Appunti corso completi (organizzazione, processi decisionali, marketing e acquisti)

Introduzione all'organizzazione

Ci sono due principali accezioni del termine organizzazione:

• Organizzazione intesa come istituzione sociale o oggetto (es: Chiesa, Associazioni, Eserciti, ecc.): Un'organizzazione è un gruppo di due o più persone che mettono a disposizione le proprie risorse (competenze + risorse economiche) a scopo di perseguire un obiettivo comune. (I primi studi sull’organizzazione furono effettuati proprio in campo bellico)
• Organizzazione intesa come atto dell’organizzare, disciplina del management: Questa accezione fa dunque riferimento alla parte organizzativa che ci conduce al problema centrale del pensiero organizzativo: scegliere le modalità di specializzazione e coordinamento.

Specializzazione

Cercare di capire se e quanto specializzare le persone rispetto a determinate attività.

Coordinamento

Capacità di coordinare le varie unità organizzative (o attività), e le persone all’interno di esse, al fine di perseguire un obiettivo comune.

L’organizzazione è formata da:

• Unità organizzative → Macro-aree che condividono gli obiettivi del sistema ma ne hanno uno loro più specifico;
• Persone → Soggetti che condividono gli obiettivi dell’organizzazione ma hanno obiettivi propri, ai quali si aggiungono anche quelli dell’unità organizzativa a cui appartengono.

Ci sono 3 diverse prospettive di analisi che spiegano il funzionamento dell’organizzazione:

• Prospettiva manageriale: Si osserva l’organizzazione dal punto di vista del manager, si guarda nel modo più formale ossia come un insieme di parti che interagiscono. Ci si focalizza su aspetti formali ed oggettivi come la progettazione organizzativa;
• Prospettiva sociologica: Studia l’organizzazione come contesto sociale, luogo in cui le persone realizzano e perseguono i propri scopi. L’interazione fra le persone è fondamentale per il funzionamento dell’organizzazione;
• Prospettiva politica: Si focalizza sull’organizzazione per generare consenso ed esercitare potere.

Noi ci focalizzeremo sulla prospettiva manageriale. Che cosa implica, dunque, la prospettiva manageriale? Essa porta a due aspetti molto importanti:

• Approccio contingente e normativo: Normativo perché si impone quello che viene ritenuto il miglior assetto organizzativo. Per fare questo imponiamo delle norme. Va sottolineato che questo aspetto si oppone alla (inevitabile) presenza di persone all’interno di un’organizzazione. Bisogna cercare una via di mezzo. Contingente, ossia modelli che noi vediamo non sono applicabili in assoluto, dipendono dal contesto e vanno adattati: non c’è un modello migliore di tutti.
• Attenzione alla progettazione organizzativa: Sono 3 problemi rilevanti (questioni organizzative):
  • Questione tecnologica: Attualissimo, abbiamo un utilizzo massiccio di tecnologia all’interno delle unità organizzative. L’organizzazione non può ignorare la tecnologia, è un fattore importante. Bisogna determinare come va gestito correttamente il rapporto fra tecnologia e organizzazione.
  • Questione burocratica: Per burocrazia intendiamo l’insieme delle norme che indicano agli individui come comportarsi in determinate situazioni. È una cosa utile perché permette di far fare agli individui quello che è richiesto, tuttavia, se la burocrazia eccede è evidente che si limita troppo il raggio di azione dell’individuo, diventa una macchina. Anche qui va quindi dosato questo aspetto.
  • Questione decisionale: Il modo in cui l’organizzazione è progettata, mi influenza il modo di prendere le decisioni. C’è un’importante rapporto tra le decisioni e chi le deve prendere: a chi affido le responsabilità?

