Appunti completi per esame Organizzazione aziendale

Suddivisione dei settori aziendali

Per la maggior parte delle aziende i settori possono essere suddivisi in:

• Ambiente di riferimento: copre i settori con i quali l'organizzazione interagisce in modo diretto (es. settori di appartenenza, materie prime o mercati)
• Ambiente generale: comprende quei settori che non hanno un impatto diretto sulle attività quotidiane di un'azienda, ma che possono influenzarle indirettamente (es. settori relativi al governo o tecnologia)

Gli eventi che si sviluppano nei settori ambientali possono essere descritti in base a tre dimensioni principali:

1. Dinamismo: si riferisce alla stabilità o instabilità dell'ambiente in cui opera l'organizzazione. L'ambiente è stabile se rimane immutato per mesi o anni, instabile se subisce cambiamenti improvvisi.
2. Complessità: si riferisce al numero e alla diversità degli elementi esterni che incidono su un'organizzazione. La complessità aumenta all'aumentare del numero

degli elementi (in un ambiente semplice solo pochi e semplici elementi esterni interagiscono con l'organizzazione) Munificenza, quantità di risorse finanziarie disponibili a supporto della crescita dell'organizzazione Incertezza ambientale: L'incertezza ambientale riguarda in primo luogo i settori che influenzano direttamente l'organizzazione. Per valutare l'incertezza, ogni settore dell'ambiente di riferimento viene valutato in base al loro dinamismo e al grado di complessità. In un ambiente semplice e stabile, il livello di incertezza è basso, con pochi elementi esterni che rimangono stabili. Il livello di incertezza è leggermente maggiore in un ambiente complesso e stabile, visto che va considerato un alto numero di elementi esterni. L'incertezza aumenta in un ambiente semplice e instabile, a causa dei cambiamenti repentini. Il livello più alto di incertezza è nell'ambiente complesso e instabile. Come

L'organizzazione reagisce all'ambiente?

Nel progettare un'organizzazione dobbiamo fare un'attività di differenziazione, in cui dividiamo unità con caratteristiche più organiche e altre più meccaniche.

L'approccio tradizionale per affrontare l'incertezza ambientale è quello di istituire unità organizzative che facciano da cuscinetto: il ruolo delle unità cuscinetto consiste proprio nell'assorbire l'incertezza proveniente dall'ambiente.

Spesso le unità cuscinetto sono però eliminate visto che si ritiene che essere ben connessi a clienti e fornitori sia più importante dell'efficienza interna. L'apertura dell'organizzazione all'ambiente la rende più fluida e capace di adattarsi.

Le organizzazioni sono collegate all'ambiente esterno attraverso i ruoli di confine, necessari in quanto le organizzazioni devono essere in contatto con

l’ambiente esterno per reagire ai cambiamenti di mercato e ai suoi sviluppi. Un approccio alle attività di confine è costituito dalla Business Intelligence che si basa sull’analisi di grandi quantità di dati interni e esterni per trovare modelli e relazioni significative. Un’altra risposta all’incertezza ambientale è il grado di differenziazione e integrazione tra le unità organizzative. La differenziazione consiste nella diversità degli orientamenti emotivi e cognitivi tra i manager di differenti unità funzionali e nella diversità della struttura formale tra tali unità. Quando l’ambiente esterno è complesso e in rapido cambiamento, le unità organizzative diventano altamente specializzate per gestire l’incertezza nei loro settori esterni di competenza. Il successo all’interno di ognuno dei settori dell’ambiente richiede speciali competenze e comportamenti. I dipendenti

hanno attitudini, valori, obiettivi e formazione caratteristici che li distinguono.

Essenzialmente ogni unità organizzativa si evolve verso orientamenti diversi in base all'ambiente in cui opera.

Un effetto negativo dell'alta differenziazione è che il coordinamento e la collaborazione tra le unità diventa difficile. Quando attitudini, obiettivi e orientamento nel lavoro differiscono in misura così ampia, occorre impiegare un numero maggiore di risorse e di tempo per ottenere il coordinamento.

L'integrazione consiste nella qualità del coordinamento tra le unità. Quando l'ambiente ha un alto livello di incertezza, i frequenti cambiamenti richiedono una maggiore elaborazione dell'informazione per ottenere il coordinamento orizzontale, così i ruoli di integrazione diventano un necessario complemento della struttura organizzativa.

Nelle organizzazioni caratterizzate da ambienti molto semplici e stabili, quasi nessun

manager viene assegnato a ruoli di integrazione. Il grado di incertezza dell'ambiente è una delle principali contingenze che determina se l'organizzazione funzionerà meglio con una struttura organica o meccanica. Se l'ambiente è stabile l'organizzazione è caratterizzata da regole e procedure standard, sistema meccanico. Viceversa, se l'ambiente è instabile, si tratta di un sistema organico.

Possiamo dire quindi che all'aumentare dell'incertezza le organizzazioni tendono a diventare maggiormente organiche.

