Appunti completi Organizzazione aziendale

Organizzazioni e strutture

Organizzazioni = entità in cui gli individui coordinano le proprie azioni e si dividono il lavoro per raggiungere obiettivi specifici → componente essenziale della vita sociale ed economica degli individui → realtà dinamiche in continua evoluzione.

Ruoli degli individui nell'organizzazione

• Membro attivo: Più influenza e
• Dipendente: Importanza
• Utente/cliente

Struttura = realtà date, con una loro persistenza nel tempo. Si influenzano a vicenda → aspetto STATICO dell'organizzazione e permettono di capire i PROCESSI = realtà in corso, che attraversano varie fasi fenomeni quotidiani → aspetto DINAMICO dell'organizzazione.

Teoria organizzativa

Teoria organizzativa = assorbimento di teorie e modelli che cercano di spiegare come le organizzazioni funzionano e si relazionano all’ambiente → utile per progettare organizzazioni che operino in modo efficiente, efficace ed equo → insieme di concetti che offrono la spiegazione, l’interpretazione e l’apprezzamento di un fenomeno d’interesse (che è anch’esso un concetto = categoria mentale, astrazione, generalizzabilità) → NESSUNA TEORIA è completa, si applica in ogni situazione o è una descrizione accurata di cosa un’organizzazione è! Serve per leggere i fenomeni organizzativi.

Efficacia ed efficienza

Efficacia organizzativa = grado di raggiungimento degli obiettivi organizzativi; capacità di ottenere i risultati previsti. È difficile da ottenere in quanto bisogna considerare diversi aspetti, tra cui la molteplicità e diversità degli obiettivi, la numerosità degli stakeholder e i diversi livelli.

Efficienza organizzativa = riguarda l’utilizzo delle risorse, che deve essere fatto in modo da risparmiare sui costi di realizzazione di prodotti e servizi con MENO risorse possibili. Comprende:

• Efficienza produttiva: PRODUTTIVITÀ = V.A. (V.A. = valore aggiunto aumenta il valore dei singoli beni/servizi grazie all’intervento dei fattori produttivi) / N. DIPENDENTI
• Efficienza delle transazioni: costi e tempi decisionali, costi distributivi, costi di cambiamento; coordinamento e controllo → Smith, Divisione del lavoro crea efficienza economica (differenziazione/specializzazione)

Equità e responsabilità

Equità organizzativa = misura il grado di soddisfazione degli attori coinvolti e richiama i criteri di giustizia organizzativa → Giustizia distributiva: cosa spetta a chi → Giustizia procedurale: come si decide cosa spetta a chi.

Responsabilità organizzativa = misura il grado di rispetto della comunità, dell’ambiente e della società (inquinamento, discriminazioni, sfruttamento dei lavoratori).

Best practices e benchmarking

Best practices e benchmarking = emulando i metodi e le tecniche di maggior successo se ne emulano anche i risultati, teorie trasferite da un’organizzazione all’altra.

La teoria classica

Panorama di fine ‘800 negli Stati Uniti:

• Forte concentrazione industriale
• Afflusso di manodopera impreparata e ad alta mobilità (migrazione da campagne a città; i lavoratori nelle fabbriche hanno poca esperienza)
• Macchinari avanzati, spinta a produzioni in serie tecnologia e progresso
• Potenzialità espansive del mercato
• Indeterminatezza nei processi lavorativi: non ci sono metodi di produzione adeguati

Gestione dei processi lavorativi

• Ignoranza del management e “impero dei capi reparto”
• Emperia, approssimazione, arbitrarietà e corruzione: non c’è un metodo sistematico, si basano sull’esperienza
• Drive system come metodo per la produzione = sistemi di pressione e intimidazione verso i dipendenti

Frederick Winslow Taylor (1856-1917)

Taylor è convinto che le persone, lasciate a sé stesse, tendono a fare meno fatica possibile → Rallentamento intenzionale della produzione da imputare alla natura umana e ai metodi organizzativi:

• Convinzione che più produttività significhi meno posti di lavoro
• Sistemi imperfetti di organizzazione: cottimo (forma di retribuzione calcolata in base alla quantità di lavoro effettivamente fornito) → in base a quanto producono il management aumenta le richieste, in modo da non aumentare i salari
• Inefficienza dei metodi empirici che genera sprechi → COMPLETA RIVOLUZIONE MENTALE delle due parti per aumentare il surplus

