Appunti completi Management strategico dell'innovazione

Management dell'innovazione – A. Capaldo

Indice

• Introduzione
• Il concetto di strategia
• Modello delle 5 forze
• Le risorse
• R&C e vantaggio competitivo
• L'importanza socioeconomica dell'innovazione
• Approcci alla ricerca e sviluppo
• Tipi di innovazione
• Matrice di Gary
• Le curve a S della tecnologia
• Dominant Design
• Mercati WTA
• Caso Microsoft
• Tempo di ingresso nel mercato
• Disruptive Innovation
• Caso PDA
• Meccanismi di protezione dell'innovazione
• Rapporto tra la taglia dell'organizzazione e la capacità di generare innovazione
• Il cambiamento organizzativo in 3M
• Variabili strutturali chiave per l'innovazione
• Gestione del processo di NPD
• Scelta dei progetti di investimento
• Caso Abgenix
• Sviluppo Autonomo vs Collaborazione
• Strategie di collaborazione per affermare uno standard

Introduzione

La caratteristica fondamentale di un contesto di perfetta competizione (concorrenza perfetta) è data da imprese price taker. L'impresa considera il prezzo come dato in quanto non è in grado di influenzarlo (non ha il potere di mercato); la domanda è elastica e si adatta alle variazioni del prezzo; non c'è differenziazione, le imprese sono atomistiche (dimensioni così piccole da non essere in grado di differenziare il prezzo).

Il numero di imprese è estremamente elevato e sono uguali fra loro, le imprese non innovano. Le imprese sono uguali, fanno le stesse cose e nello stesso modo, hanno stessa possibilità di accesso alle informazioni per sviluppare il processo produttivo (mercato della conoscenza).

Il modello neoclassico

Il modello neoclassico considera tre condizioni di mercato: 1. monopolio 2. oligopolio 3. concorrenza perfetta. In concorrenza perfetta ogni impresa è la sua funzione di produzione, questa ci dice come un'impresa trasforma gli input in output e dire che le imprese sono tutte uguali, ossia dire che le imprese hanno la stessa funzione di produzione vuol dire affermare che trasformano allo stesso modo input in output. Se tutte le imprese hanno la stessa tecnologia, faranno tutte le stesse cose allo stesso modo.

Qual è l'obiettivo di queste imprese atomistiche? Vogliono massimizzare il profitto (fondamentale elemento del modello neoclassico). Vi è dietro il modello della scelta razionale, la "rational choice theory" secondo cui l'attore economico è perfettamente razionale, ha un'aspirazione precisa ossia quella di massimizzare la propria utilità. Dunque, alla fine tutte le imprese in tale modello considerato di concorrenza imperfetta realizzeranno lo stesso tasso di profitto, riusciranno a coprire il costo del capitale.

Il vantaggio competitivo non esiste, non c'è nessuna impresa capace di superare le altre, tutte risorse sono perfettamente mobili e disponibili. Di fronte a un concorrente che per natura fosse riuscito a costruire una strategia di successo rispetto agli altri, i concorrenti di tale attore immediatamente oltre ad avere la possibilità di leggere la strategia perché la razionalità è assoluta (gli attori sanno e conoscono tutto), sono in grado di reperire immediatamente tutte le risorse/competenze necessarie per replicare la strategia e ottenere gli stessi risultati.

Risorse e vantaggio competitivo

1. Le risorse sono perfettamente mobili (non ho ostacoli per dotarmi di tali risorse) e sono perfettamente divisibili (le posso acquistare nella quantità di cui necessito senza nessun tipo di spreco, senza nessuna diseconomia). 2. Il vantaggio competitivo dura poco (un istante).

Tali condizioni nella realtà non esistono, sono ipotesi lontane dalla realtà. I modelli neoclassici sono degli ideal-tipi di modelli; il tipo ideale (Weber) è un'aggregazione ideale di elementi, di presupposti, è una sorta di benchmark attraverso il quale si confronta la realtà. La mente umana apprende molto meglio ciò che non è per poi comprendere ciò che è. (La negazione di qualcosa attiva la comprensione di qualcosa di diverso).