Risorse finanziarie: risorse finanziarie L'abbondanza o la scarsità di influenza l'organizzazione. Le aziende cercano di acquisire il controllo delle risorse finanziarie per minimizzare la loro dipendenza da altre organizzazioni. L'ambiente costituisce la fonte delle scarse risorse finanziarie che sono essenziali per la sopravvivenza dell'organizzazione. In risposta al fabbisogno di risorse,

le organizzazioni cercano di mantenere un equilibrio tra la dipendenza da altre organizzazioni e la conservazione della propria indipendenza. Possono venire adottate due strategie per influenzare risorse nell'ambiente esterno: stabilire collegamenti inter-organizzativi e controllare la sfera ambientale. Stabilire collegamenti inter-organizzativi tramite: - Acquisizioni di una quota di proprietà: le organizzazioni acquisiscono una parte di un'altra azienda o una partecipazione di controllo nella stessa al fine di guadagnare accesso a tecnologie, prodotti o altre risorse che attualmente non possiedono. - Realizzazione di joint venture e partnership: quando esiste un alto grado di complementarietà tra le linee di business, il posizionamento geografico o le competenze di due aziende, le aziende intraprendono un'alleanza strategica. Queste alleanze vengono realizzate tramite contratti e joint venture. - Contratti con persone chiave: la cooptazione avviene quando i leader

Di importanti settori dell'ambiente entrano a far parte di un'organizzazione.

Recruitment dei dirigenti: il trasferimento e lo scambio di dirigenti offre un ulteriore metodo per stabilire collegamenti favorevoli con organizzazioni esterne.

Raccontare la propria versione dei fatti: le organizzazioni spendono grandi somme di denaro per influenzare i gusti e le opinioni dei consumatori tramite pubblicità.

Controllare la sfera ambientale tramite:

• Cambiare area di influenza: l'area di influenza non è immutabile. I dirigenti decidono in quale area di business localizzarsi affinché l'organizzazione continui ad essere competitiva.
• Usare la politica: comprende le tecniche per influenzare la legislazione e le regolamentazioni statali.
• L'unione fa la forza: molta parte dell'attività di condizionamento dell'ambiente esterno è svolta congiuntamente da organizzazioni che hanno interessi comuni.
• Evitare le attività illecite:

rappresentare il metodo ultimo che le aziende utilizzano per controllare il proprio ambiente di riferimento.

CAPITOLO 2: Fine organizzativo:

Tutte le organizzazioni vengono create e mantenute per un fine, e in ciascuna di esse esistono molte tipologie di obiettivi. Tuttavia, per avere successo, obiettivi e strategie organizzative vanno messi a fuoco con un progetto strategico. Un progetto strategico implica che tutte le energie e risorse dell'organizzazione sono indirizzate verso un obiettivo generale definito. Tre aspetti a esso legati sono missione, competenza distintiva e vantaggio competitivo:

Missione:

La missione è l'obiettivo generale di un'organizzazione, che comprende visione, valori condivisi e ragion d'essere. La missione funge da strumento di comunicazione: comunica a clienti, fornitori ecc. i fini e gli obiettivi dell'organizzazione o la legittimazione agli stakeholder.

Vantaggio competitivo:

Il principale scopo del progetto strategico è rappresentare il metodo ultimo che le aziende utilizzano per controllare il proprio ambiente di riferimento.

Portare l'impresa ad avere un vantaggio competitivo. Il vantaggio competitivo è l'insieme degli elementi che distinguono il SP di una determinata azienda da quello dei concorrenti, fornendole una particolare capacità di soddisfare le esigenze dei clienti.

Competenza distintiva: è qualcosa che l'organizzazione fa particolarmente bene rispetto ai concorrenti.

La missione e gli obiettivi generali costituiscono la base per lo sviluppo dei cosiddetti obiettivi operativi, che spiegano cosa l'organizzazione sta effettivamente cercando di fare. Gli obiettivi operativi riguardano tipicamente i compiti primari che un'organizzazione deve svolgere.

Alcuni obiettivi operativi tipici definiscono il fine che l'organizzazione persegue e riguardano la performance generale (rappresentata dalla redditività o dall'erogazione di servizi ai clienti entro livelli di budget), le risorse (riguardano l'acquisizione dall'ambiente di

Strategie competitive di Porter: Secondo Porter i manager possono rendere le organizzazioni più redditizie e meno vulnerabili adottando una strategia di leadership di costo o una strategia di differenziazione. La strategia di leadership di costo si basa sulla produzione di beni o servizi a costi inferiori rispetto alla concorrenza, consentendo all'organizzazione di offrire prezzi più bassi ai clienti. La strategia di differenziazione, invece, si concentra sulla creazione di un prodotto o servizio unico nel suo genere, che si distingue dalla concorrenza e che i clienti sono disposti a pagare di più. Tipologia di Miles e Snow: Miles e Snow hanno identificato quattro tipologie di strategie organizzative: difensiva, reattiva, analitica e proattiva. Le organizzazioni difensive cercano di proteggere la loro posizione di mercato e di evitare rischi e cambiamenti. Le organizzazioni reattive si adattano alle condizioni di mercato esistenti, ma non cercano attivamente di innovare o di anticipare i cambiamenti. Le organizzazioni analitiche cercano di analizzare e comprendere il mercato e di adattarsi di conseguenza. Le organizzazioni proattive, invece, cercano di anticipare i cambiamenti di mercato e di innovare costantemente per mantenere una posizione di vantaggio. In conclusione, la strategia è un elemento fondamentale per il successo di un'organizzazione. I manager devono selezionare le strategie più adatte alle esigenze dell'organizzazione, tenendo conto delle risorse disponibili, del mercato di riferimento, dello sviluppo del personale, della produttività e dell'innovazione.