futuri;
• Serve per guidare i manager e per motivare gli stessi (do degli obiettivi specifici da raggiungere – vado a presupporre quindi che vi sia un determinato coinvolgimento); inoltre, serve per un coordinamento: il budget viene redatto a livello aziendale con un macro-obiettivo, ma che poi viene declinato ai vari livelli in sotto-obiettivi che sono funzionali al raggiungimento del primo. Le attività, quindi, concorrono al raggiungimento di un macro-obiettivo raggiungendo i propri obiettivi, anche se ognuna prosegue su un proprio binario indipendente;
• Serve per valutare e responsabilizzare i manager: aspetto strettamente collegato al fatto del motivare i manager; questo significa che se vado a misurare i risultati potrò successivamente valutare il manager che ne è responsabile. Il concetto della responsabilità va a braccetto con il concetto della controllabilità o leve decisionali, cioè io che sono un manager accetto ed è corretto che venga valutato/responsabilizzato su un risultato rispetto al quale io posso incidere, ossia rispetto al quale detengo le leve decisionali. Spesso ci sono però anche degli obiettivi di corresponsabilità: questi ultimi, sulla valutazione del manager, ricadranno solamente in parte, non per intero come per gli obiettivi primari. Esistono, quindi, delle schede di obiettivi: vi sono dei sistemi che si basano su una linea qualitativa ed una quantitativa; tale sistema viene definito MBO, Management by Objective. A questi si accompagna poi una curva di assegnazione del premio: devo definire cos’è il premio, ad esempio una somma in denaro, un benefit, ecc. e poi questa curva di assegnazione del premio. Queste ultime prevedono, ad esempio, che al raggiungimento del 100% dell’obiettivo si ottenga il 90% del premio, questo perché molte volte si vuole adottare un meccanismo di stimolo. Questo è tutto relativo: vi sono anche indicazioni di psicologia del lavoro per definire queste curve, inoltre il tutto dipende anche dal carattere stesso delle persone.
• Serve per diffondere la gestione programmata e la sensibilità economica: si può avere una gestione programmata attraverso il budget, infatti il budget ci permette di ipotizzare quali possono essere, per esempio, i ricavi di vendita in un determinato periodo e, di conseguenza, i costi, le risorse necessarie, ecc. L’altro elemento intende far diffondere la sensibilità economica (costi/benefici) tra tutti gli individui perché molte volte in una società non tutti gli individui hanno la stessa formazione.

Struttura del budget

Si tratta di un budget globale aziendale che viene articolato in sub-sistemi e che poi viene tempificato: significa che solitamente il budget aziendale (definito anche come Master budget), suddiviso in un prospetto economico, finanziario e patrimoniale, è articolato in sub-sistemi; il budget economico viene suddiviso nelle aree operative, ad esempio budget della produzione, ecc. L’orizzonte annuale rimane e viene affiancato da periodi più brevi, ad esempio su base mensile, trimestre, a seconda delle necessità informative dell’impresa.

Iter di costruzione del budget

1. Piano pluriennale: individua le scelte strategiche, quindi le scelte di medio lungo periodo e ci permette di declinare a livello aziendale le scelte operative; decidiamo, ad esempio, che cosa andare a fare da qui a 5 anni. In primis bisogna calcolare la convenienza economica, in termini di costi e ricavi, di ogni scelta operativa che voglio effettuare: ad esempio, mi conviene produrre internamente oppure acquistare il prodotto esternamente. Solo dopo aver effettuato il calcolo di convenienza economica, posso individuare le risorse che fanno riferimento ai miei programmi: vado a ragionare in termini di vendite e poi di produzione. Tra queste due devo considerare le scorte di magazzino di prodotti finiti (PF), questo perché la politica di gestione del magazzino incide sul mio livello di produzione. C’è un rapporto tra volumi di vendita e volumi di produzione: avrò un valore di produzione che sarà = al mio volume di vendita - le rimanenze iniziali di PF eventuali + le eventuali scorte di magazzino che io vorrei avere a fine esercizio.
2. I programmi collegati ai volumi di vendita e di produzione fanno riferimento a costi e ricavi; questi mi permettono, tra l’altro, di redigere il budget di produzione, di vendita e delle altre aree funzionali come acquisti, logistica, personale, formazione, ecc. Programmi di gestione: questi comportano anche un fabbisogno finanziario e la copertura dello stesso. Da questi aspetti si origina il budget finanziario. Con la stessa logica del bilancio redigo quello che viene definito il budget patrimoniale: si prende in considerazione la situazione patrimoniale di partenza dell’anno n, si considera il budget economico dell’anno n+1 a cui si aggiunge il budget finanziario dell’anno n+1 trovando il budget patrimoniale dell’anno n+1.

