Appunti completi innovazione, marca e proprietà intellettuale - I modulo (prof. Focca)

L'evoluzione delle modalità concorrenziali: gli invisible assets

La creazione di valore deriva dalle capacità dell’impresa di adattarsi continuamente ai mercati articolati e mutevoli con i quali si confronta, dai quali riceve e ai quali cede risorse. In sintesi: l’impresa che è capace di adattare sé stessa avvicinandosi continuamente con la propria offerta ai mercati, riesce a creare un valore superiore per il mercato e accresce la dimensione del proprio capitale economico, quindi il proprio valore.

Creare valore

Creare valore è un obiettivo:

• Razionale pone chi lo persegue in una condizione migliore rispetto a quella di partenza
• Sfidante pone l’impresa continuamente a confronto con le esigenze del mercato con le capacità dei concorrenti
• Misurabile in quanto è sempre possibile porre a confronto lo stato in cui si trova l’impresa rispetto alle sue condizioni precedenti e dar conto agli incrementi/decrementi di valore e delle ragioni che li hanno determinati.

La strategia competitiva

La strategia competitiva comprende l’insieme dei comportamenti volti al conseguimento, mantenimento e difesa di un vantaggio sui concorrenti, sostenibile nel tempo. Quindi è necessario:

• Individuare le fonti
• Sostenere il vantaggio nel tempo
• Difendersi dai concorrenti

La strategia competitiva abbatte il grado di rischio; è un vantaggio misurabile nel tempo in termini di leadership e reddituali; il vantaggio è legato alle caratteristiche della concorrenza in modo da difendersi.

Le fonti del vantaggio competitivo e le risorse immateriali

Il vantaggio deve determinare una posizione migliore dell’impresa sul mercato. Le fonti del vantaggio competitivo derivano dagli asset dell’impresa, ovvero dalle due fonti disponibili. Gli asset (risorse) possono essere tangibili e intangibili.

La varietà delle imprese: la resource-based theory

L’impresa non è solo un insieme di fattori materiali, ma deve essere intesa come un sistema unitario, articolato e complesso formato da risorse, capacità e competenze. Ogni impresa è diversa dalle altre proprio in funzione di come si combinano tra loro le risorse, le capacità e le competenze. La diversa combinazione di questi fattori è in grado di giustificare la capacità dell’impresa di ottenere un vantaggio competitivo e migliori performance economiche e finanziarie.

• Il paradigma struttura-condotte-performance
• La teoria della concorrenza monopolistica e della concorrenza imperfetta
• La teoria dell’innovazione schumpeteriana
• La teoria evoluzionistica del cambiamento economico
• La teoria dell’espansione dell’impresa

Risorse materiali e immateriali, di conoscenza e di fiducia

Una prima ampia definizione dell’insieme di risorse comprende:

• Risorse finanziarie
• Risorse fisiche
• Risorse umane
• Risorse tecnologiche
• Risorse di reputazione
• Risorse organizzative

Ciò che maggiormente qualifica le risorse dell’impresa è il loro grado di tangibilità. Si distingue allora tra:

• Una condizione necessaria, in quanto, nella maggior parte dei casi, l’impresa deve dotarsi di queste risorse.
• Una condizione non sufficiente, perché si tratta di risorse spesso facilmente imitabili e riproducibili. Per questo motivo, non distinguono l’impresa dai concorrenti e non le consentono di ottenere un vantaggio competitivo.

• Risorse di conoscenza: riguardano la dimensione cognitiva dell’impresa e quella valoriale. Esse tendono maggiormente ad essere collocate e a svilupparsi all’interno dell’organizzazione, piuttosto che nei rapporti con l’esterno.
• Risorse di fiducia: riguardano le relazioni che l’impresa instaura verso i diversi mercati di riferimento e connotano l’intensità e la qualità dei legami impresa-ambiente.

Queste due tipologie di risorse generano: la fiducia produce relazione e dalla conoscenza si originano delle capacità che, a loro volta, generano delle competenze.