Organizzazione e crescita - Specializzazione e coordinamento

Crescita

Ovviamente al crescere dell’organizzazione cresce la sua complessità e quindi si complica l’aspetto decisionale. Perché dunque un’organizzazione cresce? Che vantaggi ha? Ci sono tre driver (motivi) legati alla crescita:

• Poter sfruttare economie di scala (più produco più abbatto i costi) ed economie di scopo (faccio più prodotti per saturare le risorse);
• Accessi ai mercati finanziari e alle fonti di finanziamento più facili, le piccole imprese hanno spesso difficoltà ad accedere a determinati servizi (questa tendenza sta cambiando);
• Più è grande un’impresa e più attrae risorse e profili qualificati;

Ci sono chiaramente differenti modi per crescere: abbiamo visto Panasonic che si è diversificata sia sui prodotti che sui mercati, mentre Eni tornando sui suoi passi ha optato per uno sviluppo orizzontale lungo la Catena di Porter (quindi si è espansa nella vendita e nella ricerca ma sempre nello stesso settore). Abbiamo quindi in entrambi i casi molte unità organizzative ma distribuite in maniera differente e con responsabilità diverse.

Ciclo di vita

Le organizzazioni possono anche morire, si ha quindi un ciclo di vita. Il caso da noi affrontato è quello di Bodin, abbiamo uno sviluppo, una crescita, il raggiungimento della maturità e infine il declino che può essere dovuto a vari fattori come le dinamiche del mercato o dell’ambiente in cui operiamo.

Specializzazione

L’esigenza di specializzazione aumenta la complessità dell’organizzazione, c’è infatti un legame importante fra specializzazione e coordinamento. Abbiamo due tipi di specializzazione:

• Specializzazione verticale: Fa riferimento alla separazione fra progettazione ed esecuzione. È elevata quando i ruoli esecutivi sono separati dai ruoli decisionali.
• Specializzazione orizzontale: Fa riferimento alla divisione dei compiti (parcellizzazione dei compiti ossia ho più specializzazione ma faccio meno cose differenti).

Vantaggi:

• Aumento di esperienza, ho economie di apprendimento → si riducono costi, tempi morti e non ho tempi di riattrezzaggio in quanto ognuno fa un’operazione;
• Ho più automazione, infatti si divide il lavoro in tante operazioni semplici che le macchine sono in grado di fare senza problemi (meno problemi a livello di diritto del lavoro);
• Minore bisogno di risorse qualificate, questo abbassa i costi;
• Lavoratori più specializzati migliorano la qualità del prodotto e acquisiscono esperienza;

Svantaggi:

I primi due punti sono legati al concetto di iperspecializzazione:

• Alienazione dell’individuo, c’è una perdita di motivazione che può portare anche a dei peggioramenti a livello qualitativo e quantitativo;
• Riduzione dell’efficienza complessiva, sempre legato al primo punto: non ottimizzo il processo;

Modalità di coordinamento

Il problema del coordinamento nasce dalla specializzazione, più specializzo più devo coordinare, ossia garantire l’allineamento delle varie attività. Ho 5 modalità di coordinamento che si dividono in 2 gruppi:

Coordinamento ex-post: Viene attivato quando si è già creata la situazione da risolvere;

1. Adattamento reciproco: È un meccanismo di coordinamento informale, non ci sono norme e consiste nello scambio di informazioni nel momento del bisogno. Possiamo dire che le riunioni (magari non programmate) ne sono un esempio.
   • Limiti: Non garantisce di risolvere tutti i problemi, la mancanza di normalizzazione rischia di non favorire il coordinamento.
   • Problema di volontà: Se manca la volontà di coordinarsi non c’è coordinamento. Ci si focalizza ognuno sul proprio lavoro senza pensare agli obiettivi in comune.
   • Problema di dimensione: È difficile mettere in contatto tutte le persone se l’azienda è grande;

   Questo modello ha come costo il tempo che le persone utilizzano per interagire fra di loro.

2. Supervisione diretta: C’è un “capo” che garantisce il coordinamento di tutti gli individui sotto di lui. È ex-post perché “il capo è a priori” ma da le direttive dopo che il problema è emerso;
   • Limiti: Dimensione organizzazione: Un capo può riuscire a governare correttamente un numero limitato di persone, quindi al crescere dell’organizzazione aumenterà la scala gerarchica;
   • Complessità: Il capo deve avere una grande competenza per poter rispondere a tutti i problemi di tutte le persone che ha sotto di lui, servono quindi profili competenti;

   Il costo di questo modello coincide con il costo dei capi.

