Appunti corso di Gestione e Organizzazione Aziendale (parte 1/4)

ORGANIZZAZIONE

Due accezioni

• Istituzione sociale (gruppo di persone con scopi, ruoli o compiti)
• Atto dell'organizzazione (chi fa cosa)

Ci sono tre prospettive di analisi:

• Manageriale
• Sociologica
• Politica

organizzazione come sistema composto da parti che interagiscono. Prospettiva di chi gestisce l'organizzazione.

organizzazione come mezzo per generare consenso, esercitare potere e distribuire ricchezza

Le tre questioni organizzative

• Questione tecnologica ⟶ relazione tra tecnologia e variabili organizzative
• Questione burocratica ⟶ rapporto tra comportamento degli individui e norme
• Questione decisionale ⟶ analisi delle criticità del processo decisionale

Prospettiva manageriale

• Questo libro

Prospettiva sociologica

• Questione tecnologica
• Questione burocratica
• Questione decisionale

Prospettiva politica

ORGANIGRAMMA

MICRO vs MACRO

• Divisione lavoro
  • Micro: specializzazione
  • Macro: criteri di raggruppamento
• Coordinamento
  • Micro: meccanismi di coordinamento
  • Macro: meccanismi di collegamento
• Formalizzazione
  • Micro: mansionari
  • Macro: organigrammi

Freni alla crescita:

• tecnologie non sofisticate
• economie di scala non significative
• apertura del capitale
• perdita flessibilità
• imprenditore che non apre a manager esterni

Si può crescere in modo correlato o diversificato

• le aziende crescono in settori affini (es. Eni)
• crescere volumi offrendo prodotti o servizi in più settori differenti (es. Panasonic)

DECISIONE

ESECUZIONE

CONTROLLO

se c'è una sola persona per tutti e tre i livelli c'è una bassa specializzazione.

Livelli di responsabilità.

Es. CEO posizione poco specializzata sia orizzontalmente che verticalmente.

Le due dimensioni non vanno insieme, ci possono essere compiti molto specializzati e con molta responsabilità.

alta orizzontale → bassa verticale

oppure poca specializzazione e poca responsabilità.

bassa orizzontale → alta verticale

Schema mansioni tipiche in azienda

• Mansioni professionali
• Rudi manageriali intermedi
• Mansioni operative ristrette
• Mansioni operative allargate

Alta responsabilità: Top management

Spec. verticale

A

Spec. orizzontale

B

Differenze tra professionisti e manager:

• Ampiezza e varietà dei compiti: maggiore per i manager
• Ambito del potere decisionale: locale per i professionisti, più ampio per i manager

Liberi professionisti e professionisti organizzati:

• Emergere di “organizzazioni di professionisti”
• Criticità nel coordinamento
• Accumulo di conoscenza in forma tacita

Maslow dice che esiste una scala di fabbisogni e ogni lavoratore è motivato da fattori diversi a seconda di questi:

• 5 - autorealizzazione (nessuna dipendenza)
• 4 - ego (vivere riconosciuta ruolo specifica)
• 3 - sociali (sentirsi parte di comunità)
• 2 - sicurezza (fisica e economica)
• 1 - fisiologici (stipendio, ambiente di lavoro)

non è detto che chiunque possa compiere tutta la scala

Persone diverse su ordine della scala diversi, devono essere motivate ognuna in maniera diversa a seconda dei bisogni.

Burocrazia come forma di potere legale

Caratteristiche della burocrazia:

1. Principio della competenza: doveri e poteri dell’ufficio definiti in modo stabile
2. Gerarchia degli uffici: definizione di ambiti di controllo e relazioni di dipendenza tra uffici
3. Un sistema di regole generali: per garantire uniformità, continuità e stabilità di applicazione (formalizzazione)
4. Impersonalità nella gestione
5. Una professione a tempo pieno

I criteri di raggruppamento

Sono criteri per raggruppare le attività in unità organizzative

• minimizzare i costi di coordinamento
• minimizzare i costi di transazione

• Criterio di raggruppamento numerico

Suddivide le attività unicamente per gestire in modo fattibile grandi numeri e molte persone.

• omogeneità delle posizioni e intercambiabilità delle persone

CTB < CTA

Se raggruppo in stabilimento più alto ho costi minori rispetto ad avere due impianti:

riduco la totalità dei costi fissi e variabili

Economie di scala riducono sia costi fissi che variabili e quindi il costo totale (unitario)

CV

breve periodo (volumi)

CP1

DOH

CP2

Gerarchia

catena gerarchica

Si va a indicare chi è il capo di chi chi comanda (vertice)

Dimensioni:

• Verticale: numero di livelli gerarchici presenti. Più è grande l'azienda più livelli ci saranno.

• Orizzontale: span of control: numero di posizioni direttamente dipendenti da un supervisore

- ampiezza manageriale: numero di mansioniorganizzative dipendenti dal supervisore

quante persone

cosa fanno

Salendo nella catena gerarchica si riduce la span of control e si ingrandisce l'ampiezza manageriale.

Se ci sono più mansioni diverse non si potranno controllare tanti dipendenti.

diviso in funzioni

(guarderemo il primo livello per capire la struttura di una organizzazione)

Vantaggi: efficienza

Svantaggi:

• scarso focus su prodotti, clienti e mercati; quasi solo sulla singola funzione
• lentezza decisionale, diseconomie da mancata integrazione
• elevata burocratizzazione al crescere delle dimensioni

Struttura divisionale

Sono più strutture funzionali messe insieme in business unit o divisioni sulla base degli output (prodotto, cliente, mercato).

Elevata autonomia decisionale.

Vantaggi: capacità di adattamento e rapidità di risposta

Svantaggi: perdita di economie di scala e specializzazione

Caratteristiche:

• organizzazioni professionali di grandi dimensioni
• Dimensione funzionale
  • accumulo, sviluppo, scambio competenze specialistiche, integrazione interfunzionale
• Dimensione di progetto temporanea, per la realizzazione di un output specifico.
  • Utilizzo di manager integrativi: "Phased-based organization"

Punti di debolezza:

• ipercomplessità
• rischio di paralisi
• costi di coordinamento elevati
• ridondanza e duplicazione delle risorse

Adatta in:

• ambienti complessi e incerti
• molteplici output critici da monitorare
• scarsità di risorse condivise tra unità

❗Le cinque strutture sono solo delle strutture di riferimento

Teorie contingenti

Viene vista l’organizzazione come indipendente dal contesto inizialmente, ma la realtà non è così.

Il contesto influenza molto le imprese.

Variabili contingenti:

1. ambiente
2. tecnologia
3. strategia
4. dimensione e storia

Fattori strategici

La strategia guida le scelte di un’impresa.

Es. Poste italiane: divise l’azienda in BU specifiche per i prodotti.

modifica dell’organizzazione