Principi dell'OSL (Organizzazione Scientifica del Lavoro)

• Studio scientifico dei migliori metodi di lavoro →
  • Separazione progettazione /esecuzione viene studiata ogni fase
  • Task management = scomposizione delle mansioni dando degli obiettivi
• Selezione e addestramento scientifico della manodopera → Teoria degli operai di prim’ordine: ognuno di noi è eccellente in una mansione
• Instaurazione di rapporti di stima e di cordiale collaborazione tra dirigenti e manodopera
• Distribuzione uniforme del lavoro e delle responsabilità tra amministrazione e manodopera → Direzione funzionale = più capi → Principio di eccezione = idea che i problemi debbano arrivare al capo solo se nessun’altro è in grado di risolverli
• ONE BEST WAY = per ogni problema esiste sempre una e una sola soluzione ottimale; tale soluzione può essere raggiunta solo mediante adeguati metodi scientifici di ricerca

Il primato dell'impresa

L’OSL è una costruzione organica e capillare, volta ad affermare il primato assoluto dell’organizzazione d’impresa su ogni componente sociale che vi lavora. Il suo funzionamento si basa su una poderosa burocrazia interna come strumento di efficienza e di conformità alle direttive dall’alto (molto vicino all’idealtipo di burocrazia di Weber). Sistema legittimato dal ricorso alla scienza (in particolare dal postulato dell’one best way), che fa apparire le soluzioni come “neutrali” agli interessi di parte.

Henry Ford (1863-1947)

Teorizza un regime di produzione di massa, basato sulla grande impresa, che incorpora il taylorismo e lo perfeziona: “Il taylorismo è la logica del fordismo” altissima quantità di beni → Produzione di serie e controllo sul lavoro: l’assembly line (catena di montaggio: supremazia tecnologica) incorpora nella tecnologia meccanica il ritmo di lavoro imposto alla manodopera.

Logica meccanica

La logica meccanica semplifica e stilizza i movimenti in modo da imporre a tutti la stessa (frenetica) cadenza: “dividere e suddividere le operazioni, tenere il lavoro in movimento; queste sono le chiavi”. Predispone l’apparato produttivo in modo che tutti possano soltanto lavorare al meglio: “ridurre in qualsiasi lavoro il bisogno di abilità dell’operaio” → le competenze le possiede la macchina: tutti possono svolgere il lavoro ≠ Taylor. Politiche di alti salari: i dipendenti possono comprare i beni che producono. Punta sulla massa più che sul saggio di profitto (modello T): “any color, so long as it’s black”.

Idee di Taylor nel management contemporaneo

• Studio dei tempi e metodi
• Standardizzazione
• Task
• Bonus
• Selezione scientifica
• Individualizzazione del lavoro → fast food, amazon…

Limiti concettuali del taylorismo

(critica dagli anni 20)

• Mancata attenzione agli aspetti psicologici del lavoro
• Visione semplicistica degli aspetti motivazionali → studi di psicologia industriale (Wyatt, Fraser, Stock - 1929) che dimostrano che:
  • La soglia della fatica non può essere universalmente determinata in quanto è profondamente soggettiva
  • La motivazione psicologica e il grado di soddisfazione contano molto
  • Fatica e monotonia provocano un rallentamento dei ritmi e uno scadimento dell’attenzione
• MANCATA CONSIDERAZIONE DEL FATTORE UMANO

Scuola delle relazioni umane (SRU)

• Anni ’30 e ’40 necessità diffusa di passare da semplici e materialistiche nozioni sulle motivazioni al lavoro a teorie sociali che potessero essere viste come più utili, più umane e più democratiche
• 1924 programma di ricerche sperimentali della Western Electric Company di Hawthorne (Chicago) sul grado di connessione tra illuminazione e rendimento
• 1927-1932 E. Mayo e F. Roethlisberger (Università di Harvard) lavorano a tre ricerche