Razionalità limitata

L'individuo è una macchina perfetta, vede/conosce tutto, è in grado di prevedere qualsiasi cosa; questo perché ha un modo di analizzare e decidere che si basa sulla cosiddetta calcolabilità sinottica delle opzioni: di fronte a un problema decisionale l'individuo avrebbe sempre la possibilità di vedere in un quadro sinottico (sintesi che comprende tutto) tutte le possibili alternative di scelta disponibili, tutte le possibili conseguenze derivanti da ogni alternativa e tutte le probabilità di verifica di ogni conseguenza, di ogni alternativa per ottenere la scelta ottima (max profitto).

Nella realtà l'individuo è limitatamente razionale, noi non siamo in grado di governare tali variabili contemporaneamente. Secondo la psicologia cognitiva noi siamo in grado di governare al massimo tre variabili dipendenti e una indipendente.

Partiamo dal modello della concorrenza perfetta, strumento che utilizziamo per comprendere dove siamo diretti. Elemento cardine del modello della concorrenza perfetta, più in generale nell'approccio neoclassico, è la teoria della rational choice e del decisore perfetto che è in grado di raccogliere, di fronte a ogni problema decisionale, tutte le informazioni che andrà a elaborare in maniera perfetta. Questo lo porta immancabilmente ad una scelta ottima.

Contributo di Herbert Simon

L'idea è stata messa in crisi a partire dalla fine degli anni '40 dalle riflessioni di Herbert Simon - premio Nobel per l'economia più di trent'anni dopo – con il concetto di razionalità intenzionale ma limitata o bounded rationality. Simon non rifiuta l'idea del decisore razionale, l'idea di un comportamento razionale. Tuttavia, una serie di limitazioni, che sono soprattutto di carattere cognitivo ma anche di tipo neurofisiologico, lo portano inevitabilmente a non essere in grado di massimizzare il risultato di qualsiasi decisione così come si era nelle sue intenzioni: la razionalità è intenzionale ma limitata nei fatti.

Nel 1947 Simon pubblica un volume che ha avuto poi grandissima fortuna, "Administrative Behaviour", il comportamento amministrativo, in cui esamina appunto i processi di formazione delle decisioni all'interno delle organizzazioni economiche. Secondo Simon è la sequenzialità che contraddistingue i processi decisionali: l'individuo ricerca le alternative possibili di soluzione ai problemi e le ricerca in una maniera sequenziale, l'individuo in una maniera sequenziale li analizza in una maniera sequenziale, e non si fermerà quando avrà raggiunto l'alternativa ottima visto che le strutture cognitive non glielo consentono, si fermerà quando avrà raggiunto un'alternativa soddisfacente.

Concetti chiave di Simon

1. Concetto di Search, ricerca delle alternative possibili. Nel modello della calcolabilità sinottica, la rational choice, non ho il problema di andare a ricercare le alternative decisionali. Noi sappiamo che nella realtà, quando abbiamo un problema, dobbiamo porci però la questione di quali siano le alternative che abbiamo. Gli individui fanno questa attività di search e anche le organizzazioni, sarà una search di tipo local, sarà una search di tipo distant, cioè ricerco le alternative decisionali in un intorno del problema o ricerco alternative decisionali lontane. Fare distant search vuol dire che ricerco soluzioni distanti e in questo senso innovativo.

2. Bisogna analizzare le alternative. Sia la search che l'analisi avvengono in maniera sequenziale - non in maniera sinottica - e allora l'individuo con le sue limitate facoltà, arriva a un livello di aspirazione predeterminato che cambia a seconda delle circostanze interne ed esterne, cioè che attengano all'individuo che magari sono dettate dal contesto organizzativo nel quale si trova ad operare, dal contesto esterno più o meno complesso, dall'esperienza passata dell'individuo. Quindi l'orizzonte, la regola decisionale di questa prospettiva fortemente Simoniana, non è più quella del maximizing ma quella del satisfising, cioè della soddisfazione (ci fermiamo lì dove riteniamo di avere individuato un'alternativa soddisfacente).

3. Satisfising è un neologismo che lo stesso Simon coniò dalla fusione delle voci verbali satisfy e suffice, che sarebbe "sufficientemente soddisfacente", qualcosa che ci soddisfa.

