Appunti completi Organizzazione aziendale

TECNOSTRUTTURA E NATURA BUROCRATICA E DELLA FORMA FUNZIONALE

Attraverso la standardizzazione dei processi di lavoro (intra e interfunzionali) viene potenziata la capacità di coordinamento della linea manageriale intermedia;

Il controllo sul grado di efficienza nel funzionamento dell'organizzazione è possibile grazie alla definizione di indicatori tecnici ed economici;

Caratteristiche della burocrazia: regole generali, gerarchia e competenze specialistiche.

4.2 L'EVOLUZIONE ORGANIZZATIVA

Obiettivo: efficienza e qualità.

Si sviluppa la dimensione orizzontale e verticale;

Ampio ricorso alla standardizzazione, per eliminare ogni possibile incertezza o deviazione;

Alto grado di formalizzazione dei sistemi operativi di comunicazione;

Importanza della gerarchia, come forma di controllo sul rispetto delle procedure;

Accentramento del potere di comunicazione di corrispondenza del vertice strategico;

Rilevanza del ruolo della

tecnostruttura.Forma gerarchico-funzionale meccanica:
● Adatta ad operare in contesti stabili e si riscontra nelle imprese industriali di produzione in serie;
● Specializzazione per input delle unità di primo livello;
● Coordinamento: standardizzazione delle procedure e dei comportamenti (del lavoro);
● La tecnostruttura è una parte fondamentale della struttura gerarchico-funzionale.
Forma gerarchico-funzionale professionale:
● Adatta ad operare in contesti stabili ma complessi (grandi imprese di servizi professionali e "knowledge intensive", università, ospedali)
○ Erogazione di prestazioni che richiedono competenze complesse ma relativamente stabili nel tempo.
● Linea intermedia poco articolata: elevato decentramento delle prerogative decisionali;
● Il nucleo operativo ha il controllo sulle attività;
● Tecnostruttura poco sviluppata;
● Staff di supporto molto sviluppato e accentrato;
● Coordinamento: standardizzazione delle conoscenze ecompetenze.-

4.3 GLI ORGANI

Cosa occorre fare se la supervisione diretta e la standardizzazione non sono più sufficienti a soddisfare il bisogno di coordinamento?

• Si potenzia la dimensione temporale: nuovi meccanismi di integrazione e coordinamento;
• Si potenzia la dimensione orizzontale: si inseriscono figure di coordinamento che operano trasversalmente.

Stabilità Modalità di funzionamento dell'organo

Organi discontinui	Organi continui
Permanenti	Comitati (organo collegiale, che riunisce attori di funzioni o unità organizzative direttamente interessate all'assunzione di una data tipologia di decisioni)	Manager integratori (possono avere autorità formale, ma senza possibilità di imporre le loro decisioni all'interno delle aree di competenza delle direzioni funzionali)
Temporanei	Gruppi di lavoro (organo collegiale che aggrega specialisti provenienti da diverse unità organizzative direttamente interessate all'assunzione di una data tipologia di decisioni)	Task force (organo collegiale, che aggrega specialisti provenienti da diverse unità organizzative direttamente interessate all'assunzione di una data tipologia di decisioni)

Funzioni aziendali per la gestione di progetti critici, urgenti o specifici progetti innovativi:

4.4 FORME FUNZIONALI AD ALTA DIFFERENZIAZIONE ED INTEGRAZIONE

Mantengono le caratteristiche della forma gerarchico-funzionale (specializzazione per input);

Presidio di alcune dimensioni rilevanti (commerciale/tecnica);

Organi integratori: strumento organizzativo capace di focalizzare e coordinare l'azione relativamente ad una specifica combinazione prodotto/mercato (responsabilità di output).

Dimensione commerciale Dimensione tecnica

Product manager Project manager

Area manager

Market manager

Account manager

4.4.1 STRUTTURE CON PRODUCT MANAGER

Il ruolo del product manager: è un responsabile senza potere che può controllare senza dare ordini, è trasversale alla struttura funzionale e non va confuso con quello delle singole funzioni, ha quindi la responsabilità di un numero ridotto di prodotti, a fronte di un ampio bacino di clienti.

stesso prodotto;● Maggiore attenzione alla strategia di marketing;● Migliore controllo sul ciclo di vita del prodotto;● Maggiore flessibilità nell'adattamento alle esigenze del mercato;● Possibilità di valutare il contributo del prodotto al risultato economico globale.

1. stessoprodotto (ruolo del confine);
2. Maggiore responsabilizzazione per i risultati.

Limiti:

• Paradosso organizzativo: molta responsabilità e poca autorità (eccellenticapacità relazionali);
• Rischio di rigetto di queste figure.

5. LA STRUTTURA A PROGETTO: VERSIONE DEBOLE

L'organizzazione a progetto "debole" non modifica la struttura, i ruoli e i poteri delle funzioni permanenti.

• Le risorse coinvolte nel progetto rispondono ai manager di funzione;
• Condizioni di successo: carisma del project manager la cui competenza, correttezza, affidabilità ed esperienza sia riconosciuta dal team di progetto e dai manager di funzione.

5.1 LA STRUTTURA A PROGETTO: VERSIONE FORTE

Gli obiettivi del progetto ricevono la massima attenzione rispetto a quelli delle singole funzioni.

• Bilanciamento fra autorità e responsabilità;
• Creazione di gruppi di progetto, doppia dipendenza non contemporanea, maggiore coinvolgimento nel

progetto.

