Appunti completi di Channel Management

Capitolo 1 – Il contesto competitivo delle relazioni di canale; background

teorico di riferimento

Nell’ultimo ventennio lo scenario economico è stato il palcoscenico di straordinarie

trasformazioni: l’esplosione della varietà dei prodotti, dei mercati e dei processi,

unitamente alla velocità di cambiamento hanno messo in discussione i paradigmi

preesistenti, accrescendo in misura esponenziale il livello di complessità

dell’ambiente, dei mercati e delle imprese.

L’acceleratore di questi cambiamenti è riconducibile all’avvento delle tecnologie

digitali che hanno modificato i processi di produzione, distribuzione, consumo, nonché

le modalità di comunicazione e i meccanismi organizzativi. Le tecnologie digitali hanno

agito radicalmente su uno degli elementi che costituiscono qualsiasi mercato, ovvero

l’informazione.

1.1 Convergenza e concorrenza ibrida: inquadramento concettuale e

prospettive di analisi

il fenomeno della convergenza fa la sua comparsa nel 1976 quando Rosenberg parla di

convergenza tecnologica con alcune tecnologie che avrebbero sempre di più visto la

loro applicazione trasversale ad una molteplicità di settori.

Con l’avvento di Internet si inizia a parlare in maniera più specifica di convergenza

digitale per sottolineare l’avvicinamento di settori un tempo distanti ed ora talmente

vicini da formare un ambiente competitivo unico. La convergenza viene approfondita

sotto l’aspetto della tecnologia e, successivamente, sotto l’aspetto della domanda e

quindi dei bisogni; infine viene analizzata considerando la concorrenza.

Con il divulgarsi del fenomeno, l’attenzione si sposta dai fattori di sviluppo (tecnologia,

domanda, concorrenza) agli effetti prodotti: media):

- Sul piano dei contenuti (convergenza dei l’informazione diviene

completamente digitalizzabile e come tale trasferibile in rete senza barriere

(convergenza settoriale):

- Sul piano dei settori per effetto della digitalizzazione,

alcuni settori che in passato erano distinti (informatica, media, telecomunicazioni)

si fondono dando luogo ad un unico contesto competitivo: il mercato delle ICT

(Information and Communication Technology)

(convergenza competitiva):

- Sul piano delle condotte competitive la convergenza

competitiva è un processo che vede le imprese (diverse ed eterogenee)

oltrepassare i confini dei settori originari per soddisfare esperienze di consumo in

precedenza distinte e separate e che, solo in alcuni casi, sfocia nella nascita di

nuovi settori.

Quando parliamo di convergenza intendiamo far riferimento alla sua natura

competitiva, che riflette il comportamento di imprese che travalicano i confini del

settore di appartenenza ed entrano in nuovi contesti competitivi, allargando il proprio

mercato di riferimento ed orizzonte di marketing. La convergenza competitiva

identifica un processo attraverso il quale le imprese entrano tra oro in concorrenza

perché sono i bisogni e le esperienze di consumo che travalicano i confini dei

tradizionali contesti competitivi. Rispetto alla convergenza settoriale, che ha

prevalentemente una matrice tecnologica, la convergenza competitiva viene

alimentata dai cambiamenti della domanda.

Per cogliere la vera natura della convergenza, e comprenderne le implicazioni

competitive e strategiche, bisogna assumere un approccio sistemico che consideri più

fattori congiuntamente: tecnologia, domanda, concorrenza, variabili ambientali,

normativa.

La manifestazione visibile della convergenza è la concorrenza ibrida, una forma di

rivalità che coinvolge imprese diverse ed eterogenee le quali, al fine di soddisfare

esperienze di consumo e di acquisto convergenti, si ritrovano ad operare sul

medesimo terreno. La concorrenza ibrida è una forma di concorrenza “non

convenzionale” dalla duplice natura:

- Trasversale: le protagoniste sono le imprese che sviluppano nuove capacità

tecnologiche e/o di marketing in aggiunta alle loro originarie competenze settoriali,

grazie alle quali sono in grado di soddisfare nuovi bisogni al di fuori del proprio

contesto di business.

- Intersettoriale: interessa le imprese che, pur operando in altri settori, rendono

sostitutiva la loro offerta grazie all’innovazione tecnologica, simbolica o

emozionale.