Coordinamento ex-ante: Riduce i meccanismi enunciati sopra, prevenire è meglio di curare.

1. Standardizzazione dei processi: Ovvero si progetta il come lavorare, ci sono procedure e manuali redatti appositamente a questo scopo. In questa maniera ogni lavoratore non ha bisogno di coordinarsi ma il coordinamento è garantito a priori. È uno dei meccanismi più diffusi.
   • Limiti: Bisogna prevedere tutte le dinamiche possibili, non sempre è realizzabile specialmente in contesti rapidamente mutabili;

   Il costo di questo modello consiste nella stesura dei manuali e delle procedure, questo costo aumenta all’aumentare della variabilità dell’ambiente in cui ci troviamo.

2. Standardizzazione dei risultati: Dico alle persone cosa voglio come risultato ma non il come (es: venditori). Individuo per ciascuna attività un obiettivo e lo fisso. Questo mi garantisce il coordinamento perché definendo gli obiettivi “a cascata” (parto dal profitto, poi fatturato e costi, ecc…) se ognuno raggiunge il suo obiettivo anche l’organizzazione raggiunge il risultato prefissato. Posso, per esempio, creare un budget, ossia una previsione di quali livelli di attività voglio sviluppare, e ne definisco un livello da raggiungere.
   • Limiti: Conflitto fra gli obiettivi di diverse attività possono determinarmi un problema per il raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione. Bisogna progettare bene.
   • Prevedibilità dell’ambiente in cui opero: Non è facile prefissare degli obiettivi in un contesto in continua evoluzione, magari fisso delle soglie e sono troppo basse o troppo alte.

   Il costo di questo modello è attribuibile alla fase di progettazione e quindi all’unità che se ne occupa e al sistema di controllo dei risultati (diventa inutile fissare degli obiettivi se poi non siamo in grado di analizzare i risultati).

3. Standardizzazione delle competenze: Siamo in un contesto difficile, variabile e poco prevedibile cadono quindi le fondamenta dei modelli visti sopra. Il risultato mi può essere garantito dal fatto che stimolo delle persone a raggiungere un obiettivo. Utilizziamo le loro competenze per massimizzare il risultato, ho quindi bisogno di competenze prestabilite.
   • Limiti: Non sappiamo a priori che competenze mi servono, in particolar modo se il problema da affrontare è complesso come si presuppone che sia.

   Il costo sta nel costo delle competenze, più si alza il livello di competenze più spendo per “aggiudicarmele”.

Ciclicità dei meccanismi di coordinamento

È importante capire che questi meccanismi di coordinamento possono coesistere, si individua in modo particolare un ciclo di essi. Il ciclo si chiude quando non so più che competenze mi servono per perseguire il risultato, in questa situazione si applica l’adattamento reciproco. Mi costa tanto però a me interessa in questa fase l’efficienza e non l’efficacia. È quindi evidente che in una realtà aziendale sono presenti tutti questi meccanismi e logicamente uno in particolare domina.

Costi del coordinamento e della specializzazione

Il coordinamento è una conseguenza della specializzazione, sappiamo che la specializzazione riduce i costi, ma quali costi? Quelli legati all’esecuzione di attività. Attenzione però che una specializzazione troppo elevata porta all’alienazione, questa a sua volta mi alza i costi in quanto un soggetto alienato lavora lentamente e senza precisione. Inoltre all’aumentare della specializzazione logicamente aumenteranno i costi di coordinamento. Ho quindi le due curve:

Osservo che al crescere della standardizzazione del processo si abbassano i costi di coordinamento, questo perché non ho bisogno di qualcuno che stia lì a dire quali sono gli obiettivi se essi sono già stati fissati. Per valutare il livello adatto di specializzazione sommiamo le due curve ottenendo una parabola che avrà come punto di minimo l’ottimo raggiungibile e quindi il livello di specializzazione che interessa a noi. La rappresentazione di queste curve può essere molto complessa. Infatti è un modello più concettuale che pratico. Inoltre è un modello statico, infatti i costi di realizzazione dipendono da molti fattori, al variare di essi mi cambia tutta la curva finale. Esempio, cambiando le tecnologie mi diminuiscono i costi di produzione, quindi facendo la curva finale osserverò che si ridurrà anche il livello di specializzazione.

