Appunti del corso Marketing Management, Prof. C. L. Cantù, L. Hu

Marketing management

Prof. Chiara Luisa Cantù, Lala Hu – II Sem. A.S 2018/2019

Lunedì 25 febbraio 2019

Introduzione

Marketing 4.0. Dal tradizionale al digitale, 2017 + approfondimenti

5 aprile 2019 ore 10:00: prova intermedia durante l’orario di lezione. Durata 75 min. Registrazione su BB. Argomenti trattati in aula, il libro è la base. L’esame è composto da:

• Domande chiuse
• Domande puntuali
• Domande aperte
• Applicazioni (matrici)

Prova di completamento: piano di marketing digitale > Report + Presentazione da portare in data d’esame.

Digital transformation: nuovi approcci al marketing

Un contesto di digital transformation ha portato a definire nuovi approcci legati al marketing. In particolare, si enfatizzano alcuni aspetti:

• Marketing non convenzionale

  Ha come obiettivo quello di richiamare l’attenzione della clientela. Alla base occorrono delle strategie di supporto alle politiche.

  Es: Coca-Cola ha valorizzato molto l’happiness dal punto di vista strategico. Tra queste azioni pensiamo ad azioni di ambient marketing che Coca-Cola ha realizzato (Coca-Cola Happiness e Vending Machine).

  Per essere efficace una campagna/azione di marketing non convenzionale dovrebbe consentire all’impresa di raggiungere l’obiettivo, ovvero rafforza l’associazione con il brand. Per questo le azioni di marketing non convenzionale non possono essere slegate dalla visione strategica dell’azienda. Molto legato al marketing non convenzionale, anche il viral marketing.

• Neuromarketing

  Nuove tecnologie / device consentono di conoscere meglio il cliente e il suo punto di vista, ad esempio misurando il suo battito cardiaco o dove esso posiziona il proprio sguardo. L’eye tracking è solo uno dei dispositivi che possono essere utilizzati a questo riguardo: si parla in generale di combinazione tra neuroscienza e marketing. Spesso e volentieri questi dati vengono raccolti senza che il cliente ne sia realmente consapevole.

  Es: Ikea eye tracking: analisi che è stata effettuata da Ikea per monitorare lo sguardo del cliente potenziale/effettivo. Queste informazioni possono essere utilizzate in un’ottica di visual merchandising. Può essere considerata una vera e propria modalità di ricerca di dati riguardanti i clienti.

• Green marketing

  Tipologia di marketing che ha a che fare con l’impegno ambientale/sociale di cui un’azienda si fa carico, ovvero quando un’impresa sviluppa azioni volte a migliorare la qualità dell’ambiente o di vita di alcune comunità.

  Il green marketing si differenzia dalle attività di greenwashing, ovvero quelle attività in cui un’azienda sviluppa azioni sostenibili spot utilizzate esclusivamente per richiamare l’attenzione del cliente. In altre parole, quando a monte NON è presente una strategia green. Per il green marketing è infatti richiesta una prospettiva di medio-lungo termine e una strategia alla base. Nell’economia circolare si mette in evidenza come la realizzazione di un prodotto sostenibile implichi anche la presa in carico di problemi come quello dello smaltimento e di altri processi non direttamente correlati alla fabbricazione del prodotto.

  Es: Una realtà che ha sviluppato strategie orientate alla sostenibilità è Pepsico. Pepsi è stata una delle prime imprese ad investire strategicamente sulla sostenibilità. Da un lato si lavora sul packaging, ma non solo: utilizzo di fonti energetiche alternative, modifiche al processo di produzione, creazione di alleanze con partner significativi per portare avanti progetti sulla tematica della sostenibilità. Occorre tenere in considerazione non solo la relazione con il cliente finale, ma anche i diversi stakeholder.

  Ci sono delle start-up che nascono con un forte orientamento a livello core alla sostenibilità.

• Proximity marketing

  Tecnologie in grado di cambiare il tipo di esperienza vissuta dal cliente all’interno dello store grazie a percorsi di gamification.