1.2 Per una revisione dei tradizionali strumenti di analisi competitiva

I tradizionali modelli interpretativi, fondati su categorie concettuali certe, definite,

statiche, che hanno guidato l’analisi della concorrenza per oltre vent’anni, non sono

più in grado di fornire una interpretazione esaustiva dei meccanismi competitivi. Due,

in particolare, diventano gli ambiti di discussione:

L’analisi settoriale, fondata sul noto paradigma “struttura-condotta-performane” (S-

 C-P). Questa analisi diventa sempre difficilmente applicabile in un contesto in cui è

lo stesso concetto di settore ad essere messo in discussione. La “struttura” non ha

confini definiti e certi, le “condotte” delle imprese sono sempre meno influenzate

dalla struttura stessa ed i risultati finali, in termini di “performance”, non

dipendono solo dalla condotta di una singola impresa, bensì dall’interazione tra più

attori. L’impresa si trova a dover monitorare anche le manifestazioni esterne al

proprio settore d’origine, che potrebbero esercitare riflessi sulla propria condotta:

sono quindi le imprese che riconfigurano continuamente l’ambiente competitivo in

cui operare, non viceversa. Non è più la struttura che influenza la condotta, bensì la

condotta delle imprese che delinea la struttura del contesto competitivo, con

riflessi sulle performance. Dagli anni ’90 si diffonde l’espressione “impresa

proattiva, per sottolineare il comportamento dei soggetti economici che, uscendo

da strutture rigide e determinate, costruiscono e progettano il proprio ambiente

competitivo. L’inadeguatezza dei modelli industriali nati in seguito all’economia

fordista, dove le imprese avevano a cuore il contenimento dei costi più che i

bisogni (semplici e poco differenziati) del consumatore, appare sempre più

evidente. Dal momento in cui la fonte del vantaggio competitivo non resta più

racchiusa nella fabbrica, ma si estende alle risorse immateriali, di conoscenza e

fiducia, ovvero al network di relazione che le imprese sviluppano con altri partner

di canale, vengono meno i presupposti che confinavano l’analisi della concorrenza

al singolo settore o alla singola impresa.

Marshall

Secondo I confini dei settori sono determinati dal grado di



interdipendenza che si manifesta tra le imprese. Se due imprese possono

permettersi di ignorare il comportamento l’una dell’altra, allora tali imprese

possono ritenersi parte di due settori diversi.

L’analisi strategica, orientata dal modello delle cinque forze competitive di Porter.

 Affinché il settore possa continuare a costituire, anche in un contesto di

convergenza, il quadro di riferimento per il confronto tra imprese, i confini vanno

continuamente rivisti e ridefiniti. L’oggetto dell’analisi competitiva diventa un

metamercato,

mercato convergente, quello che viene definito frutto della fusione di

settori precedentemente distinti e ora tra loro profondamente legati dalle continue

interrelazioni tra le imprese.

1.3 Come ridisegnare i confini della concorrenza nell’era della convergenza

Nel nuovo contesto di mercato il punto di partenza per condurre l’analisi competitiva

non deve essere la struttura, bensì la condotta dell’impresa. È partendo dalla

prospettiva della singola impresa che si procede ad indagare le dinamiche

competitive. L’impresa, nel formulare le proprie strategie e politiche di marketing,

deve adottare un orizzonte che si estende ben oltre i tradizionali confini settoriali.

Pur adottando una prospettiva d’impresa, quindi, l’analisi non ha per oggetto solo la

singola impresa, bensì la rete d’imprese coinvolte.

Condurre l’analisi competitiva dal punto di vista dell’impresa porta ad indagare le fonti

del vantaggio competitivo nelle risorse e competenze che l’impresa possiede, o che

raccoglie all’esterno stringendo relazioni con clienti, fornitori e concorrenti. Ecco che la

Resource Based View,

nota teoria della che individua le fonti del vantaggio competitivo

nelle risorse, competenze e capacità uniche di una singola impresa, deve trovare

applicazione in un ambito ben più ampio, che non è la singola impresa ma il network di

relazioni. resource based,

Alla prospettiva d’impresa, in un approccio si affianca una prospettiva

marketing based,

esterna, ovvero la prospettiva del cliente: sono i bisogni convergenti

dei consumatori che spingono le imprese ad abbandonare il settore di appartenenza

ed allargare il proprio mercato di riferimento, sposando così una logica di

orientamento al bisogno, anziché al prodotto. È il cliente stesso ad avere un ruolo

centrale nel processo di costruzione del vantaggio competitivo.