Il livello di soddisfazione cambia fortemente da individuo a individuo in funzione di fattori interni, fattori esterni, fattori organizzativi (importanti perché organizzazioni diverse spingeranno l'individuo a ritenere soddisfacente un livello diverso di approfondimento nella search, nell'analisi). Anche le condizioni del macrocontesto sono importanti perché a seconda delle diverse condizioni di complessità noi potremmo ritenere più o meno soddisfacente livelli diversi di approfondimento.

Importanza della razionalità limitata

L'idea di razionalità limitata è alla base della strategia ed è prima ancora alla base di tutti gli studi di management, è alla base della stessa teoria dell'impresa, cioè di quel corpus di conoscenze che spiega l'impresa, che cos'è l'impresa, come funziona un'impresa. Le organizzazioni sono spesso molto complesse, sono strutture sociali e relazionali con processi politici forti all'interno, coalizioni che si scontrano per il potere (aspetti eliminati nelle impostazioni neoclassiche così come completamente eliminato è il problema delle decisioni in ambito organizzativo).

L'impresa come noi la conosciamo in quei modelli non c'è e il modello neoclassico non si interroga sui perché dell'impresa. Perché è importante l'idea della razionalità limitata? La riflessione sul concetto di razionalità limitata di Simon si mette in crisi fortissima un aspetto determinante dei modelli neoclassici: quello della razionalità assoluta ma anche l'idea dell'asimmetria informativa. In un regime di rational choice tutti gli attori prendono la stessa decisione che è quella giusta e quella che massimizza un parametro; nel modello della razionalità limitata invece noi non possiamo pensare che tutti gli individui siano limitatamente razionali allo stesso modo quindi questo di per sé apre la porta alle asimmetrie informative, cioè attori diversi avranno una dotazione diversa di informazione, una dotazione di knowledge diversa e questo apre la strada alla diversità delle imprese, alla eterogeneità tra imprese.

Entrare in un'impresa piuttosto che in un'altra ci farebbe vedere tanti elementi di differenza che esistono sotto tutti i profili: organizzativi, contabili, anche circa gli aspetti apparentemente più standardizzati. Se le imprese fossero tutte uguali non esisterebbe strategia o meglio se i decisori fossero tutti perfetti non avrebbero bisogno di costruire una strategia per raggiungere degli obiettivi. Il concetto di strategia ha senso solo in un quadro di razionalità limitata, un quadro nel quale l'individuo, vista la sua limitata dotazione cognitiva, deve porsi degli obiettivi da raggiungere e deve disegnare dei percorsi per raggiungere quegli obiettivi, deve disegnare delle strategie.

Strategia e razionalità limitata

La razionalità limitata è un elemento cardine di quel percorso che ha portato a sviluppare una teoria dell'impresa, cioè una teoria sul funzionamento delle imprese gli studi di management e in particolare quelli di strategia. Decisori diversi faranno scelte diverse sugli input e sulle risorse che utilizzeranno per le proprie imprese, per le proprie strategie, e questo significa che costruiranno delle organizzazioni diverse le une delle altre, ecco che si apre la strada alla diversità tra le imprese condizione inevitabile per il vantaggio competitivo, che per sua definizione si costruisce sulla diversità. L'eterogeneità è indispensabile per parlare di strategia e di vantaggio competitivo.

La visione della razionalità limitata ci porta anche a concepire il ruolo della strategia: è un piano per raggiungere gli obiettivi ma è anche un tema unificante che serve a dare coerenza alle decisioni multiple che si assumono continuamente, quotidianamente all'interno di un'organizzazione. Se ciascun attore prendesse decisioni in direzioni diverse avendo questi limiti cognitivi che non gli consentono di fare sempre la scelta ottima, praticamente mai, il rischio è che ciascun attore con le sue decisioni porti questa organizzazione verso una direzione diversa. Gli attori potrebbero prendere decisioni in contraddizione tra di loro, è necessario un tema unificante che dia coerenza alle strategie e questo tema è dato dalla strategia.

Una volta definita la mission dell'organizzazione, delle linee strategiche da seguire, siamo nel cuore della strategia, ho dato agli attori organizzativi una stella polare a cui fare riferimento per le decisioni che quotidianamente si prendono all'interno di un'impresa. Ciascun attore, condizionato dalle proprie visioni del mondo cioè dalla sua razionalità limitata, potrebbe prendere decisioni in contraddizione con quelle degli altri attori dell'organizzazione.