Esperimento: fattori formali e informali del rendimento operaio

Autori: Roethlisberger e Dickson

Obiettivo: dimostrare se nello stimolare il rendimento operaio siano più efficaci i fattori economici o i fattori psico-sociali (lavoro in gruppo affiatato, supervisione amichevole, pause di lavoro)

Metodo: osservazione dell’andamento produttivo di un gruppo di operaie che lavoravano alla presenza di un osservatore + cottimo sulla base del solo gruppo, non del reparto

Tempi: due anni, tredici periodi (modifica/riduzione progressiva dell’orario)

Risultati: produttività oraria cresciuta del 30%

Interpretazioni:

• Incentivo economico di gruppo
• “Morale” favorevole per rapporti amichevoli necessari altri due esperimenti (entrambi interrotti) per comprendere quale fattore contasse maggiormente

Conclusioni

Ordine di importanza dei fattori:

1. Supervisione amichevole e relazioni umane nel gruppo
2. Pause di riposo
3. Incentivi economici

Critiche sulla scientificità dei risultati

• Sottovalutazione degli interventi disciplinari effettuati
• Adozione di differenti parametri di misurazione
• Influenza di fattori esterni: crisi del ‘29…
• Orientamento preconcetto delle analisi

Interventi disciplinari, depressione economica e pause di riposo spiegano da sole il 97% della varianza osservata!

Fattori di solidarietà e antagonismo

Varie misurazioni attirarono l’attenzione del team di ricerca su un fenomeno che essi già sapevano, e cioè che un gruppo di lavoro nel suo insieme fissava praticamente la produttività dei singoli operai richiamandosi ad una norma prefissata ma mai chiaramente definita, corrispondente all’idea che il gruppo si faceva del lavoro equo di una giornata (Mayo 1945, trad. 1969, p. 239). La restrizione del rendimento, considerata dal taylorismo come “naturale” (c.d. ipotesi della plebaglia), diventa l’espressione di norme sociali che agiscono a livello informale per cercare di eludere il controllo. Interventi del management capaci di motivare il gruppo conducono ad un aumento del rendimento. → La dimensione del gruppo si autoregola si stabiliscono alcune regole “Free-riders” = non fanno niente nel gruppo, si approfittano.

Ideologia delle relazioni umane (Mayo)

• Esistono fattori psicologici latenti che condizionano il comportamento manifesto dei soggetti (fattore umano)
• Anomia della società industriale (allentamento delle norme sociali e culturali) e fabbrica come istituzione reintegratrice
• Importanza dei fattori informali

Max Weber (1864-1949)

Le forme del potere

• Potere tradizionale: legittimazione fondata su ordinamenti antichi, es. per appartenenza a una dinastia, per eredità NON per merito → risultato
• Potere carismatico: legittimazione per virtù eccezionali del capo; subottimale apparato amministrativo rudimentale (soprattutto nella sfera religiosa ma anche in quella economica e politica)
• Potere razionale-legale: legittimazione attraverso l’equità della legge; forte apparato burocratico. Merito riconosciuto dall’ordinamento legislativo: selezione meritocratica ispirata da regole e leggi formulate razionalmente. → metodo che si afferma con l’industrializzazione → superiorità della burocrazia, che può estendere l’efficienza tecnica delle organizzazioni industriali all’intera società attraverso la razionalizzazione dell’ordine sociale

Ideal tipo weberiano

Il tipo ideale è una costruzione mentale, un punto di riferimento che il ricercatore costruisce per potersi accostare alla realtà e conferirle dall’esterno un senso intellegibile seppur limitato. Ha finalità interpretative, non prescrittive e con il termine ideale non si intende un modello perfetto ma un modello che non esiste nella realtà. L’idealtipo permette di categorizzare e interpretare la realtà.

Ideal tipo di burocrazia

Burocrazia = forma più alta di organizzazione sia delle pubbliche amministrazioni sia delle imprese. È un modello per trasformare gli impiegati di media capacità in decisori razionali. Ha una superiorità puramente tecnica su ogni altra forma, come la macchina nei confronti dei mezzi non meccanici. Il titolare deve gestire l’ufficio, le quali performance sono controllate da una serie di regole.

