Appunti completi esame Gestione Aziendale nelle industrie culturali e creative

La scuola delle relazioni umane

La necessità di prendere in considerazione anche i bisogni dei lavoratori, gli aspetti sociali e le condizioni di lavoro (oltre che gli aspetti economici e di produttività), è stata portata avanti da diversi pensatori durante tutte le fasi di sviluppo dell'industria.

La RU (= Scuola delle Relazioni Umane) nasce negli anni 1930, e ha avuto successivi sviluppi fino ai nostri giorni.

Sempre all'inizio delle teorie organizzative dal punto di vista storico, negli anni 1930 era nata un'altra scuola che studiava l'organizzazione delle imprese, ovvero l'OSL (Organizzazione Scientifica del Lavoro): essa sosteneva che fosse possibile progettare il lavoro all'interno di un'organizzazione in modo puramente scientifico.

La scuola delle relazioni umane nasce proprio come correttivo e integrazione (quindi come una sorta di critica) dell'OSL: essa non condivide l'utilizzo del metodo scientifico.

• 1924-1927: un'azienda, la Western Electric, insieme con il National Research Council, effettua uno studio aziendale nel suo stabilimento di Hawthorne su quali fattori influenzano il modo di lavorare delle persone. Mayo propone di elaborare questo studio prendendo due reparti dove vengono assemblati apparati elettrici: vuole studiare l'effetto dell'illuminazione, per determinare la correlazione tra illuminazione e produttività.

L'ipotesi fu smentita: il risultato era infatti buono in entrambi i casi, e la produttività aumenta anche al diminuire dell'illuminazione. Questo avvenne perché i lavoratori sapevano di essere sotto osservazione, quindi si erano sforzati di fare un buon lavoro nonostante l'illuminazione scarsa. Solo il fatto di osservare genera quindi un effetto sulla produttività = effetto Hawthorne. Si decise allora di proseguire con gli esperimenti.

Nuovo esperimento per definire i fattori fisici che causano fatica e monotonia. Egli coinvolge allora 5 donne che montano piccoli relay elettrici, e scopre che i fattori che influenzano maggiormente la produttività non sono la retribuzione o le pause, ma una supervisione amichevole e l'esistenza di relazioni positive interne al gruppo.

Dal 1928 al 1930 furono organizzate delle interviste ai dipendenti sui motivi di lamentela o soddisfazione: l'intervista si rivelò uno strumento di sfogo.

Sollecitare l'opinione dei lavoratori aveva avuto un effetto motivazionale molto forte.

Ricerca sulla sala avvolgimenti: Mayo aveva coinvolto 14 lavoratori maschi con tre specializzazioni diverse che realizzavano montaggi semplici. Il suo obiettivo era quello di capire i fattori di produttività e comportamenti sociali all'interno del gruppo. I lavoratori operavano come membri di un gruppo, che produce norme e mette in atto meccanismi di controllo e di pressione sui suoi membri. Si scopre l'importanza degli aspetti informali.

Un altro comportamento individualizzato era quello secondo cui i lavoratori più bravi, se osservati, tendevano ad aiutare quelli meno bravi, inducendoli a lavorare meglio. Il lato positivo era che questo "incoraggiamento" generava benefici, ma allo stesso tempo poteva portare a effetti negativi indesiderati, come il Free Running, fenomeno in cui, non essendoci monitoraggio diretto, alcuni individui approfittano delle

capacità edell'autonomia di un individuo per non collaborare, arrivano ad ottenere lo stesso risultato.

Sorge così il problema dell'equità, che nelle organizzazioni è un problema molto importante perché può causare la perdita di un bravo lavoratore, oppure decidono di scendere a compromessi, proponendo un aumento dello stipendio o rivendicando meno ore di lavoro.

Anche la mancanza di equità all'interno dell'organizzazione influenza il modo di lavorare.

Tutto questo mette in evidenza che un fattore importante da tenere in considerazione è il contesto di lavoro, che non è un sistema semplice, è un sistema complesso fatto dal lavoro che si svolge, l'interazione con gli altri membri, come si viene valutati e monitorati, quindi l'aspetto sociale.

I contributi degli esperimenti:

• Scoperta dell'effetto Hawthorne
• Il comportamento individuale sul lavoro raramente è la

Conseguenza di rapporti di causa - effetto semplici, ma di solito è determinato da un insieme complesso di fattori.

Un gruppo di lavoro informare sviluppa proprie norme, mediando tra esigenze dell'istituzione ed esigenze individuali.

I lavoratori non possono essere considerati semplicemente un'appendice della macchina; il capo ottiene migliori risultati se tiene conto del contesto personale del lavoratore.

Il contesto di lavoro (workplace) è un sistema sociale complesso, non semplicemente un sistema di produzione.

L'APPROCCIO DI MINTZBERG

Mintzberg fu uno degli studiosi che portò avanti numerose teorie, teorie che godono della regola del 5: in tutte le rappresentazioni definisce sempre 5 possibili alternative. Pur essendo la realtà complessa e diversificata, si può avere un numero di riferimenti che consentono di comprendere cosa sta accadendo.

- 5 parti dell'organizzazione

- 5 prospettive di funzionamento

1. Analisi del lavoro
• Standardizza il lavoro degli altri
• Riduce la necessità di supervisione diretta
2. Staff di supporto
• Ricerca e sviluppo
• Ufficio amministrativo
• Pubbliche relazioni
• Relazioni industriali
• Personale

Le 5 prospettive di funzionamento:

1. Organizzazione come flusso di autorità formale: chi ha delle attività dà delle informazioni. Quando parliamo di autorità formale, parliamo di un flusso di informazioni e comandi che ha una struttura ripetitiva all'interno dell'impresa.
2. Organizzazione come flusso di attività regolate: esistono delle regole, dei riferimenti ufficiali. Con attività regolate si parla di documenti, informazioni che sono scritte e fisse, rispetto a...

gruppi di lavoro: a volte si hanno esigenze indipendentemente dal ruolo gerarchico delle persone.

Organigramma = strumento che dice come è fatta l'autorità formale dell'azienda, è un diagramma a blocchi che in funzione a come l'azienda è strutturata, si hanno i ruoli gerarchici dell'azienda.

A volte è necessario che si parlino delle persone che non seguano per forza l'organigramma, quindi si hanno dei gruppi di lavoro: questo è necessario ad esempio quando si discute di progetti di innovazione, di cambiamenti, attività che hanno lo scopo di modificare il prodotto o servizio, o il modo in cui si sta organizzando. Si ha quindi bisogno che persone di gruppi diversi si incontrino per discutere del nuovo prodotto: si crea un gruppo di lavoro che si occupa di capire questi aspetti. Lo scambio di informazione quindi non segue più la struttura dell'organigramma dell'azienda: si sale la scala gerarchica e poi si scende.

non si segue più un ordine. Senza