  Es: MindTeck – Offre la tecnologia necessaria per trasformare la shopping experience tradizionale in una shopping experience molto più coinvolgente per il cliente dando allo stesso tempo la possibilità all’impresa di acquisire informazioni circa il consumatore e le sue preferenze (su cui poter poi prendere nuove decisioni strategiche).

• Omnichannel marketing

  L’omnichannel marketing non riguarda soltanto la combinazione tra l’e-commerce (canale online) e lo store (canale fisico), ma anche quella tra diversi strumenti tecnologici a supporto dell’interazione brand-cliente durante tutta la fase di pre-durante-post acquisto. In questo campo vanno presi in considerazione anche i chat bot a supporto dell’interazione tra impresa e cliente.

  Es: Boggi è una delle realtà che ha sviluppato strategie di omnichannel marketing.

• Marketing imprenditoriale

  Sviluppo di un’idea di business partendo dal punto di vista del mercato.

La pianificazione strategica

Strategic planning = the process of developing and maintaining a strategic fit (assetto strategico) between the organization’s goals and capabilities, and its changing marketing opportunities.

La pianificazione strategica: step principali

1. Definizione di una mission/vision aziendale

   Like the marketing strategy, the company strategy must be customer focused.

2. Definizione degli obiettivi
3. Definizione di un business portfolio: scelte strategiche in termini di mercato, in termini di prodotto, alle ASA…

La pianificazione strategica (livello corporate) viene PRIMA della pianificazione di marketing (pianificazione a livello di business unit, di prodotto e di mercato).

Mission statement market oriented

Una mission, per essere realmente orientata al mercato – e quindi tenere in considerazione il marketing sin dal principio – deve rispondere alle seguenti domande:

• Qual è il nostro business? Market-oriented
• Chi sono i nostri clienti? Business definition
• Che cosa ha valore per il cliente?
• Quale sarà il nostro business in futuro? Company product oriented market oriented definition definition

Spesso la mission può essere sintetizzata in un PAY-OFF, come nel caso di IBM: ‘Let’s build a smarter planet’.

Caratteristiche di una mission orientata al mercato:

• No marketing myopia: la mission non deve essere caratterizzata da un orientamento esclusivo al prodotto e alle sue caratteristiche tecniche finendo così per perdere di vista il consumatore;
• No definizione dell’incremento di vendite e profitti;
• Deve essere significativa e specifica;
• È motivante per il cliente esterno e per il cliente interno, ovvero per i dipendenti;
• Enfatizza i punti di forza dell’impresa;
• Dovrebbe contenere delle linee guida lavorative specifiche;

La vision può essere considerata come il sogno imprenditoriale, può venire anche molto prima della mission e tiene in considerazione i valori dell’azienda in una prospettiva molto ampia.

Lunedì 4 marzo 2019

Definizione degli obiettivi aziendali

(Obiettivi di business ≠ di marketing)

• Obiettivi di business: aumentare i profitti
• Obiettivi di marketing: riguardano le strategie e le politiche di marketing: riposizionamento del brand – identificazione di un nuovo target – lanciare un nuovo prodotto – creare partnership locali.

Obiettivi di business e di marketing devono essere comunque coerenti tra loro e anche con le politiche di marketing.

Un obiettivo di marketing potrebbe essere (ri)definire il positioning statement.

Positioning statement = summarizes company or brand positioning using this form: TO (target or segment and need) OUR (brand) IS (concept) THAT (point of difference).

Il positioning statement viene definito per evidenziare le peculiarità della strategia di posizionamento di un’impresa come, ad esempio, il target che viene preso in considerazione e i punti di differenziazione tra l’impresa e i competitor. Si lavora poi anche in una prospettiva di valore percepito dal cliente.

Es: Evernote

Un caso emblematico di riposizionamento può essere Seven Up che nasce come bevanda a base di limone dedicata agli anziani ed è poi stata riposizionata in questi ultimi anni come un brand per giovani alternativo a Coca-Cola.

