Appunti completi Economia e gestione delle imprese internazionali

ATTRATTIVITA’ E ACCESSIBILITA’ DEI PAESI

Contenuto della Pianificazione strategica: Il contenuto della pianificazione strategica

dell’internazionalizzazione commerciale è la sequenza delle decisioni da assumere e delle

attività da realizzare per concretizzare un processo di internazionalizzazione commerciale.

Bisogna analizzare quali obiettivi si hanno, quali vincoli esistono e quali risorse si hanno

disponibili, verso quali paesi e segmenti di mercato indirizzare l’internazionalizzazione

commerciale e con quali prodotti, come entrare nel mercato estero (strategie e modalità di

ingresso per i singoli paesi), quali politiche di marketing adottare e controllarle e indicare

strategie di sviluppo e consolidamento delle posizioni.

Analisi e Scelta dei paesi: Un paese in cui vendere deve essere attraente ma anche

accessibile. Il processo va razionalizzato e tecnicizzato ma la logica è questa. Nel processo

analitico di scelta dei paesi/mercati, l’analisi condotta dall’impresa deve considerare

l’attrattività del paese (dimensione della domanda, caratteristiche dei segmenti, accettazione

dei prodotti, specifici fattori critici di successo) e l’accessibilità (barriere all’ingresso

naturali, concorrenziali, artificiali).

Attrattività: Il processo di analisi si compone di 3 fasi nel corso delle quali lea conoscenza di

ciascun mercato avviene per approssimazioni successive. Sulla base del confronto dei mercanti

analizzati si procede alla selezione (screening) dei mercati esteri da ammettere alla fase

successiva. In assenza o eccessiva onerosità delle fonti d’informazione si procede alla stima

dei valori tramite ipotesi ragionate. Il processo di selezione prevede che l’insieme dei paesi

oggetto di analisi vengono sottoposti a un primo screening da cui emergono i paesi accettabili,

essi vengono poi sottoposti a un secondo screening (stima del mercato potenziale per il

prodotto offerto) da cui emergono i paesi attrattivi per il settore che vengono sottoposti al

terzo screening (coerenza tra domanda e offerta) da cui emergono paesi attrattivi per

l’impresa. Scelte errate o sub ottimali comportano una serie di costi relativi o costi

opportunità (ho stimato 100 ma vale 10 e ho investito per 100, oppure ho stimato 10 ma vale

100 e i concorrenti se ne sono accorti). Lavorando su un esempio si può prendere un’impresa

statunitense produttrice di apparecchiature per la dialisi e deve decidere in quali paesi

entrare. Tanto più basso è il PIL tanto minore è la spesa sanitaria dedicata alle

apparecchiature per dialisi. Bisogna eliminare dunque i paesi con un PIL al di sotto di una certa

soglia (15 miliardi di $) e PIL pro capite (1500 $) in modo congiunto. L’azienda trova 28 paesi

che superano il primo screening. Essi passeranno al secondo screening per valutare

l’attrattività del settore. Si valuterà il numero di malati, medici specializzati e posti letti.

Tale screening è composto da tre step il primo dei quali prevede l’eliminazione dei paesi con

rapporto popolo/medici <1000 congiuntamente al rapporto popolo/letti<200. Il secondo step

analizza la spesa sanitaria (eliminando i paesi con spesa<1 miliardo di $) e la spesa procapite

(eliminando quelli <20$). Il terzo step elimina i paesi con numero di decessi per insufficienza

renale <10000 e e un tasso di crescita annua del numero di pazienti dializzati <40%. Da questi

tre step e quindi dal secondo screening sopravvivono 3 paesi. Questi tre paesi vengono

sottoposti al terzo screening di attrattività valutando la concorrenza, leader, rischio paese,

pregiudizi sul paese d’origine eliminando paesi con forte competizione, alti rischi e pregiudizi

negativi sui prodotti americani. Rimane un solo paese.

Valutare l’attrattività in generale: Il primo screening da via all’analisi del complesso di paesi

per cui non sia già esprimibile con assoluta certezza un giudizio negativo (per precedenti

esperienze o per palesi inconciliabilità fra la categoria di prodotti offerti dall’impresa e le

caratteristiche locali). Rispetto ai paesi considerati il primo screening ha il fine di non

escludere paesi interessanti. Le variabili per l’accettabilità dei paesi sono variabili fisico-

geografiche come l’ambiente fisico-climatico, caratteristiche topografiche, dotazioni di

risorse naturali e di infrastrutture. Vi sono variabili socio culturali e politiche, variabili

demografiche (numerosità popolo, tasso di sviluppo demografico, distribuzione della

popolazione per fasce d’età, densità della popolazione e grado di dispersione geografica). Dal

primo screening si ottiene un certo numero di paesi accettabili (analisi svolte a basso costo e

facile informazione). Il secondo screening valuta l’attrattività settoriale ottenendo un certo

numero di paesi attraenti dal punto di visto del loro potenziale di mercato. I paesi accettabili

del primo screening ora sono sottoposti a un secondo screening con l’obiettivo di stimare il

mercato potenziale esistente in ogni paese relativamente alla categoria di prodotto offerto

dall’impresa (potenziale industry-specific) e formulare una previsione sul grado di

espandibilità della domanda primaria. L’obiettivo è individuare paesi ritenuti migliori in base

alla categoria di prodotto offerta dall’impresa. Si tende a predisporre un elenco di paesi

ordinati in termini di mercati potenziali.

