Appunti corso di Gestione e Organizzazione Aziendale (parte 3/4)

Approcci alle decisioni

Ci sono tre possibili approcci (Mintzberg, 1990)

• Thinking First → penso prima di agire
• Analitico e modellistico
• Problem setting e problem solving
• Analisi del problema, rappresentazione, selezione alternativa
• Doing First → agisco finché non trovo la strada giusta da intraprendere
• Azione immediata
• Problem solving
• Sperimentazione
• Seeing First
• Soluzione “a priori”
• Problem solving
• Implementazione della soluzione individuata

THINKING FIRST

Si basa sull'idea di: pensare prima di: agire:

Define ➔ Diagnose ➔ Design ➔ Decide

I passaggi da fare sono quindi: la comprensione degli obiettivi e dei vincoli, la modellizzazione e poi l'azione.

    b i s o g n a& n b s p ; a v e r e   d i s p o n i b i l i t à              di dati: chiari e dettagliati:

Il processo thinking first

• Intelligence
  • Percezione
  • Obiettivi/Vincoli
• Design
  • Identificazione
  • Generazione
  • Valutazione
• Choice
• Implementatio
  • Programmazione
  • Realizzazione
• Review
  • Misura
  • Confronto

Problem setting (consapevole)

Problem Solving

Tali effetti sono poi confrontati con gli obiettivi e i vincoli preposti tramite l'analisi degli scostamenti

Cause degli scostamenti:

• errori di misura
• errori di programmazione ed esecuzione
• errori di modellizzazione
• errori nella definizione di obiettivi e vincoli

Dall'analisi degli scostamenti possono emergere eventuali azioni correttive, nuovi problemi o opportunità che innescano nuovamente il processo decisionale

RICICLI

I tre approcci

Si applicano in contesti differenti:

• THINKING FIRST → imprese medio-grandi e A.P.
• DOING FIRST → micro imprese e cultura artigianale
• SEEING FIRST → imprenditore e start-up

Direzioni di cambiamento:

• PMI: prevalenza del Doing First → introduzione di processi strutturati di tipo Thinking first
• Grandi imprese: tendenza al Thinking first → stimolare la creatività individuale e di gruppi attraverso Seeing first

Fino ad ora abbiamo analizzato diversi approcci e tecniche decisionali nella prospettiva della razionalità limitata.

Nella realtà invece non si verificano condizioni deterministiche.

Le decisioni in condizioni di rischio

Il criterio decisionale più semplice e intuitivo in condizioni di rischio è il valore atteso (E), detto anche valore atteso monetario, definito come media dei risultati, o payoff (V_ij), corrispondenti a un’alternativa decisionale (D_i) nei vari scenari (S_j), pesati in base alla probabilità di accadimento (P_j):

E_i = ∑ⁿ_j=1 P_j V_ij con i=1,...,m

Con n=numero di scenari e m=numero di alternative

In base a questo criterio la decisione ottimale D* è quella che determina il massimo valore atteso (E*):

E* = max E_i i=1,...,m

La perdita di opportunità

Un approccio alternativo alla scelta si basa sul concetto di perdita di opportunità, che consiste nella valutazione del mancato guadagno conseguente ad aver fatto una scelta non ottimale.

PO_i,j = max V_i,j - V_i

con i = 1,...,m      j = 1,...,n

È possibile calcolare il valore atteso della perdita di opportunità (VAPO):

VAPO_i = Σⁿ_j=1 P_j . PO_i,j      con i = 1,...,m

Il criterio decisionale consiste nella scelta della alternativa a cui corrisponde la perdita di opportunità minima:

VAPO* = min VAPO_ii = 1,...,m

LE DECISIONI INTERATTIVE

Incertezza ambientale e strategica

I problemi decisionali possono diventare complessi a causa dell’incertezza del contesto ambientale, in particolare per quelle imprese che operano in settori globali e ad alto tasso di innovazione.

Una particolare categoria di variabili ambientali è costituita dalle decisioni di altri attori sia interni all’organizzazione, sia esterni.

• Obbiettivi diversi e processi decisionali diversi
• Scelte autonome
• Ritorni dipendenti dalle decisioni della controparte

L’analisi degli obiettivi e delle possibili alternative a disposizione delle controparti possa essere particolarmente utile per identificare quale decisione intraprendere. I problemi decisionali come quello appena esemplificato si differenziano da quelli affrontati nel capitolo precedente principalmente per la natura dell’incertezza loro associata.

Equilibrio di Nash

Una soluzione s(D_i, D_S) è detta di equilibrio di Nash se:

data D_S ⇒ s(D_i, D_S) > s(D_i, D_S)   ∀D_i

e data D_i ⇒ s(D_i, D_S) > s(D_i, D_S)   ∀D_S

Ovvero una soluzione è di equilibrio se, data questa soluzione, nessun attore preso singolarmente ha convenienza a cambiare la propria decisione.

Sono frequenti situazioni di maggiore complessità, in cui diversi fattori di contesto giocano un ruolo importante nel determinare la soluzione effettiva di un gioco.

• i due fattori più importanti sono:
• il fatto che i decisori hanno molteplici obbiettivi
• il fattore tempo

La pluralità degli obbiettivi

Consideriamo la seguente situazione decisionale. Un padre si rivolge ai suoi due figli, singolarmente e separatamente, proponendo loro il seguente accordo: egli si impegna a dare a ciascun figlio 1 euro se questi acconsente che il fratello riceva 3 euro. Ipotizzando che entrambi i figli abbiano come solo obiettivo la massimizzazione del proprio guadagno, la matrice dei payoff è quella riportata in tabella.

Se entrambi però decidono di mantenere la direzione, da una parte non sarebbero in grado di primeggiare sull’avversario, ma soprattutto metterebbero potenzialmente fine alle loro vite.

Non esiste un’alternativa dominante, ma si hanno tre soluzioni efficienti e due soluzioni di equilibrio.

Criteri di scelta:

• Decisione contemporanea → max max

max(max(3;2); max(4;0)) = 4non sterzare

• → max min

max(min(3;2); min(4;0)) = 2sterzare