Attenzione a non sottovalutare le risorse tangibili

Senza elementi tangibili non può svilupparsi l’intangibilità. Le risorse intangibili sono più evanescenti e instabili (potenzialmente soggette a crisi). Non a caso gli investitori (banche, fondi…) concedono credito in presenza di garanzie tangibili. La tangibilità è una condizione necessaria ma non sufficiente per ottenere un vantaggio competitivo. Ci vuole equilibrio tra tangibilità e intangibilità sapendo che solo le risorse intangibili sapranno portare un differenziale.

Ciò che rende le risorse intangibili di grande valore è la difficile imitabilità e riproducibilità da parte dei concorrenti in quanto si tratta di risorse del tutto esclusive e spesso non imitabili da alcuno. La non imitabilità delle risorse intangibili viene commentata nella prospettiva della generazione di un vantaggio competitivo a favore dell’impresa che le possiede. Infatti, le risorse intangibili generano barriere all’entrata e/o alla mobilità che possono costituire un requisito fondamentale nel generare un presidio concorrenziale più facilmente difendibili e una condizione d’impresa più favorevole tanto in termini di relazioni con il mercato, quanto di redditività potenziale.

In realtà, la non producibilità può costituire anche un ostacolo allo sviluppo dell’impresa in una prospettiva temporale; infatti, alcune risorse intangibili sono connesse alle persone che le posseggono e/o ai meccanismi anche informali di gestione dell’impresa per cui può essere difficile che le stesse risorse si riproducano nel tempo anche nella stessa impresa. La difficile riproducibilità di alcune risorse immateriali può essere anche intesa nel senso di una problematica trasferibilità in altri contesti competitivi rispetto a quelli in cui è collocata storicamente l’impresa. Ad esempio, un’impresa che possegga notorietà e immagine di marca, così elevate da farle coincidere con una specifica categoria di prodotto (ad es. il caffè Hag è il sostanziale sinonimo di caffè decaffeinato – categoria di prodotto) può trovarsi in una condizione limitativa al suo sviluppo.

Appropriabilità delle risorse intangibili

Mentre un’impresa può appropriarsi delle risorse tangibili, a costi più o meno elevati, lo stesso non accade per le risorse intangibili. Le risorse intangibili si sviluppano all’interno dell’impresa, investendo su di esse. L’impresa può acquisire risorse intangibili tramite le relazioni (di business) entro le quali le risorse sono inserite.

Risorse, relazioni e confini dell’impresa

Le risorse e le relazioni che le includono consentono di definire i confini di un’impresa. I confini sono collegati al tipo di controllo che l’impresa è in grado di esercitare. Esistono tre livelli di controllo:

• Controllo proprietario
• Controllo di tipo contrattuale
• Controllo d’influenza

Il ruolo delle relazioni

Le risorse possono essere acquisite dall’impresa agendo sulle relazioni (di business). La possibilità di acquisire risorse dall’esterno si concretizza tramite tre attività:

• Individuazione delle risorse (e delle relazioni) necessarie all’impresa
• Attrazione delle risorse
• Inserimento e condivisione delle risorse

Le relazioni che l’impresa intrattiene con gli attori presenti nell’ambiente sono finalizzate a far sì che l’impresa possa trasmettere e trasferire le proprie risorse di valore e possa acquisire le risorse che si trovano all’esterno e che possono esserle messe a disposizione dagli attori esterni. Si viene così a generare un circolo virtuoso per cui l’impresa trasferisce le sue risorse ai mercati e, parallelamente, cerca di ottenere maggiori e/o nuove risorse le risorse intangibili generano ulteriori risorse.

Relazioni: proprietà e possesso

Le relazioni sono una risorsa intangibile per eccellenza. Tramite le relazioni l’impresa può incrementare il proprio patrimonio di risorse intangibili. Le relazioni, però, non possono essere ricondotte a una condizione “proprietaria”. In queste circostanze si evince che ha maggiore valore il “possesso” della “proprietà”.

Il ciclo del vantaggio competitivo

Le risorse intangibili non rimangono immutate nel tempo ed è per questo che esiste un ciclo del vantaggio competitivo. Il vantaggio competitivo è soggetto a continue variazioni in relazione alle dinamiche concorrenziali e al cambiamento ambientale.