Valutare l’attrattività settoriale: I paesi sopravvissuti al primo screening saranno sottoposti

al secondo da cui otterremo un certo numero di paesi attraenti dal punto di vista settoriale

ovvero per il loro potenziale di mercato. L’attrattività settoriale riguarda la categoria di

prodotto che noi vendiamo. Il potenziale di mercato assoluto esprime il livello di domanda

primaria che si verificherebbe se tutti i potenziali clienti che manifestano il bisogno

acquistassero e usassero il prodotto nella quantità ottimale. È quindi la massima capacità del

mercato di assorbire in un certo luogo e tempo il prodotto considerato. È quindi il grado di

attrattività di un mercato. per procedere alla stima l’impresa deve definire i segmenti di

domanda cui intende indirizzare la propria offerta. Indica la massima capacità di mercato di

assorbire quella categoria di prodotto. Il metodo di calcolo della stima del mercato è diverso

in base a beni e servizi non durevoli, beni e servizi durevoli, venduti a persone o ad acquirenti

industriali. In caso di beni non durevoli MktPot=N*P*O*DP dove N è il numero di persone

dell’area, P è la percentuale di potenziali acquirenti, Q è il numero massimo di utilizzi nell’unità

di tempo, DP è la quantità massima di prodotto utilizzabile per ogni occasione d’uso. In caso di

beni durevoli si ha che mktpot=(N*P)-Uuso+Usost dove N sono gli acquirenti potenziali, P è la

percentuale di potenziali acquirenti, Uuso sono le unità già in uso e Usost quelle da sostituire.

In caso tali beni siano venduti ad acquirenti industriali si avrà bisogno di calcoli diversi in base

al fatto che siano prodotti industriali di consumo, prodotti intermedi o strumentali (domanda

derivata). Il mercato potenziale assoluto può essere stimato per analogia tramite l’analisi

lead-lag (ritardo del paese guida che si usa e si ritiene che le determinanti della domanda

siano simili, si ipotizza che a parità di determinanti nel paese guida al tempo 1 e nel paese

oggetto di studio al tempo 2 si abbia parità potenziale, il problema è la scelta del paese guida,

dell’anticipo e delle determinanti) o con analisi barometrica (si estende la relazione tra la

domanda di un prodotto e un definito indicatore, l’ipotesi è che se in un certo paese esiste una

relazione diretta fra la domanda di un prodotto e un certo indicatore la stessa relazione

potrebbe essere valida in altri paesi, il problema è la scelta del paese di riferimento e delle

determinanti). Il potenziale di mercato assoluto (settoriale) è espressione del suo grado di

attrattività (varia nel tempo) tuttavia bisogna tenere conto che c’è una domanda globale

primaria già soddisfatta e bisogna calcolare il grado di espandibilità della domanda globale. Il

risultato del secondo screening è ottenere un certo numero di paesi attrattivi per il settore.

Valutare l’attrattività per l’impresa: Il potenziale firm-specifica valuta l’attrattività dei

paesi rispetto all’impresa. Bisogna valutare l’esistenza di un effettivo spazio per la nostra

impresa ovvero dove si prospetta maggiore coerenza tra la domanda primaria e la specifica

offerta aziendale (potenziale firm-specific). Si valutano le aree di potenziale interesse per

l’impresa, in che misura l’offerta aziendale corrisponda alle caratteristiche della domanda,

quali siano gli eventuali interventi di adattamento necessari, quali riflessi economico-finanziari

che ne conseguono alla luce della situazione competitiva esistente nel paese (analisi di mkt

strategico). Bisogna valutare il potenziale di rischio per l’impresa ossia il rischio economico,

rischio di cambio e rischio politico. Le tecniche per trattare il rischio politico sono di

eliminazione (non investire o disinvestire) di riduzione (contenere l’investimento e le attività,

limitare l’apporto di capitale di rischio, meno coinvolgimento) e di prevenzione (ridurre la

convenienza per il governo locale ad adottare misure ostili, controllo delle perdite tramite

assicurazioni). Si può fare una valutazione congiunte dei rischio indicando l tipologia, la

probabilità, l’impatto e l’esposizione (probabilità per impatto). Il risultato del terzo screening

sono pochi paesi davvero attraenti per la nostra impresa.

Valutazione dell’Accessibilità: I paesi sopravvissuti al terzo screening e quindi attraenti

vanno sottoposti ad analisi di accessibilità perché un paese molto attraente potrebbe non

essere accessibile per l’impresa. Le due analisi potrebbero essere svolte

contemporaneamente. I fattori che incidono sul grado di accessibilità sono l’ambiente

competitivo che caratterizza quel paese, le barriere all’entrata che le imprese estere devono

affrontare per collocare la propria offerta in un determinato paese (naturali e artificiali).

Bisogna dunque valutare le barriere competitive, naturali e artificiali.

Barriere di carattere competitivo: Bisogna valutare le caratteristiche del sistema

competitivo tramite l’analisi di dimensione, struttura, esperienza e rivalità dei concorrenti;

potere contrattuale dei fornitori e dei clienti. L’intensità di queste forze risente delle

specificità degli ambienti culturali e competitivi, varia da un set