Analisi della concorrenza - Modulo 1

Management strategico oggi: cosa

è una strategia?

-Determinazione delle finalità e

degli obiettivi di lungo periodo di

un’impresa e attuazione delle linee

di condotta e allocazione delle

risorse necessarie alla realizzazione

di tali obiettivi.

-Piano (d’attacco), metodo o serie

di azioni volte a conseguire uno

specifico obiettivo o effetto.

Le imprese hanno bisogno di una

strategia come supporto

decisionale, strumento di

coordinamento e obiettivo

prospettico.

Secondo Collins e Ruckstad le

strategie si identificano in quattro

tipi di esplicitazione: mission

(perché esistiamo), vision (ciò che

vogliamo essere), principi e valori

(in cosa crediamo e come ci

comporteremo) ed il piano

competitivo che descrive obiettivi,

ambito e vantaggio.

Nell’elaborazione di una strategia devo pormi le seguenti domande: dove sta investendo l’azienda? Quali

sono le tecnologie che l’azienda sta sviluppando? Quali nuovi prodotti sono stati lanciati sul mercato?

2. Obiettivi, valori e strategie

L’obiettivo di un’impresa è la creazione di valore mediante la produzione e la commercializzazione. Il valore

aggiunto è la differenza tra il valore della produzione (output) di un’impresa e il costo dei fattori

produzione. Il profitto è l’eccedenza dei ricavi sui costi, la quale può essere distribuita tra i proprietari

dell’impresa (miglior indicatore della creazione del valore).

Nei paesi anglosassoni l’approccio alla distribuzione del valore riguarda esclusivamente gli azionisti.

Nei paesi europei ed asiatici l’approccio è quello di una distribuzione fra tutti gli stakeholders, anche se

presenta due difficoltà: misurazione dei risultati e governance dell’azienda (interessi convergenti,

concorrenza, minaccia di take over).

L’azienda, nel delineare la mission, include anche un insieme di valori nella forma di impegni verso precetti

di natura etica e verso gli interessi degli stakeholders; un insieme di principi in grado di guidare le decisioni

e le azioni dei membri delle organizzazioni.

Responsabilità sociale d’impresa (CSR): efficacia della responsabilità sociale e ambientale, adattandosi e

reagendo ai cambiamenti dell’ambiente di riferimento. Gli obiettivi dell’impresa sono: sostenibilità,

reputazione, permesso di operare.

3. Analisi del settore In un’ottica di analisi di settore, per prevedere la redditività di

quest’ultimo, bisogna esaminare in quale misura i recenti e

attuali livelli di concorrenza e redditività sono una

conseguenza della struttura attuale, individuare le tendenze

che ne stanno modificando la struttura ed individuare come

questi cambiamenti strutturali influenzeranno le cinque forze

della concorrenza e la conseguente redditività del settore.

A questo punto, si potranno formulare strategie per mutare la

struttura del settore e puntare ad un posizionamento ottimale

dell’impresa all’interno di quest’ultimo, avendo ben in mente i

confini entro cui si vuole operare.

4. Dall’analisi di settore all’analisi dei concorrenti

Lo schema di Porter delle cinque forze competitive è stato oggetto di due tipi di critiche:

-Alcuni ne mettono in discussione i fondamenti teorici e sostengono che l’approccio struttura-

comportamento-risultati all’analisi settoriale non è rigoroso (specialmente se paragonato alla

robustezza logica e matematica della teoria dei giochi).

-Altri hanno sottolineato la sua debolezza empirica. La forza mancante nel modello di Porter

si identifica nei prodotti complementari.

La teoria economica distingue tra

differenti prodotti: i prodotti sostitutivi

e quelli complementari. Mentre la

presenza di prodotti sostitutivi riduce il

valore di un prodotto quella dei prodotti

complementari lo aumenta (senza

cartucce di inchiostro la mia stampante

è inutile). E’ necessario dunque

aggiungere una sesta forza al quadro

teorico di Porter. I prodotti

complementari hanno effetti opposti

rispetto ai beni sostitutivi, in termini di

valore.

Nelle tecnologie digitali, la sesta forza competitiva è molto delicata. Nei mercati in cui i “winner takes all”,

sia gli utilizzatori sia i fornitori di applicazioni tendono a riunirsi nella piattaforma leader, definendo così il

modo in cui viene ripartito il valore tra i produttori dei diversi prodotti complementari.

Ipercompetizione

La concorrenza mette in moto le forze dell’innovazione e dell’imprenditoria capaci di trasformare i settori.

Schumpeter considerava la concorrenza “un continuo forte vento di distruzione creatrice”, in cui le imprese

dominanti sono sfidate e spesso battute da innovazioni dei rivali.

Le attuali tendenze a causa dell’innovazione tecnologica e l’intensificazione della concorrenza

internazionale hanno rafforzato i processi di distruzione creatrice. Secondo Rich D’Aveni la caratteristica

prende il nome di ipercompetizione.

Teoria dei giochi

La teoria dei giochi è la scienza matematica che studia e analizza le decisioni individuali di un soggetto in

situazioni di conflitto o interazione strategica con altri soggetti rivali finalizzate al massimo guadagno di

ciascun soggetto, tali per cui le decisioni di uno possono influire sui risultati conseguibili dall'altro e

viceversa secondo un meccanismo di retroazione, ricercandone soluzioni competitive e/o cooperative

tramite modelli, che in particolare nel contesto economico si riferiscono al caso in cui due o più aziende

interagiscono in concorrenza tra loro.

Offre due utili contributi al management strategico:

- Consente di collocare le decisioni strategiche in una cornice di riferimento: identificazione dei

giocatori, descrizioni delle opzioni di ciascun giocatore, determinazione degli esisti risultanti da ogni

combinazione delle opzioni, definizione delle sequenze decisionali.

-Consente di prevedere l’esito delle situazioni competitive e di individuare le scelte strategiche

ottimali.