Competenze distintive, assets e valore economico

La capacità dell’impresa di gestire e sfruttare le risorse dell’impresa ne genera le competenze. Il legame tra risorse e competenze è molto stretto. Le competenze però, rispetto alle risorse, si collocano su un livello più elevato, tanto in termini di aggregazione quanto relativamente al fatto che la possibilità che vengono imitate dai concorrenti è ancora più improbabile. Quindi le competenze possono assumere un connotato distintivo di un’impresa. Si tratta di qualcosa, cioè, che è di esclusivo possesso e patrimonio dell’impresa e ne rappresenta la centralità generatrice dei comportamenti e delle strategie.

Il passaggio dalle risorse alle competenze non è immediato e diretto poiché in mezzo si situano le capacità dinamiche. Queste ultime riconoscono la mutevolezza dell’ambiente e si collocano tra impresa e ambiente circostante, consentendo alle risorse dell’impresa di adeguarsi dinamicamente all’evolversi delle caratteristiche determinanti l’ambiente di riferimento dell’impresa.

Tipologie di competenze

• Standard rappresentano una caratteristica minimale che giustifica l’esistenza dell’impresa e una condizione necessaria ma non sufficiente per ottenere un vantaggio competitivo.
• Abilitanti competenze che garantiscono determinate performance nel breve e nel medio periodo. Si tratta di condizioni necessarie e sufficienti per competere nei contesti di business attuali e in quelli non caratterizzati da dinamiche evolutive intense.
• Distintive siamo nel campo dell’assoluta esclusività e dell’eccezionalità le prime due competenze sono comunemente diffuse nel settore riguardando aspetti noti e comuni ai diversi concorrenti, mentre le competenze distintive sono rare e firm specific. La distintività è strettamente legata all’esclusività, ovvero una determinata competenza appartiene ad una determinata impresa.

La necessità dell’impresa di dotarsi e di conoscere le proprie competenze distintive è legata al dinamismo tecnologico e alla continua evoluzione delle esigenze dei clienti. Le competenze distintive sono caratterizzate dalla compresenza di tre requisiti:

1. Devono consentire all’impresa di accedere e di operare in mercati anche molto diversi tra loro.
2. Devono incidere in modo significativo sugli attributi di differenziazione percepita dell’offerta, in termini sia di differenziazione verticale, sia orizzontale.
3. Devono essere difficilmente imitabili da parte dei concorrenti e per questo motivo devono poter rappresentare una barriera alla mobilità all’interno del settore.

Un’altra caratteristica delle competenze distintive è la loro non deperibilità. Quanto più un’impresa esercita le proprie competenze distintive tanto meno è raggiungibile e, ancor meno, superabile dai concorrenti. Il passaggio successivo all’identificato delle core competence riguarda la definizione delle caratteristiche dei core products. Le competenze distintive infatti non devono rimanere ad uno stato di astrazione, ma devono essere calate e incorporate nella fisicità dei prodotti. Core products risultato materiale delle core competence. Sono il tramite attraverso cui l’impresa opera in un mercato finale.

Potenzialità ed effetti leva

Tutte le imprese si basano su dei driver. I primi sono i processi interni e anche nelle relazioni con il cliente e i fornitori. Con una corretta relazione con questi due soggetti ottengo efficienza operativa. Altro driver sono la qualità, l’immagine e la customer satisfaction che genera una qualità percepita superiore. Questi due primi driver sono riferiti al presente, mentre il terzo driver genera innovazione che è l’aspetto del futuro di un’azienda. L’effetto leva si sviluppa a due livelli:

1. Leverage geografico con prodotti attuali, quindi espando i confini sia a livello geografico che a livello di segmenti.
2. Leverage sul brand con nuovi prodotti.

Erosione del vantaggio e ipercompetizione

L’erosione dei vantaggi viene generata dalle normali dinamiche competitive (tentativi di erosione da parte dei concorrenti, mutamento delle variabili ambientali).