Vantaggi:

• Maggiore controllo e possibilità di controllare i risultati del progetto;
• Migliori relazioni con i clienti;
• Minori tempi di sviluppo dei prodotti;
• Migliore qualità;
• Più elevato orientamento al risultato.

Svantaggi:

• Conflitti tra i project manager, responsabili di funzioni e tra diversi project manager (l'urgenza del progetto si scontra con le esigenze operative delle funzioni);
• Se da un lato favorisce l'ampliamento del portafoglio di competenze dei componenti del team, dall'altro ne riduce le conoscenze specialistiche.

5.1.1 FORMA GERARCHICO-FUNZIONALE:

CARATTERISTICHE DISTINTIVE, VANTAGGI E DIFFICOLTÀ

Caratteristiche	Vantaggi	Difficoltà
Comando e di Visione unitaria	Razionalità limitata	Organi di staff
Sovraccarico della direzione	Delega di attività operative e media direttive	Opportunismo del management
Sistemi di monitoraggio	Incentivi	Cultura

aziendalelizzazione funzionale e Sviluppo di elevate Sviluppo di linguaggi e Organi di integrazionezazione degli ambiti di competenze gestionali orientamenti specialistici cherendono difficoltosal’interazione orizzontaleTrasposizione dei finiConflitti funzionaliizzazione: ricorso a Esplicitazione, conservazione Rapidità di comportamento, Autocontrollo standard e saperi e trasferimento dei saperi taciti difficoltà con il cliente interno Formazionerd Facilitazione di coordinamento ed esternoe controllo

Vantaggi della forma gerarchico-funzionale:

• Il criterio di specializzazione per INPUT consente di raggiungere economiedi scala all’interno di ciascuna funzione, concentrando tutte le attività inun’unica unità organizzativa;
• Elevati livelli di specializzazione e sviluppo di competenze specialistiche.

Adatte per strategie monoprodotto/monomercato o numero limitato diprodotti;

Ambienti relativamente stabili;

Prevalenza di

Obiettivi di efficienza. Svantaggi: fornisce una risposta lenta alle dinamiche ambientali e risulta inadatta a supportare strategie di diversificazione e di crescita dimensionale.

Difficoltà di coordinamento tra le singole funzioni rispetto ai prodotti, ai singoli prodotti o linee di prodotti;

Difficoltà nell'attribuzione di responsabilità e di individuazione del profitto dei singoli business;

Difficoltà nell'attribuzione efficiente delle risorse alle diverse linee di prodotto.

6. DALLA FORMA FUNZIONALE ALLA FORMA DIVISIONALE

Quando l'eterogeneità, la numerosità, la dinamicità dei prodotti/mercato è molto elevata;

Economie di scala e di scopo poco significative;

Elevata interdipendenza tra le sottounità organizzative relative a singoli prodotti o mercati.

Diversificazione correlata: quando ci sono corrispondenze strategiche tra attività (uguali) relative a diversi business, in termini di

economie di raggio d'azione. Le interdipendenze non sono più tra le attività omogenee ma tra attività diverse dello stesso prodotto. Specializzazione per output, stavolta inteso come prodotto e non come risultato, anche perché la divisione è orientata al prodotto e non più per il risultato finale. - 6.1 PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA ● Specializzazione degli organi di primo livello in base all'output: ○ Prodotto; ○ Area geografica; ○ Mercato. ● Creazione di un'unità quasi indipendenti che operano come quasi imprese (divisioni): ○ Potere di gestione della linea di prodotti (area geografica, tipo di clientela) assegnata assumendo le relative decisioni strategiche ed operative; ○ Attribuzione alle divisioni di una responsabilità di profitto (ricavi e costi). - 6.1.1 LA FORMA ACCENTRATA O "BUROCRATICA" Variante della forma divisionale nella quale il decentramento decisionale a favore delle divisioni èazione delle risorse necessarie per le divisioni;● Coordinamento delle attività delle divisioni;● Definizione delle politiche funzionali comuni;● Supporto alle divisioni attraverso l'offerta di conoscenze specialistiche;● Decisioni centralizzate riguardo alle strategie e alle risorse. Il ruolo degli staff della direzione centrale è di fondamentale importanza per garantire il corretto funzionamento dell'organizzazione. Essi sono responsabili di fornire supporto alle divisioni attraverso l'offerta di conoscenze specialistiche e definire politiche funzionali comuni. Le caratteristiche principali degli staff della direzione centrale sono l'interdipendenza sequenziale, che implica una stretta collaborazione tra le diverse unità di staff e le divisioni, e l'elevato numero di transazioni interdivisionali. Inoltre, gli staff della direzione centrale hanno un ridotto grado di decentramento decisionale, con un accentramento elevato delle unità di staff che coordinano le divisioni. Questo significa che le decisioni strategiche e le politiche funzionali sono prese a livello centrale, garantendo una maggiore coerenza e uniformità nell'organizzazione. La direzione centrale ha il compito di gestire il portafoglio strategico dell'organizzazione, che comprende diverse combinazioni prodotto/mercato. Inoltre, essa si occupa di creare un sistema di controllo delle performance delle divisioni, standardizzando l'output e garantendo il raggiungimento degli obiettivi. La direzione centrale è anche responsabile dell'acquisizione e dell'aloccazione delle risorse necessarie per le divisioni, del coordinamento delle attività delle divisioni stesse e della definizione delle politiche funzionali comuni. Infine, la direzione centrale supporta le divisioni offrendo conoscenze specialistiche e prende decisioni centralizzate riguardo alle strategie e alle risorse dell'organizzazione.