Impatto economico e finanziario

Sull’impatto economico andremo a considerare costi e ricavi. Sull’impatto finanziario andrò a distinguere i fabbisogni finanziari: investimenti in capitale fisso e in capitale circolante. Quando si parla di capitale fisso prevalentemente questa dipende da scelte di capacità produttiva, ossia la dotazione dell’azienda in termini di macchinari, infrastrutture, personale. Il capitale circolante, invece, dipende dalla gestione corrente. Il primo comporta dei costi, come ammortamento, il secondo, invece, viene solitamente utilizzato in corsi in cui ci sono aspetti finanziari. Il livello di quest’ultimo è determinato dall’attività operativa. Gli elementi che incidono sul capitale circolante netto dipendono dalle politiche di vendita: il concetto alla base è il tempo; decido come concedere i crediti, dipendo quando pago i fornitori e quindi estinguo i miei debiti, ecc.

Un incremento del fatturato, ad esempio, per il commerciale è sicuramente un fattore positivo, ma dal lato finanziario? Dipende dalle condizioni con cui lo incasso. Se lo incasso alle solite condizioni vorrà dire che ho un investimento molto elevato. Il capitale circolante costa: il magazzino ci costa ed è per questo che le aziende cercano sempre più di adottare politiche di just in time. Adottare una logica di gestire i tempi di incasso e di pagamento ed andare verso politiche di just in time fanno si che si passi attraverso queste grandezze: è la gestione operativa che determina il livello del capitale circolante netto. Capitale circolante netto: magazzino + crediti commerciali – debiti commerciali.

Documenti del master budget

• Budget economico (azienda aree operative, articolato per funzioni)
• Budget finanziario (deve mettere insieme i fabbisogni dei programmi operativi e le coperture degli stessi) schema dello stato patrimoniale riclassificato fonti/impieghi budget fonti/impieghi; questo budget considera i fabbisogni di capitali e le coperture degli stessi dei programmi inerenti il prossimo anno, quindi si ragiona sui delta. Si considerano il delta fonti e il delta impieghi: si considerano incrementi/riduzioni di impieghi e stesso vale per le fonti. Le principali voci delle fonti sono: autofinanziamento (risultato economico +/- ricavi/costi non monetari; spesso corrisponde in generale al cash flow, flusso di cassa; gli ammortamenti hanno segno positivo perché migliorano la mia situazione, tolgo dal mio risultato economico questi perché sono dei costi ma hanno un impatto positivo perché non ho nessuno esborso finanziario; i ricavi non monetari girano al contrario. Identifica quindi il flusso di cassa della gestione di quell’esercizio), gli apporti dei soci (che con l’autofinanziamento costituiscono il capitale proprio) ed infine il capitale di terzi (indebitamento, ecc). Lo schema deve quadrare: gli impieghi devono essere completamente coperti. Tale budget deve essere letto annualmente: in realtà non mi basta garantire la copertura in un anno, ma in periodo di tempo più brevi. Al prospetto fonti/impieghi si affianca quello che viene definito come budget di cassa o di tesoreria: in questo prospetto si vanno a considerare le entrate/uscite del periodo e si vanno a considerare le disponibilità liquide del periodo. Questo budget ci da una visione periodo per periodo. È necessario disporre di quest’ultimo strumento: il budget di cassa è uno strumento operativo che viene ogni giorno utilizzato.
• Budget patrimoniale: ci permette di dire quali saranno i valori delle grandezze patrimoniali dopo l’esercizio, serve per valutare alcuni obiettivi aziendali che sono ancorati alla redditività, la quale viene espressa da un indicatore di bilancio ROE. Serve per dare un quadro della realtà aziendale: serve per calcolare degli indicatori oltre al ROE.

Attività del reporting

L’attività del reporting è da rintracciare nel meccanismo a feed back del controllo di gestione: questa è quell’attività attraverso la quale vengono prodotti dei documenti che rappresentano l’andamento della gestione in funzione delle richieste fatte dall’alta direzione; dal punto di vista tecnico/contabile, invece, rappresenta un’analisi degli scostamenti (differenze tra risultato ed obiettivo), questa rappresentata attraverso dei delta. Quest’ultima viene effettuata facendo il confronto tra i dati di budget (obiettivo) ed il risultato (consuntivo), dopodiché si ottiene un delta globale: il confronto si fa su voci di costo, di ricavi, ecc. A questo punto si prende il delta globale e lo si scompone in delta elementari.