Progettare l'organizzazione

Ci sono tre livelli di progettazione:

• Microstruttura: Ossia a livello individuale;
• Macrostruttura: Ossia a livello dell’unità organizzativa;
• Meso/processi: A livello di attività e decisioni, è il collegamento tra individuo e unità organizzativa a livello di output;

Quando progettiamo un’organizzazione abbiamo come scopo quello di massimizzare il raggiungimento degli obiettivi. Si vuole raggiungere quindi l’efficacia organizzativa. Essa dipende dal concetto di fit (allineamento/coerenza) che è di due tipi:

• Coerenza interna: Ossia le scelte organizzative devono essere coerenti fra loro;
• Coerenza esterna: Le scelte devono essere coerenti con l’ambiente, il mercato e la dimensione dell’azienda;

La misura dell’efficacia organizzativa avviene attraverso le performance dell’azienda, in particolare attraverso la triplice prospettiva (impatto economico, ambientale e sociale). Si considera dunque sia il soddisfacimento degli stakeholder sia a quello degli shareholder.

L'individuo nell'organizzazione: Microstruttura

Bisogna definire il ruolo dei singoli individui all’interno dell’organizzazione. Ovviamente il problema si complica proprio perché in ballo ci sono le persone: quali sono, dunque, gli elementi da considerare?

• Gli individui sono mossi da obiettivi personali (es: stipendio, carriera, ecc.), questi mi determinano come l’individuo si approccia all’interno dell’organizzazione. C’è quindi un tema di allineamento degli obiettivi aziendali con quelli individuali. Dobbiamo capire quali meccanismi vanno utilizzati per fare questo allineamento;
• Ogni individuo ha competenze e abilità differenti, è evidente che bisogna saper allineare le competenze con l’obiettivo aziendale o viceversa (presa coscienza delle mie competenze trasformo l’obiettivo);

Alcune politiche di gestione delle risorse umane possono essere tipo incentivi economici o crescita personale, quindi formazione.

Descriviamo ora i 4 concetti oggetto della progettazione della microstruttura:

• Compito: Insieme di attività (collegate e non divisibili) che un individuo deve portare a termine;
• Mansione (Job): Insieme dei compiti, il livello di specializzazione orizzontale dipende dalla quantità di mansioni;
• Ruolo: Comportamento che si attende da chi ricopre una determinata mansione (scelgo la persona a cui attribuire una mansione → gli attribuisco un ruolo);
• Posizione individuale: Generalmente una mansione viene assegnata ad una posizione individuale quindi non è la posizione che determina la mansione ma viceversa. Tuttavia, una persona può ricoprire più posizioni, le vengono assegnate quindi più mansioni.

Primo criterio da adottare in fase di progettazione della microstruttura è selezionare il livello di specializzazione orizzontale/verticale in base alla relazione costi coord.-specializz. Considerando la specializzazione (in particolare orizzontale) entra in gioco il concetto di interdipendenza:

• Ossia il legame che intercorre tra due compiti, l’interdipendenza è di 4 tipi:
  • Interdipendenza sequenziale: C’è un compito in cui l’output diventa l’input per il compito successivo (A→B), c’è quindi una sequenza da rispettare.
  • Interdipendenza reciproca: È un legame più forte, il primo compito ha bisogno di informazioni dal primo e viceversa (A↔B). (esempio: la progettazione di un prodotto, ho dei cicli tra A e B che mi portano a terminare l’attività);
  • Interdipendenza generica:
    • Legata alle risorse → I due compiti sono indipendenti ma vengono portati avanti dalla stessa risorsa;
    • Spazio-temporale → Due compiti non sono dipendenti ma svolti nello stesso spazio o lasso di tempo;

Potremmo mettere insieme più compiti, ma quali? Dipende dalle relazioni d’interdipendenza e questo mi determina i costi di coordinamento. Quindi definisco il livello di specializzazione orizzontale “ideale” e poi vedo che interdipendenze ci sono tra i compiti.