Appunti con esempi e domande esame

Aspetti introduttivi della funzione acquisti e la sua evoluzione

In passato le imprese dedicavano molto tempo e risorse per studiare i soli mercati di sbocco, i cosiddetti customer markets. Le informazioni ricavate dallo studio di questi mercati risultavano insufficienti poiché il mercato veniva analizzato soltanto in parte: infatti, l'attenzione veniva posta soltanto sul "lato cliente" a discapito del "lato fornitore".

Negli ultimi decenni però le imprese hanno capito l'importanza di studiare anche e soprattutto i supply markets, che hanno acquistato un ruolo di rilievo tanto da dedicare al loro studio aree aziendali e strutture organizzative ben precise.

Temi di studio della funzione acquisti

Nello specifico, si è capito che la funzione acquisti deve concentrarsi sullo studio di tre temi ad ognuno dei quali è associata una funzione:

• Capitale di finanziamento, a cui è associata la funzione di intermediazione finanza;
• Risorse umane, a cui è associata la funzione di intermediazione dell'organizzazione e gestione del personale;
• Tutti gli altri fattori della produzione, ovvero tutto ciò che non è capitale e risorse umane strutturate, a cui è associata la funzione di intermediazione acquisti.

40-50 anni fa il modello di business prevalente era l'integrazione verticale: infatti, il valore aggiunto della maggior parte delle imprese si aggirava intorno al 70% del valore della produzione, limitando al solo 30% i costi esterni. Questo accadeva perché le imprese producevano quasi tutto internamente e acquistavano molto poco.

Negli ultimi anni la situazione si è ribaltata, infatti oggi le aziende registrano un valore aggiunto che non va oltre il 30-40% del valore della produzione a causa dei numerosi costi esterni che raggiungono livelli del 70-60% del valore della produzione. Ciò accade perché le imprese tendono maggiormente ad acquistare esternamente anziché produrre e dunque diventa molto importante saper gestire tali costi interni/esterni poiché questo può determinare un vantaggio competitivo.

Evoluzione della funzione acquisti

Pertanto la funzione acquisti ha subito un'importante evoluzione acquisendo moltissima importanza negli ultimi anni. Inizialmente essa ricopriva una funzione "slave" dunque subordinata rispetto alle altre, eseguiva soltanto gli acquisti in senso stretto, non impattava sul lato ricavi, era focalizzata soltanto sullo "spendere il meno possibile e preservare le risorse", non promuoveva e tutelava il sistema di valori dell’impresa stessa e aveva una struttura molto semplice con uffici periferici.

La sua evoluzione ha portato la funzione acquisti oggi a ricoprire una funzione non più subordinata, che risponde alla direzione generale in quanto ha acquistato carattere strategico. Non si limita più a minimizzare il solo costo d'acquisto ma adotta una visione più ampia del concetto "costo", impatta sul lato ricavi identificando i driver sul lato fornitore che possono promuovere innovazione (sia di processo che di prodotto), promuove e tutela la reputazione dell'impresa e la sua responsabilità sociale ed infine la sua struttura organizzativa è diventata molto più complessa.

Inizialmente solo le medie e grandi imprese, esposte ad una maggiore concorrenza internazionale, sono state interessate dall'evoluzione della funzione acquisti seguite poi dalla pubblica amministrazione centrale che, adottando e rendendo obbligatorio l'utilizzo del "riuso", ha favorito le pubbliche amministrazioni locali, mentre rimangono escluse da questa evoluzione le piccole imprese, le quali non hanno le risorse e competenze necessarie per implementare tale evoluzione.

Motivazioni dell'evoluzione della funzione acquisti

Sono molte le motivazioni che hanno portato all'evoluzione della funzione acquisti, ma tra le principali ricordiamo:

• Maggiore consapevolezza del rischio di incappare nell'iceberg dei costi. Minimizzare troppo i costi di acquisto potrebbe portare a comperare un bene non all'altezza delle proprie esigenze. Non sempre se ne può disfare a costo nullo o delle volte si è costretti a spendere ancora per adattare il bene alle proprie esigenze. Questo porta a generare una spesa complessiva molto più elevata di quella necessaria per acquistare un bene che soddisfava direttamente le nostre esigenze. È dunque importante che l'area acquisti effettui delle analisi molto complesse che facciano emergere il costo totale di possesso e non considerando il solo costo atteso associato all'amera transizione economica che potrebbe nascondere altri costi inattesi e difficilmente quantificabili.
• Maggiore consapevolezza di agire per tempo. È importante prendere decisioni e agire per tempo sui cambi progettuali poiché le opzioni disponibili per agire sul costo del ciclo di vita di un bene si riducono all'avanzare del ciclo di vita stesso del bene causando un impatto sempre più grande sui costi all'aumentare del tempo.
• Corsa all'outsourcing e maggiore flessibilità operativa. Con outsourcing si intende quel processo che permette di esternalizzare qualcosa che prima veniva svolto nel perimetro dell'impresa e che è dovuto alla dispersione sia delle competenze sia degli asset specifici. Quindi attraverso l'outsourcing l'impresa dipende totalmente dal fornitore per l'approvvigionamento del bene che ha esternalizzato. In genere ad essere esternalizzate sono però le attività non core come ad esempio i servizi di vigilanza, di pulizia, di manutenzione. Le ragioni che hanno portato a tale corsa sono fondamentalmente quattro: innovazione tecnologica e riorganizzazione dei processi aziendali (grazie ai quali è possibile ottenere economie di scala), innovazione delle tecnologie ICT (grazie alle quali è possibile abbattere i costi di transazione e disaggregare la filiera produttiva di alcuni componenti tecnologici), maggiore flessibilità operativa (grazie alla quale l'impresa raggiunge prima il punto di break-even e limita il rischio di business) e rendere più trasparente e semplice il monitoraggio del costo a consuntivo.
• Globalizzazione dei mercati. Nasce nel momento in cui vengono abolite le politiche protezionistiche che impedivano una vera e propria concorrenza tra le imprese internazionali. Inizialmente questa fase di apertura e internazionalizzazione dei mercati interessa dapprima le grandi imprese nazionali, le quali subiscono la concorrenza di imprese straniere poiché quest'ultime vendono i propri beni a prezzi inferiori grazie ai costi di fornitura minori. Le imprese nazionali cercano, nel breve periodo, di difendersi ricorrendo a fornitori di altri paesi per ridurre i costi di fornitura. Ma, nel lungo periodo e con l'intensificarsi della competizione, le imprese hanno dovuto investire anche per potenziare la funzione acquisti, la quale inizia ad analizzare gli eventuali rischi che possono sorgere lavorando con fornitori di paesi differenti come ad esempio i rischi derivanti da assenze o diversità di normative che tutelano la sicurezza sul lavoro, sull'ambiente e sulla proprietà intellettuale, ma derivanti anche dalla scarsità di infrastrutture.
• Facility Management. È una scelta strategica a livello corporate che ha come obiettivo di identificare tutte le attività non core (suddivise in servizi agli edifici e servizi alle persone) e gestirle secondo un'ottica più razionale a favore delle attività core. Gli obiettivi principali del FM sono tre: efficienza dei costi, certezza della qualità e flessibilità. Per raggiungere tali obiettivi, il FM si ispira ad alcuni principi base come ad esempio la standardizzazione e la reingegnerizzazione (dove necessario) dei processi e il consolidamento delle risorse umane e degli asset tecnologici. I passi necessari per implementare il FM sono individuare le attività oggetto di razionalizzazione e decidere se presidiarle internamente o esternamente. Il FM ha sicuramente un grande impatto sulla funzione acquisti poiché è proprio quest'ultima che deve effettuare un'analisi per capire quali sono i fabbisogni attesi dall'impresa, valutare l'idoneità di potenziali fornitori e monitorare il comportamento dei fornitori affidatari, capire quali attività affidare esternamente secondo tre diversi casi: affidare tutto ad un solo fornitore esterno (Global Contract), affidare tutto a più fornitori in momenti differenti o esternalizzare tutte le attività nello stesso momento a più fornitori.
• Innovazioni delle tecnologie ICT. Grazie all'innovazione delle tecnologie ICT si rivoluzionano i sistemi informatici grazie ai quali è possibile gestire gli ordini e le consegne al cliente utilizzando gli e-commerce (b2c) e pianificare le risorse, gestire l'inventario utilizzando gli e-procurement (b2b) e quindi inducendo la funzione acquisti ad acquisire le competenze necessarie per fronteggiare tale innovazione.
• Diffusione dei quasi-mercati. I quasi-mercati rappresentano quel luogo in cui i soggetti privati e gli enti pubblici concorrono per generare un dato servizio. Basti pensare alla sanità o all'istruzione (scuole ed università). In questi quasi-mercati l'ente pubblico non funge soltanto da erogatore del servizio ma è anche colui che gestisce la regolazione del mercato.