Ex. 80 budget; 100 consuntivo del costo della materia prima Delta = 80 (obiettivo) – 100 (risultato)= - 20; il segno algebrico è negativo ed il significato anche. In questo caso il meno davanti al delta si collega ad un fatto gestionale negativo (significato gestionale negativo); nel caso dei ricavi, invece, non esiste questo collegamento! Non bisogna ancorarsi ai segni algebrici. Andare a ragionare sui delta elementari vuol dire andare a scomporre il delta globale (-20) in delta elementari: capire quanto di questo 20 è dovuto ad un consumo maggiore del previsto e/o ad un costo d’acquisto più elevato del previsto. Come scomporre lo scostamento globale attraverso alcuni meccanismi contabili. Gli scostamenti elementari ci permettono di individuare le cause dello scostamento e soprattutto ci permettono di intervenire con elementi correttivi: a questi ultimi si associano gli elementi di responsabilità e il concetto di tempestività, cioè sapendo chi ha la responsabilità dello scostamento dobbiamo andare ad intervenire nell’area per porre in essere degli interventi tempestivi.

Gli schemi di budget possono essere diversi: lo schema di budget economico che utilizzeremo sarà quello che risponde alle esigenze informative della maggior parte delle aziende, soprattutto di aziende di servizi e commerciali: nell’ambito di queste aziende c’è la necessità di conoscere l’apporto al risultato economico dei vari prodotti, delle varie linee di prodotto. Solitamente quando si vuol far riferimento ad un prospetto di tipo economico a preventivo si parla di budget: il conto economico gestionale è un conto economico a consuntivo, gestionale poiché non rispecchia la struttura voluta dal codice civile e, quindi, rappresenta una sorta di budget a consuntivo.

Questo schema permette di mettere in evidenza la redditività di ogni linea di prodotto: si individua bene qual è il prodotto che mi rende di più o di meno, quale prodotto mi costa di più o meno. Possiamo, quindi, iniziare a ragionare con l’ottica di individuare quali sia i prodotti che realmente mi permettono di guadagnare e quali no. Questa diversificazione può essere applicata non solo a tipi di prodotti, ma anche a servizi, ad attività: lo schema si può adattare bene in diverse situazioni. L’articolazione dei costi presente nello schema è conseguenza di questa diversificazione: per i ricavi non ci sono problemi di attribuzione, ma solamente per i costi. I ricavi vengono calcolati come prezzo per quantità: questo significa che lo schema non è unitario.

Dopo i ricavi vengono individuati i costi variabili del venduto: questi costi sono costi che variano in base ad un parametro di riferimento (solitamente in funzione della quantità di produzione). Questi sono costi diretti: vi è un rapporto oggettivo con il prodotto. Il margine lordo di contribuzione (MLC) è dato dalla differenza tra i ricavi di vendita e il costo variabile del venduto. A questo punto vengono considerati i costi fissi diretti: ci chiediamo quali sono i costi che possono essere univocamente riferiti al prodotto? Si ottiene così il margine semilordo di contribuzione (MSLC) e successivamente vengono inseriti i costi fissi indiretti.

I costi fissi sono quei costi il cui valore rimane costante indipendentemente dal livello di produzione ed entro un limite di capacità produttiva: il livello del costo fisso resta pari a tot. da zero ad un determinato livello di produzione e poi crescono nuovamente per un nuovo periodo. I costi fissi non sono, perciò, dei costi fissi in modo infinito, ma che sono fissi solitamente per un periodo molto ampio. Questi non dipendono dal volume di produzione! I costi fissi possono poi essere diretti ed indiretti. Quelli diretti sono quei costi fissi che hanno un legame oggettivo con il prodotto, che sono legati al prodotto (ad esempio ammortamento dei macchinari oppure i costi della campagna pubblicitaria; la Barilla che fa la campagna pubblicitaria delle farfalle utilizzando una canzone di Mina).

Caso 1: “dove c’è Barilla, c’è casa” rappresenta un costo indiretto. I valori che vengono posti tra le parentesi non indicano dei valori negati, bensì sono dei valori eventuali, che possiamo mettere oppure no. I costi fissi indiretti vengono anche definiti overhead e vanno a gravare sul totale: in questo schema vengono inseriti anche dei valori per ogni prodotto. Nel caso 1, infatti, si potrebbe pensare di imputare a ciascun prodotto una parte dei costi generali: io riesco a vendere ciascun prodotto grazie alla mia pubblicità generale: a seguito di ciò, si viene a creare un problema di ripartizione degli stessi. Principio causale: devo andare ad attribuire i costi indiretti ai prodotti, ai servizi, alle attività in base e in funzione delle risorse che quel prodotto assorbe.

Analisi degli scostamenti

L’oggetto di riferimento della nostra analisi a livello generale è il profitto, la grandezza di cui ci occupiamo: questo batte su due leve, ricavi e costi. Andiamo quindi a vedere quali sono gli scostamenti sui ricavi oppure sui costi: su questi ultimi si possono poi andare a considerare gli scostamenti dei costi fissi e gli scostamenti dei costi variabili. Solitamente l’attenzione che si dedica è principalmente rivolta agli scostamenti dei costi.