Velocità di erosione del vantaggio:

• Ciclo lento
• Ciclo standard
• Ciclo rapido

Ipercompetizione: ambiente nel quale sono presenti insiemi di azioni di carattere competitivo intenso e veloce; un ambiente competitivo nel quale la concorrenza è rapida e riesce in breve tempo a costruire nuovi vantaggi e a rendere meno efficaci quelli degli altri concorrenti.

Il vantaggio competitivo ha un ciclo di trasformazione determinato da due elementi esterni:

• Evoluzione delle dinamiche concorrenziali, come nel settore FMCG, fast moving consumer goods, nel quale è necessario investire continuamente. Sono prodotti a basso costo che vengono venduti rapidamente, sostituiti o utilizzati completamente entro un anno, di norma nell’arco di pochi giorni, settimane o mesi (es. bevande, articoli da toilette e prodotti di drogheria).
• Cambiamento ambientale.

Questi due elementi depauperano il vantaggio competitivo se l’impresa non è attenta a ciò che avviene sul mercato. Può essere utile confrontare le risorse che vanno bene al momento con un esercizio di previsione degli scenari di mercato per anni. Dobbiamo imparare che i cambiamenti non sempre hanno un’unica direzione. Una volta analizzata la situazione molto velocemente o molto lentamente di conseguenza anche il ciclo del vantaggio competitivo avviene più velocemente o più lentamente.

Ciclo del vantaggio competitivo

Risorse chiave e fattori critici di successo. In un ciclo lento (grafico) ho il tempo di costruire il vantaggio competitivo e ha un lungo periodo di sfruttamento. A questo punto si deve solo reinvestire il mantenimento e si ottiene un elevato vantaggio; nel momento in cui si erode questo vantaggio si deve investire non più nel mantenimento ma in accrescimento, per mantenere inalterato il posizionamento e i risultati di performance. In condizione di ipercompetizione, quindi il ciclo è molto veloce, si annulla il vantaggio competitivo pur di non lasciare spazio ai concorrenti. Es: concorrenza tra Vodafone, Tim, Wind...

In questa situazione il comportamento dell’impresa perde di vista la centralità del cliente perché si concentra troppo sul concorrente. Es: settore degli yogurt. Prima c’era solo Yomo intero o scremato, oggi abbiamo Muller che fa più da dessert e Vitasnella che ha altri obiettivi.

Le competenze, risorse e vantaggi competitivi si traducono in fattori critici di successo, ossia quelle capacità basate su risorse aziendali che abbiano determinato, per una data impresa, una stabile leadership nel tempo. Si tratta di capacità su cui i vari concorrenti si confrontano, in un certo contesto concorrenziale, per conquistare la supremazia competitiva.

• Le capacità dell’impresa sono basate su competenze manageriali o tecniche: know how commerciale, immagine, fedeltà dei clienti, relazioni con i distributori, capacità di mobilitazione di nuove risorse.
• Tutti i rivali diretti di un’impresa tendono confrontarsi su quelle capacità che sono critiche per il raggiungimento della leadership.

All’interno di un settore possono esistere più strutture di fattori critici di successo:

• Esistono più gruppi strategici all’interno dei quali vi è un gruppo di rivali diretti che si confronta sugli stessi fattori di successo.
• Ma tra gruppi strategici differenti i fattori di successo sono diversi.

Triplice connotazione:

• Sono un requisito fondamentale per operare in un ambiente concorrenziale.
• Sono caratteristiche che influenzano la posizione concorrenziale delle varie imprese.
• Possono costituire delle barriere alla mobilità.

Le basi della marca e del brand management

Marca: nome utilizzato per identificare i prodotti o i servizi di un offerente o di un gruppo di offerenti per differenziare quei prodotti o servizi da quelli concorrenti. Una marca indica al consumatore l’origine del prodotto e protegge sia il consumatore sia il produttore dai concorrenti che volessero tentare di offrire prodotti che appaiono identici.

Tre cose fondamentali nella definizione:

1. Identificare: se il prodotto non è identificabile, è come se non esistesse, come se non fosse riconoscibile. Allora non si può avere notorietà, qualità fondamentale per un’azienda per la brandizzazione.