Il punto d’arrivo che delimita i confini dell’analisi competitiva è rappresentato dai

bisogni del consumatore. Tralasciando i criteri oggettivi e meramente merceologici che

definivano il settore in passato, gli elementi che decretano i confini dell’agire

competitivo della singola impresa e consentono di identificare i competitor sono i

bisogni della domanda.

Le nuove esigenze nel mercato finale inducono le imprese ad abbandonare un mero

orientamento al prodotto per adottare un orientamento al bisogno, sposando così una

prospettiva da domanda, anziché da offerta.

L’ampliamento dell’orizzonte di marketing ha creato un inasprimento delle tensioni

concorrenziali: attori un tempo innocui, provenienti da settori merceologici differenti,

possono diventare nuovi ed agguerriti competitor dal momento in cui sono in grado di

soddisfare i medesimi bisogni di consumo. I confini del contesto competitivo nell’era

della convergenza, in sintesi, sono determinati dai benefici ricercati dal consumatore

e, di conseguenza, dalle strategie che le singole imprese pongono in essere per

soddisfare tali esigenze.

I bisogni come criterio per definire i confini settoriali non sono una novità del nuovo

contesto di mercato; la novità è l’importanza che questo criterio ha assunto nel

contesto della convergenza acquisendo una maggiore efficacia interpretativa rispetto

ad altri criteri, come l’omogeneità merceologica e l’omogeneità tecnologica. Solo

impiegando come chiave di lettura i bisogni del consumatore riusciamo a cogliere il

grado di concorrenza tra le imprese, non certo facendo affidamento sull’omogeneità

della tecnologia.

È l’omogeneità sul fronte dei bisogno che determina la presenza di concorrenza,

perché attiva un meccanismo di interdipendenza tra le imprese.

La prospettiva da domanda viene assunta dall’Autorità Garante della Concorrenza e

del Mercato nel procedimento di valutazione della concorrenza. Prima di esprimere un

parere sulla presenza o meno di violazioni della concorrenza (per l’abuso di posizione

dominante, atti di concorrenza sleale piuttosto che concentrazioni pericolose),

l’Antitrust procede ad individuare il cosiddetto mercato rilevante, una porzione di

sistema economico all’interno del quale osservare se vi sono state, o vi potranno

essere in futuro, alterazioni del gioco concorrenziale. In questo processo, l’Antitrust

assume una prospettiva da domanda, mentre solo in seconda battuta considera la

prospettiva dell’offerta sul fronte della similarità dei processi produttivi.

La revisione del tradizionale concetto di settore deve quindi andare verso la direzione

seguita dall’Antitrust, che pone l’accento sul ruolo dei bisogni e sull’interdipendenza

tra le imprese.

Il concetto di settore appare sempre più simile al concetto di mercato rilevante:

entrambi rappresentano delle porzioni di sistema economico all’interno delle quali

valutare il grado di concorrenza tra le imprese. Non solo: così come il mercato

rilevante viene definito dall’Antitrust secondo dei principi di base che vengono di volta

in volta adattati al nuovo contesto economico, anche il settore assume una natura

dinamica che presume una continua rivisitazione.

Per concludere, la chiave di lettura che ci sembra più adatta per interpretare le nuove

dinamiche competitive è la seguente: solo indossando la “lente dei bisogni” riusciamo

a cogliere la vera natura delle relazioni di canale nel contesto di convergenza e

concorrenza ibrida.

Capitolo 2 – Il contesto competitivo nel retail: un modello interpretativo

Il fenomeno della convergenza prende forma anche nel settore della distribuzione

grocery (distribuzione alimentare), grazie alla presenza dei consumatori che

esprimono bisogni di acquisto convergenti, e di imprese che per reagire al contesto di

recessione economica sviluppano strategie di marketing di lungo periodo finalizzate ad

ampliare il proprio target di riferimento.