La strategia di posizionamento viene definita per un medio-lungo periodo, ma possono subentrare anche dei cambiamenti che richiedono di definire nuovamente la strategia di posizionamento. A cambiare nel corso degli anni possono essere ad esempio i valori contenuti nel positioning statement. Il cambiamento di questi valori implica la necessità di riposizionamento.

Es: È il caso, ad esempio, di Nespresso: pensiamo alle campagne che sono state realizzate con George con l’obiettivo di un posizionamento molto alto. Nel corso degli ultimi anni però, Nespresso ha cominciato a dare importanza anche alla dimensione della sostenibilità ambientale. Le ultime campagne sono infatti dedicate alla valorizzazione di alcune scelte che Nespresso ha realizzato in questo campo. Questo in qualche modo riguarda anche il riposizionamento del brand, un brand che è più orientato a valori di sostenibilità.

La modifica del posizionamento di un’azienda può scaturire anche da un cambio del target preso in considerazione. In alcuni casi la scelta di identificare nuovi target e commercializzare nuovi prodotti può addirittura portare alla creazione e al lancio di un nuovo brand.

Es: Armani e Armani Jeans

Definizione del business portfolio, strategic business unit o SBU

Per poter definire il business portfolio occorre analizzare quello attuale e attuare delle scelte strategiche - di crescita e/o downsizing - per il portfolio futuro. Una ASA, aree strategiche d’affari o SBU, strategic business unit è rappresentata da un singolo prodotto, da una linea di prodotti o da una divisione dell’azienda. In una prospettiva strategica, occorre mappare quali sono le SBU, analizzarle e capire poi quali sono quelle su cui investire o quelle da abbandonare perché non generano risultati positivi per l’impresa – e ciò anche pensando alle opportunità che l’ambiente può offrire. Occorre fare un’analisi per ogni SBU che compone il business portfolio e poi delle scelte specifiche per ognuna di esse.

Le SBU hanno le seguenti caratteristiche:

• Una mission distinta, che non è la mission aziendale che caratterizza l’impresa intera;
• Un’analisi della concorrenza specifica;
• Sono costituite da un’attività singola o da un gruppo di attività correlate;
• Possono essere oggetto di pianificazione separata, di un’autonomia separata, rispetto a quelle dell’intera organizzazione.

Per ogni SBU sarà possibile scegliere tra tipi di obiettivi:

• Sviluppo o build share;
• Mantenimento o hold share;
• Mietitura o harvest - Una scelta immediata di esclusione della SBU dal business portfolio;
• Disinvestimento o disinvest - Diminuzione degli investimenti all’interno di una BSU;

La definizione del business portfolio

Il business portfolio di un’impresa può essere parecchio complesso.

The Boston Consulting Group Approach

La matrice BCG o Matrice Boston Consulting Group è una matrice che consente di valutare l’andamento delle SBU per poi prendere delle decisioni strategiche. È una matrice che considera:

1. La quota di mercato relativa e
2. Il tasso di crescita del mercato.

A - La quota di mercato relativa è la quota di mercato che scaturisce rapportando la quota di mercato dell’impresa a quella di quello che viene considerato il suo principale competitor. È un fattore importante che mette in evidenza la competitività dell’impresa sia perché essa viene preferita rispetto ad altre, sia perché riguarda le scelte che l’impresa ha fatto per gestire al meglio le sue relazioni con i distributori/consumatori finali.

La quota di mercato assoluta viene espressa come il valore del fatturato dell’impresa rispetto alle vendite del settore. Il fattore che influenza la quota di mercato e che la rende una grandezza significativa è la competitività dell’impresa.

La quota di mercato retail è la quota di mercato che fa riferimento alle vendite di un’impresa verso un distributore. Invece la quota di mercato consumer fa riferimento alle vendite di un’impresa verso il consumatore finale.

B - Il tasso di crescita del mercato è una variabile che riguarda solo relativamente l’impresa, non è legata alla competitività del mercato ma si considera il mercato in quanto tale. Il tasso di crescita del mercato misura l’attrattività del settore.

La posizione competitiva è più elevata a sinistra, mentre l’attrattività è più alta nel primo quadrante a sinistra.

