Appunti corso di Gestione e Organizzazione Aziendale (parte 3/4)

APPROCCI ALLE DECISIONI

Ci sono tre possibili approcci (Hintzberg, 1990)

• - THINKING FIRST → penso prima di agire
• Analitico e modellistico
• Problem setting e problem solving
• Analisi del problema, rappresentazione, selezione alternativa
• - DOING FIRST → agisco finché non trovo la strada giusta da intraprendere
• Azione immediata
• Problem solving
• Sperimentazione
• - SEEING FIRST
• Soluzione “a priori”
• Problem solving
• Implementazione della soluzione individuata

Approcci alle decisioni

Ci sono tre possibili approci (Mintzberg, 1990)

• Thinking First → penso prima di: agire
• Analitico e modellistico
• Problem setting e problem solving
• Analisi del problema, rappresentazione, selezione alternativa
• Doing First → agisco finché non trovo la strada giusta da intraprendere
• Azione immediata
• Problem solving
• Sperimentazione
• Seeing First
• Soluzione “a priori”
• Problem solving
• Implementazione della soluzione individuata

THINKING FIRST

Si basa sull'idea di pensare prima di agire:

Define ⇒ Diagnose ⇒ Design ⇒ Decide

I passaggi da fare sono, quindi, la comprensione degli obiettivi e dei vincoli, la modellizzazione e poi l'azione.

bisogna avere disponibilità di dati chiari e dettagliati.

Il processo thinking first

• Intelligence
  • Percezione
  • Obiettivi/Vincoli
• Design
  • Identificazione
  • Generazione
  • Valutazione
• Review
  • Misura
  • Confronto
• Implementazione
  • Programmazione
  • Realizzazione

Intelligence

• Percezione del problema, minaccia o opportunità.
• Fase di definizione degli obbiettivi e identificazione dei vincoli.

Design

Una volta chiariti i vincoli e gli obbiettivi, si procede con l'identificazione del sistema ovvero con la costruzione di un modello della realtà sulla base del quale verranno prese le decisioni. Questa fase porta alla generazione delle alternative e alla loro valutazione.

Come già osservato precedentemente, il paradigma della razionalità limitata e i successivi sviluppi ci insegnano che molti fattori limitano una generazione dettagliata ed esaustiva di tutte le alternative possibili, come sarebbe invece proprio di un contesto di razionalità perfetta: dalla diversa percezione degli attori, o semplicemente dai mutati stati d'animo di un attore in momenti differenti, aile diverse competenze messe in gioco; dall'impossibilità di reperire informazioni complete alla sovrabbondanza delle stesse, che limita la capacità di analisi.

Per tutti questi motivi si procede solitamente a una generazione sequenziale di alternative, fino a quando non vengono individuate quelle che soddisfano gli obiettivi preposti.

Analisi dei risultati previsti: E = f(D, A)

Choice Una volta terminata la fase di design si procede con la scelta delle alternative.

La decisione è frutto di una serie di fattori che interagiscono tra loro. Essa può avvenire in modo lineare e razionale:

Viene selezionata l'alternativa i cui effetti soddisfano meglio di altre, obbiettivi e vincoli del processo decisionale. Tuttavia, è difficile selezionare in modo oggettivo la soluzione migliore. Quando vi sono più obbiettivi (in trade off tra loro) accade spesso che non vi sia un'alternativa nettamente dominante.

La decisione sarà influenzata dalla struttura delle preferenze del decisore, ma anche dal suo stato d'animo.

Non esiste la "non-scelta": non decidere significa optare per l'alternativa zero.

Implementation

• Definite le decisioni si passa poi alla fase realizzativa.

Implementation significa innanzitutto programmazione delle azioni ovvero definire le attività, i tempi, i modi, i ruoli e le responsabilità delle persone coinvolte. Si procede poi con la realizzazione delle azioni scegliendo il programma stabilito.

Laddove esistano più persone coinvolte nell'esecuzione e gli esecutori sono diversi dai decisori, è necessario un coordinamento su due livelli:

• integrazione tra decisore ed esecutori
• coordinamen