Appunti corso di Gestione e Organizzazione Aziendale (parte 2/4)

I NUOVI MODELLI ORGANIZZATIVI

le organizzazioni stanno cambiando perché sono cambiate anche le esigenze dei clienti: (mercato saturo ➡ scelta prodotti per sostituzione) e le imprese concorrenti.

Complex living system

• Adattabili al cambiamento e generatori di cambiamento (strutture emergenti e organiche)
• Estrema decentralizzazione
• Auto-gestiti (Leader-less)
• Microstruttura semplice (basata su Team di lavoro)
• Senza confine precisi (Collaborativi)

Sistemi organici - complessi

• Molte unità organizzative
• Ruoli professionali
• Elevato ricorso a ruoli di interfaccia
• Pianificazione strategica e decentralizzazione

Incertezza

Semplicità ➡ Complessità

Stabilità

=> necessità di adottare nuovi modelli organizzativi

Organizzazione orizzontale

Ovvero ridurre i livelli gerarchici intermedi ed ampliare la span of control.

Se tolgo degli organi di staff devo compiere del job redesign:

• job enlargement
• job enrichment
• job rotation
• team work

L'organizzazione tradizionale piramidale

L'organizzazione piatta e snella

Passaggi da compiere → Flussi informativi orizzontali e orientamento ai processi.

Lean organization

tipica organizzazione orizzontale

• decentramento del processo decisionale e delega verso la linea e le operations
• riduzione dei livelli gerarchici e del middle manager

Caso Heineken

• Heineken Italia:
  • Filiale italiana di Heineken NV
  • 5 stabilimenti, 5,8 ml hl di birra nel 2007
• Processi altamente automatizzati (sia produzione che imbottigliamento / confezionamento)
• Compiti degli operatori: set-up, controllo e gestione di macchine e linee
• Organizzazione tradizionale dell'impianto:
  • Multi-livello (4 livelli gerarchici dal responsabile dell'impianto agli operatori)
  • Alta specializzazione del lavoro
  • Basso livello di autonomia
• Bassa efficacia e produttività, basso morale dei dipendenti
• Cambiamento organizzativo:
  • Organizzazione snella
  • Job enlargement/enrichment (multi-tasking & multiskilling)
  • Pay for competence
  • Team-based organization
• Nuova struttura dell'impianto
  • Direttore di stabilimento
  • Caporeparto
  • (la posizione del capoturno è stata annullata)
  • Team
• Multi-tasking and multi-skilling:
  • A tutti gli operatori è richiesto di seguire un percorso di miglioramento delle singole competenze al fine di poter coprire tutte le mansioni tecniche e decisionali sulle macchine
  • Gli operatori sono invitati a ruotare tra le mansioni
• Pay for competence
  • Gli operatori vengono valutati e incentivati sulla base delle competenze acquisite rispetto al percorso di miglioramento pianificato
  • Valutazione da parte del direttore di stabilimento e del caposquadra
  • Percorso di carriera in base al livello di competenza raggiunto (non più / non solo anzianità)

Ambidextrous Organization

Ambidexterity: per ottenere performance eccellenti, le organizzazioni devono saper contemperare

• Capacità di innovare prodotti/servizi/tecnologie (exploration style)
• Capacità di operare in modo efficiente nel proprio contesto (exploitation style)

Soluzioni organizzative per l'ambidexterity

• Soluzioni strutturali
  • modelli tradizionali:
    • struttura funzionale
    • team inter funzionali
    • task force
  • modelli innovativi = "organizzazioni ambidestre"
    • prevedono unità innovative con processi, strutture e culture distintive e condividono risorse chiave con le unità tradizionali

La composizione dei team è fluida

Complex living system

• Adattabili al cambiamento e generatori di cambiamento (strutture emergenti ed organiche)
• Estrema decentralizzazione
• Auto-gestiti (Leader-less)
• Microstruttura semplice (basata su Team di lavoro)
• Senza confine precisi (Collaborativi)

Sistemi organici - complessi

• Molte unità organizzative
• Ruoli professionali
• Elevato ricorso a ruoli di interfaccia
• Pianificazione strategica e decentralizzazione

Struttura

Tradizionalmente, le aziende sono strutturate per assegnare le responsabilità a specifiche funzioni, linee di prodotto, aree geografiche o altre aree di business distinte

Accountability

La responsabilità per specifici risultati aziendali viene assegnata a piccoli gruppi di lavoro o a singoli owner di problemi

Le condizioni di mercato

Ho due livelli:

• Economico — È un mercato di fornitura?
• Strategico — conviene andare in outsourcing?

A livello economico parleremo di TCE

per ogni transazione esistono dei costi nascosti:

• ricerca fornitori
• descrizione specifiche di prodotto
• negoziare con i fornitori
• contratto con i fornitori
• gestione relazioni con fornitori

Se questi costi sono eccessivi ⇒ non c'è condizione per mercato di fornitura

I costi della teoria delle transazioni dipendono da:

Dal grafico si può vedere come il punto di Break Even, ovvero il punto in cui ripago i costi e dal quale produco un margine di ricavo, viene raggiunto prima nel caso di outsourcing.

Questo è dovuto alla non necessità di massicci investimenti iniziali da parte delle imprese.

• Gestione del capitale

L'outsourcing riduce le barriere per lo svolgimento delle attività e il ricorso al mercato della fornitura permette la riduzione degli investimenti per quelle attività.

Ciò consente in alcuni casi l'abbattimento di barriere all'entrata per avviare un nuovo business.

La riduzione degli investimenti dedicati a una specifica attività consente di ottenere risorse finanziarie utili per la diversificazione strategica verso nuovi business.

C'è un miglioramento degli indicatori finanziari (ROI).

LE RETI E LE RELAZIONI TRA IMPRESE

• OUTSOURCING DEI PROCESSI PRIMARI
  • Specializzazione sul core business
  • Crescita strategica di un numero limitato di fornitori
  • Rapporti di partnership
  • Riduzione dei tempi di consegna finali, flessibilità, costi
• OUTSOURCING DEI PROCESSI DI SUPPORTO
  • Accedere a risorse e competenze specializzate
  • Variabilizzazione dei costi e sfruttamento di economie di scala esterne

LE RETI E LE RELAZIONI TRA IMPRESE

• ACCORDI E ALLEANZE STRATEGICHE
  • Specializzazione verticale (massa critica di risorse, economie di scala)
  • Specializzazione orizzontale (accesso a competenze specifiche complementari)
• INTEGRAZIONE DI FILIERA
  • Integrazione di attori lungo una filiera produttiva, specializzati per competenza o per fase