I principali protagonisti, obiettivi e attività della funzione acquisti

Gli elementi principali che caratterizzano la funzione acquisti sono due:

• Gruppi merci

Un gruppo merce non è altro che un fattore della produzione che viene fornito tutto o in parte da soggetti esterni all'impresa ed è descritto da una scheda informativa redatta dagli acquirenti per i soggetti esterni all'impresa in modo che questi ultimi possano capire se sono in grado di soddisfare i requisiti dell'acquirente e occuparsi dell'approvvigionamento di un dato gruppo merci. Tale scheda informativa è suddivisa in tre categorie descrittive:

1. Descrizione sintetica, nella quale l'acquirente racconta cosa intende per quel determinato gruppo merce;
2. Descrizione delle principali specifiche tecniche, nella quale l'acquirente entra più nel dettaglio fornendo le specifiche tecniche richieste per il gruppo merce;
3. Descrizione dei principali requisiti tecnico-qualitativi, nella quale l'acquirente rende note al fornitore tutti i requisiti che il gruppo merce in questione deve avere in termini di normative e qualità.

Ovviamente la scheda informativa non viene redatta per ogni gruppo merce da acquistare, ma solo per quelli più rilevanti (es. per acquistare le risme di carta non viene fatta). Distinguiamo i gruppi merci in quattro categorie:

1. Prodotto, bene economico immagazzinabile e non istantaneamente deperibile;
2. Servizio, bene economico non immagazzinabile e istantaneamente deperibile;
3. Lavoro, attività di un processo produttivo che vengono effettuate al di fuori del perimetro produttivo del fornitore (es. costruzioni di strade vengono effettuate in cantiere) e caratterizzati da una componente non-periodica (se manca tale componente ricadiamo nel caso dei servizi);
4. Opera, risultato di un insieme di lavori che svolge una funzione economica/tecnica ben precisa (es. la costruzione di una diga).

Da un punto di vista strettamente economico, questa classificazione ricade sostanzialmente in due sole categorie che sono prodotti e servizi, ma vi sono ancora oggi problemi nella classificazione di alcuni casi borderline che potrebbero rientrare in più categorie. Inoltre, i gruppi merci possono essere raggruppati in classi più ampie che prendono il nome di settori merceologici o categorie merceologiche, i quali possono essere definiti facendo riferimento a più principi, ad esempio sulla base dei problemi che risolvono o alle esigenze che soddisfano, sulla base di affinità e competenze comuni o ancora in base a criteri coerenti con le finalità di analisi e dunque un gruppo merci può rientrare in più settori merceologici.

Ovviamente ogni impresa può delineare quali sono i propri criteri per definire i propri settori merceologici ma un punto di riferimento per tutte le aziende sono i codici ATECO definiti dall'ISTAT. Infatti, tali codici permettono la classificazione di tutte le attività economiche e il conseguente raggruppamento nei diversi settori merceologici con il fine di reperire facilmente informazioni necessarie per valutare l'idoneità del fornitore. A tal proposito, ogni impresa, nel momento in cui viene dichiarata alla Camera di Commercio, deve fornire l'elenco di tutti i codici ATECO in cui opererà ed in particolare deve individuare quello prevalente, ovvero quello che individua l'attività di business prevalente. Tale elenco può essere aggiornato con il passare del tempo perché un certo fornitore può acquisire una nuova attività economica o può anche accantonarla.

I codici ATECO sono codici alfanumerici che possono essere costituiti da due a sei caratteri. In particolar modo, il primo carattere è un carattere alfabetico, che individua una sezione ben precisa, al quale seguono caratteri di tipo numerico. Ogni aggiunta di una cifra permette di andare sempre più nel dettaglio di una sezione. Se tale classificazione viene in aiuto alla funzione acquisti per valutare i possibili fornitori, un buon compromesso è quello di fermarsi alle prime 4 cifre del codice, in maniera tale da non ridurre eccessivamente la numerosità.