In questo modo possiamo identificate tipologie di SBU:

• Star (alto tasso di crescita del mercato + alta quota di mercato relativa) – SBU che presentano una performance migliore sul fronte della competitività e sono state in grado di identificare un tasso di crescita del mercato particolarmente alto, che stanno cioè lavorando su quei mercati che promettono dei risultati buoni anche per il futuro.
• Question mark (alto tasso di crescita del mercato + bassa quota di mercato relativa) – SBU per le quali la quota di mercato relativa è bassa (l’impresa non ha ancora preformato bene in queste BSU, i risultati conseguiti non sono ancora ottimali), ma il tasso di crescita del mercato è alto.
• Cash cow (basso tasso di crescita del mercato + alta quota di mercato relativa) – SBU che producono risultati positivi per l’impresa e generano risorse finanziarie, ma il tasso di crescita del mercato non è alto e potrebbe rivelarsi pericoloso in futuro continuare a investire in queste SBU.
• Dog (basso tasso di crescita del mercato + bassa quota di mercato relativa) – Quota di mercato relativo bassa, brand che non preformano positivamente e in più tengono in considerazione dei mercati che non prevedono tassi di crescita significativi.

La rappresentazione delle strategie di business unit all’interno della matrice avviene attraverso delle circonferenze. La dimensione di queste circonferenze varia a seconda del fatturato generato. Le sfere di maggior dimensione sono di conseguenza le aziende che generano un maggior fatturato.

Il percorso ideale che hanno seguito i casi di successo: question mark > star > cash cow per poi ritornare ad essere question mark con la riformulazione della SBU.

Il percorso di insuccesso: star > question mark > dog oppure, cash cow > dog.

Per migliorare la quota di mercato (quindi, la competitività dell’impresa) è possibile lavorare in una prospettiva di promozioni, rafforzare le relazioni con i distributori o cercarne di nuovi. Stessa cosa per quanto riguarda il consumatore finale. Nel caso in cui la quota di mercato è bassa, ma il mercato presenta un tasso di crescita significativo, la scelta strategica potrebbe essere quella di investire nel lungo periodo cercando di spostare la SBU dal quadrato question mark al quadrante star.

Nel corso degli anni sono stati evidenziati alcuni limiti della matrice BCG:

• Considera esclusivamente la competitività dell’impresa e l’attrattività del mercato, variabili oltretutto piuttosto difficili da misurare;
• Analisi difficile: time consuming e costosa da implementare;
• Focalizzato sull’analisi dei business attuali: fornisce poche informazioni per la pianificazione futura.

La matrice GE, o McKinsey

Un modello più complesso della Boston che prende in considerazione parametri fondamentali:

• Attrattività del settore
• Competitività del settore

A differenza della Matrice BCG tuttavia, tali parametri sono tuttavia indice compositi che tengono in considerazione più gli elementi:

• L’attrattività può essere misurata in base al fatturato potenziale – al margine potenziale – al livello di forza dell’azienda;
• La competitività invece, si lega al prezzo – all’immagine dell’azienda – alle politiche sul fronte della comunicazione – al livello di servizio offerto.

Una valutazione interna all’azienda inoltre, attribuisce un coefficiente di ponderazione a ciascun fattore preso in considerazione. I valori risultano quindi essere ponderati dell’interno. Attrattività del settore e competitività vengono poi ad essere considerate secondo un livello basso – medio – elevato. Livelli che, se incrociati tra di loro, danno vita a quadranti positivi – neutri – negativi. In tal modo, vengono a definirsi aree che consentono all’impresa di identificare le scelte strategiche più opportune per ogni situazione:

• Area di FORTE attrattività e BASSA competitività dove è opportuno investire;
• Area di MEDIA attrattività e competitività dove è opportuno mantenere la quota di mercato;
• Area di BASSA attrattività e ALTA competitività dove è opportuno mietere più che possibile o disinvestire.

La valutazione quindi, è molto più articolata rispetto alla BCG perché il numero dei quadranti identificati...