• Fedeltà di ufficio
• Competenza disciplinata: rigida divisione del lavoro/controllo
• Gerarchia di uffici, ciascuno con le sue sfere di competenza
• Preparazione specializzata: nominati i candidati qualificati
• Concorsi per carriera
• Sviluppo della carriera: promozione per anzianità/merito
• Attività a tempo pieno
• Segreto di ufficio
• Stipendio monetario fisso
• Non possesso degli strumenti di lavoro (sono dell’organizzazione)

Henry Fayol (1841-1925): la direzione amministrativa

Estende il campo di applicazione dalle fabbriche ad altri tipi di organizzazioni = uffici amministrativi. Si propone di rendere “scientifica” l’attività di direzione. → La funzione direzionale: definisce i compiti del manager è universale e diffusa (riguarda non solo i vertici ma anche i capi intermedi).

I contenuti

• Programmare: preparare e valutare il futuro. La sua manifestazione principale è il programma di azione, la cui preparazione mette in gioco tutti i servizi e tutte le funzioni, ma soprattutto la funzione direzionale
• Organizzare: creare l’organismo sociale, che, dotato delle risorse materiali necessarie, possa svolgere le funzioni fondamentali
• Comandare: far funzionare il corpo sociale, avendolo formato, attraverso il possesso di alcune qualità personali e la conoscenza dei principi generali di direzione
• Coordinare: promuovere armonia tra tutti gli atti d’impresa in modo tale da facilitarne il funzionamento e il successo, attribuendo ai diversi fenomeni l’importanza che ad essi compete e additando i mezzi agli scopi
• Controllare: verificare che tutto si svolga in conformità al programma adottato, agli ordini impartiti e ai principi riconosciuti

I principi

• Divisione del lavoro- dipartimentalizzazione = raggruppamento di attività similari all’interno di unità, ognuna delle quali si fa carico di una parte dell’attività complessiva
• Unità del comando = ogni subordinato dovrebbe avere un solo capo da cui ricevere ordini
• Autorità e responsabilità scalari
• Numero dei livelli
• Ampiezza del controllo = numero ottimale di lavoratori sottoposti alla supervisione di un singolo manager: DELEGA (8-12 dipendenti)
• Line e staff: è opportuno affiancare alle unità organizzative di line, dedicate alle normali funzioni aziendali (produzione, vendita, approvvigionamenti, etc.) delle unità di staff con compiti di consulenza e supporto che dipendono direttamente dai vertici e che quindi si collocano al di fuori della linea di comando principale. → elementi di progettazione organizzativa

Importanza dello SPIRITO DI CORPO = l’unità di intenti e l’armonia che regnano tra i dipendenti delle organizzazioni ben gestite.

La molteplicità di prospettive

Ciascun modo diverso di guardare alle cose produce un differente tipo di conoscenza, che delinea una particolare prospettiva. I concetti e le teorie di ciascuna prospettiva offrono strumenti di analisi che hanno utilità in base alle intenzioni di chi le utilizza. Le prospettive adottano quindi criteri diversi per valutare la verità.

Prospettiva modernista, simbolico-interpretativa e postmodernista

Ontologia = branca della filosofia che studia gli assunti sull’esistenza e le definizioni della realtà. Riguarda come si definisce ciò che è reale.

• Oggettività: esiste una realtà esterna e oggettiva, la cui esistenza è indipendente dalla sua conoscenza (da chi la vive). Credono in una realtà incrollabile sottratta all’influenza umana.
• Soggettivismo: non è possibile conoscere un’esistenza esterna senza averne una consapevolezza soggettiva; ciò che esiste è ciò che noi crediamo esistere.
• Postmodernismo: il mondo appare attraverso il linguaggio ed è collocato in un discorso; ciò di cui si parla esiste e quindi ogni cosa che esiste è testo che deve essere letto o rappresentato.

Epistemologia = branca della filosofia che studia il processo cognitivo e il contenuto della conoscenza. Riguarda come si crea la scienza e i criteri che si adottano per valutarla.

• Positivismo: la verità può essere conosciuta attraverso una corretta concettualizzazione e una misurazione
• Interpretativismo: la conoscenza dipende dal soggetto che conosce e può essere compresa soltanto dal suo punto di vista
• Postmodernismo: la conoscenza non può costituire una rappresentazione fedele della verità, in quanto il discorso influisce sulla realtà