2.1 Verso un nuovo scenario distributivo: il Retail ibrido

Da un lato, i format di maggiori dimensioni (ipermercato e supermercato) evolvono e si

trasformano con l’obiettivo di contrastare l’attuale fase di maturità e di declino e di

avviare una fase di rivitalizzazione e crescita. Dall’altro, i format di più piccole

dimensioni (prossimità, ovvero superette, e discount) stanno vivendo un periodo di

crescita poiché maggiormente in grado di soddisfare i nuovi fabbisogni di spesa

espressi dai consumatori moderni.

Strategie difensive, orientate a trattenere la propria clientela e fidelizzarla all’insegna,

convivono con strategie proattive, orientate a conquistare nuovi clienti che

privilegiano altri canali e formati distributivi. La sopraggiunta maturità dei mercati in

grocery

cui opera la distribuzione ha infatti spinto molte insegne a mettere in atto

strategie di marketing orientate ad attrarre nuovi segmenti target che si rivolgono a

canali diversi.

I format di prossimità (superette) sostengono la loro crescita grazie ad un forte

orientamento ai freschi, ai piatti pronti e al potenziamento dei servizi core ed extra-

core.

I discount, sempre più simili ai supermercati, hanno conquistato nuovi segmenti target

a seguito della politica di trading up assortimentale dell’arricchimento del servizio

[Trading up: strategia dell’azienda che mira all’estensione di una linea di prodotti

verso una fascia di prezzo più alta con un più alto margine per l’impresa]

Il supermercato, entrato ormai da anni in una fase di maturità, cerca di contrastare la

crescente competizione allargata con i discount ed i format di prossimità attraverso un

forte orientamento ai freschi, al salutismo, ai piatti pronti, fino alla creazione di spazi

dedicati alla ristorazione in store. Il supermercato di nuova generazione converge

sempre più spesso con il canale ristorativo.

Il format che più di altri sta vivendo, ormai da diversi anni, una fase di declino è quello

di attrazione. L’ipermercato di grandi dimensioni è entrato in crisi poiché non è più in

grado di soddisfare le esigenze espresse dal nuovo consumatore (crescente domanda

di time-saving).

Il contesto competitivo diventa di conseguenza sempre più complesso ed articolato.

Format generalisti convivono con format specialistici; format che tradizionalmente si

rivolgevano ad un segmento specifico di domanda mettono in discussione la loro

focalizzazione per attrarre nuovi segmenti target. La nuova dimensione di

competizione allargata si estende oltre il confine settoriale (si pensi ai nuovi format di

farmacie che hanno introdotto il reparto della nutrizione)

La concorrenza allargata non è certamente un fenomeno nuovo, ma la frequenza,

l’intensità e la complessità con cui si è manifestata negli ultimi anni nel settore

grocery

distributivo hanno acceso l’interesse di studiosi e managers desiderosi di

comprendere come farvi fronte.

2.2 Una nuova teoria della concorrenza nel Retail

I primi contributi di economia e gestione delle imprese commerciali consideravano le

forme distributive come settori. Si riteneva pertanto che la competizione si esercitasse

solo all’interno del canale tra le insegne e non tra canali, nonostante fosse

universalmente riconosciuta la consistente mobilità del consumatore tra i canali

distributivi per soddisfare le diverse esigenze di spesa alimentare.

È solo a partire dalla seconda metà degli anni ’90 che si inizia ad affrontare il tema

dell’interformat competition, riconoscendo l’esistenza di una competizione anche tra

grocery.

diversi formati distributivi

In particolare, la nuova forma di competizione vede le insegne impegnate a sottrarre

clienti che si rivolgono a diversi canali attraverso specifiche azioni di marketing.

Secondo alcuni studiosi, l’intensità della competizione tra format diversi (detta

competizione asimmetrica) può addirittura essere superiore a quella tra format uguali.

È forte la sensazione che le insegne della distribuzione moderna mettano in atto azioni

di marketing a lungo raggio finalizzate a sottrarre consumatori che si rivolgono a

diversi formati distributivi, rendendo sempre più instabili i confini dei canali.

Il tema della competizione interformat è di grande attualità nel contesto odierno dove

la recessione economica e la stasi dei consumi stimola le imprese a estendere il

proprio orizzonte di azione per ampliare il target di riferimento. Il fenomeno non è

certo nuovo ma è a partire da questi ultimi anni che la convergenza tra canali subisce

un’accelerazione che rende sempre più labili i confini tra i canali.

La crescente somiglianza tra i canali potrebbe, in un futuro neppure così lontano,