• Fornitori

Un fornitore è un'organizzazione che fornisce all'impresa almeno un input produttivo e diventa affidatario nel momento in cui viene sottoscritto un contratto formale con l'impresa acquirente. Un fornitore può affacciarsi in maniera autonoma all'acquirente e questo è il caso di liberi professionisti come artigiani ed imprese (di persone, capitale o cooperative) oppure può essere costituito da un gruppo di soggetti che si associano per interagire con l'acquirente. In questo ultimo caso ritroviamo i cosiddetti ATI/RTI, i GEIE e i consorzi e le società consortili.

Un ATI (Associazione Temporanea d'Impresa) o RTI (Raggruppamento Temporaneo d'Impresa) sono gruppi temporanei di imprese che mediante un accordo formale si uniscono al fine di poter partecipare all'affidamento di un contratto in maniera congiunta ovvero presentando un'unica proposta. Hanno una vera e propria organizzazione interna, infatti viene nominata un'impresa capogruppo, che prende il nome di mandataria ed ha il compito di interagire direttamente con l'acquirente, mentre tutte le altre imprese prendono il nome di mandanti. Sono inoltre poco costose e vengono sciolte non appena terminano le procedure di selezione e/o i loro contratti e possono partecipare ad affidamenti di carattere pubblico e privato.

Negli affidamenti di carattere pubblico, che sono regolamentati da normative ben precise, le ATI/RTI possono essere di vario tipo: orizzontali (tutte le imprese svolgono la stessa attività economica e dunque avviene una suddivisione del lavoro), verticali (le imprese hanno diverse specializzazioni) e miste (alcune imprese hanno la stessa specializzazione altre specializzazioni differenti).

Per quanto riguarda gli affidamenti di tipo privato, questi non sono ben documentati e la normativa presenta delle lacune per questo è opportuno evitare che le singole imprese stipulino contratti individuali con il committente al fine di poter garantire responsabilità solidale e l'interfacciarsi soltanto con la mandataria.

Il GEIE (Gruppo Europeo di Interesse Economico) è invece uno strumento grazie al quale è possibile dare vita a forme di cooperazione tra almeno due imprese facenti parti di diversi Paesi Europei. Inizialmente era stato ideato per promuovere la conoscenza e le competenze tra i diversi Paesi dell'Unione Europea, però nel momento della sua attuazione, sorgono dei problemi dal punto di vista normativo poiché in base al Paese in cui viene attuato vigono delle normative differenti.

Infine, troviamo i consorzi (raggruppamenti stabili in cui le imprese rimangono distinte) e le società consortili (si costituiscono alla camera di commercio come tali ma che rappresentano una società "virtuale" che costituisce solo un'interfaccia con il cliente e che non ha utili perché vengono ripartiti ai proprietari). Nascono in genere per abbassare il livello di concorrenza o quando le imprese si rivolgono sempre agli stessi soggetti.

Obiettivi della funzione acquisti

Gli obiettivi principali della funzione acquisti sono:

• Ridurre i costi d'acquisto;
• Ridurre i costi totali di possesso per i gruppi merci rilevanti;
• Aumentare la flessibilità operativa, ovvero fare in modo che la maggior parte dei costi fissi diventino costi variabili;
• Ridurre il rischio di interruzioni degli approvvigionamenti, obiettivo molto importante e non affatto banale;
• Incrementare l'efficienza dei processi di acquisizione e la soddisfazione dei clienti interni;
• Migliorare la capacità previsionale, che aiuta ad ottimizzare il fattore tempo e ridurre i costi.

Ovviamente per raggiungere tali obiettivi devono essere svolte determinate azioni, alcune di natura strategica altre di natura operativa. Tra quelle di natura strategica ricordiamo:

• Pianificazione strategica degli acquisti, grazie alla quale si vanno ad individuare le strategie migliori per i vari gruppi merci;
• Gestione della spesa, che racchiude molte sotto-attività tra cui l'analisi della spesa e la classificazione dei gruppi merci;
• Pianificazione e progettazione di sistemi di qualificazione e di sistemi di vendor rating, nello specifico i fornitori vanno valutati inizialmente adottando un "filtro" (qualificazione) e successivamente quando diventano affidatari (vendor rating);
• Pianificazione e progettazione del controllo delle attività della funzione acquisti, nello specifico decidendo quali sono gli indicatori da tenere sotto controllo, non solo per valutare.