Mappe cognitive e strategia

Simon ci dice che ciascuno di noi ha una propria rappresentazione della realtà, o per meglio dire rappresentazioni della realtà, di aspetti diversi della realtà, una sorta di mappa nella propria mente attraverso la quale filtra tutta l'informazione e legge questa informazione. Si tratta di mappe cognitive, o mappe percettive, mostrano le relazioni di causa ed effetto tra concetti che sono nella testa delle persone, attraverso cui le persone filtrano l'informazione che ricevono, e quindi poi tirano fuori le decisioni.

Queste rappresentazioni mentali possono essere condivise tra un gruppo di persone, per esempio avremo il top management team di un'impresa che condivide un certo modo di vedere il business, di vedere la realtà d'impresa, la strategia. Il top management team di un'impresa che adotta una strategia di costo considera delle relazioni di causa-effetto tra concetti che sono significativamente diverse da quelle che ha chi adotta una strategia di differenziazione, e nel primo caso ci sarà il convincimento che il vantaggio competitivo scaturisce dal contenere i costi in tutte le attività aziendali.

Da un lato avremo il Top Management Team di Ryanair, dall'altro di Ferrari: le visioni sono completamente differenti, per Ryanair il successo scaturisce dal tenere bassi i costi in qualsiasi attività aziendale che vada dal back-office al front-office. Se invece la convinzione è che il successo dipenda essenzialmente dalla capacità di fare qualità in qualsiasi attività aziendale, di eccellenza al massimo, essere sempre alla frontiera dell'innovazione, della tecnologia, della conoscenza, è probabile che la strategia sarà completamente diversa da una strategia di costo, sarà una strategia appunto che stressa altre leve, chiamiamole leve "di differenziazione".

La visione del mondo che abbiamo condiziona i nostri comportamenti e questo accade anche nella vita quotidiana: in base alla propria visione ognuno organizza le proprie attività e compie determinate scelte. Possiamo cercare di ricostruire la visione del mondo di una persona partendo dalle scelte che ha fatto, vado a studiare le mappe cognitive del top management team per dare una spiegazione ex post di un comportamento sulla base alle sue percezioni, alle sue mappe cognitive.

Le mappe mentali servono a semplificare una realtà eccessivamente complessa che ciascuno di noi non può dominare completamente per i limiti cognitivi. Nei gruppi vi sarà un processo in senso lato di negoziazione e si condividono poi aggiustamenti per elaborare una mappa collettiva che sarà il punto di partenza della strategia. A questo punto noi possiamo inquadrare la strategia in una prospettiva cognitiva e potremmo dire che la strategia non è altro che un'euristica.

Algoritmi e euristiche nella strategia

Ci sono due procedimenti per impostare un ragionamento: procedimento algoritmico e il procedimento euristico. Il procedimento algoritmico parte dal presupposto che sia possibile strutturare la decisione o il processo decisionale attraverso il calcolo. I procedimenti invece euristici sono procedimenti diversi perché partono dal riconoscimento della nostra incapacità, di decisori limitatamente razionali, di impostare adeguatamente un vero e proprio procedimento algoritmico.

Le euristiche sono delle scorciatoie per risolvere il problema decisionale semplificandolo spesso in una maniera molto significativa e quindi consentendoci di affrontare una decisione anche molto complessa. Le mappe cognitive sono un'espressione delle euristiche. Se volessimo assumere una decisione da decisore perfetto, dovremmo praticamente dedicare tutta la nostra vita a una singola decisione che non saremmo in grado di ottimizzare, allora la strategia ci dà una linea di condotta, e quindi sostanzialmente ci porta ad escludere tutta inconsapevolmente, ci porta a escludere tutta una serie di alternative decisionali perché noi abbiamo scelto una linea strategica.

La strategia semplifica i processi decisionali e rende possibile la decisione in contesti complessi. Il top management team di Ryanair che si trova a dover prendere delle decisioni, parte già con una visione del mondo che deriva dalle rappresentazioni condivise all'interno della cd. stanza dei bottoni, la visione avrà generato a sua volta una strategia (questo semplifica notevolmente i processi decisionali che rimangono comunque complessi per i decisori limitati ma mai quanto lo sarebbero stati se non avessimo utilizzato queste "scorciatoie" che abbassano via via il grado di complessità e ci portano a lungo l'imbuto decisionale rendendo il processo gestibile).