Amministrazione e controllo delle Aziende Pubbliche

S W

Opportunità Minacce

O T

la posizione da assumere nello scenario competitivo viene debiti sulla base dell’analisi SWOT in quanto solo

conoscendo punti di forza e di debolezza interni e opportunità e delle minacce esterne, possiamo capire come

posizionarsi in base ai concorrenti e quindi che posizione occupare sul mercato.

Le risorse e le competenze aziendali comportano i punti di forza e debolezza, mentre il mercato determina minacce e

opportunità (es. una minaccia può essere rappresentata da una riduzione dei trasferimenti nelle entrate, o dalla

concorrenza di aree vicine).

Esempio: competizione tra comuni per attrarre nuovi investimenti

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A questo livello, la leva di controllo identificata da Simons è il boundary system, ossia leve di controllo per creare

barriere\limiti o linee guida che indichino le regole di svolgimento\comportamento. Quindi manuali e procedure

indicano “cosa non va fatto”, infatti questa leva funziona con un sistema di sanzioni (influenzare il comportamento

delle persone dicendo quello che non si può fare).

Esempio: il genitore che dice al figlio di tornare a casa entro mezzanotte

queste regole servono quindi per evitare comportamenti opportunistici, ma per funzionare hanno bisogno di un

sistema di sanzioni. Tali sistemi di barriera hanno inoltre due principali finalità:

• livello operativo, consentono di evitare alcuni rischi (es. badge);

• livello strategico, consento di concentrare l’attenzione del management sull’attuazione della strategia (strategic

boundaries). In questo modo i sistemi di controllo consentono di gestire la tensione tra opportunità strategiche

e tempo (e risorse) disponibili.

Strumenti di questo tipo sono il VAN o il TIR, in quanto sono indici\valori utilizzare per capire se realizzare

determinati progetti, in relazione a soglie di valore da raggiungere, o solo con valore positivo …

Contrariamente dai Belief system che ci dicava cosa fare (leva positive), i boundary system indicano cosa non fare

(leva negativa).

3P Plan & indicatori

la strategia in questo caso viene interpretata come un piano da realizzare, si parla infatti di strategia programmata (es.

programma elettorale). La formulazione di un piano e la fissazione di obbiettivi misurabili servono a cominciare la

strategia all’interno dell’organizzazione. Questa fase serve quindi per tradurre la strategia in azioni, tipicamente in

senso top-down, anche se gli obbiettivi possono essere stabiliti in modo:

• Bottom-up (dal basso), ogni sezione costruisce un budget (in base alle risorse necessarie e alle risorse

disponibili e agli obiettivi da perseguire), chi è a contatto con gli utenti e chi fa ricerca costruisce uno schema

di budget e dopo in base ai confronti e alla raccolta di informazioni si costruisce il budget definitivo. Questo

tipo di budget serve per raccogliere informazioni - Budget partecipativo;

• Top-down (dall’alto), il budget può essere costruito dall’alto: viene distribuito ai dipendenti dalla direzione.

Utilizzare una opzione top down, ossia calato dall’alto permette di avere potere;

• Negoziazione, ossia una forma intermedia tra le precedenti (è la più utilizzata).

abbiamo in questo caso un controllo di tipo diagnostico (diagnostic control) che prevede una “diagnosi” del grado di

raggiungimento\realizzazione degli obbiettivi del piano.

Rientrano gli strumenti di controllo più tipici per un’aziendalista come gli strumenti di misurazione delle

performance, il budget, la contabilità, tutto ciò che mi misura l’efficienza e l’efficacia. L’utilizzo di misure di

performance, creare misure per valutare il grado di raggiungimento dei risultati vengono introdotte dal paradigma

New Public Management.

Sono sistemi basati sulle informazioni che hanno lo scopo di consentire al management di confrontare le

performance dell’organizzazione con gli obiettivi prefissati. In relazione a ciò abbiamo il ciclo delle performance:

1. Obiettivi misurabili, indichiamo le priorità e allochiamo le risorse (bilancio di previsione);

2. Programma, activity planning ossia le attività da svolgere;

3. Attuazione, gestione ossia management of operations;

4. Valutazione dei risultati, si monitorano le operazioni e si misurano i risultati (misurazione delle performance)

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5. Analisi degli scostamenti, confronto i risultati con gli obiettivi e questo evidenzierà dei gap positivi o negativi,

comprendere cosa è stato raggiunto e cosa no per poi tornare alla Strategic planning per migliorare quello che

non è andato bene;

si definiscono quindi dei programmi (programm planning), influenzati dalla Policy direction che a sua volta dipende

dalla Mission; è necessario quindi individuare i bisogni degli utenti, conoscere la Mission, definire un indirizzo

politico e da ciò nasce il programma (qui si colloca il DUP ).

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Rispetto alla maggior parte delle imprese private, la pubblica amministrazioni per la somministrazione di prestazioni

agisce spesso attraverso terzi, a tal proposito tra i sistemi di controllo diagnostico vi è il service provider che verifica

che non ci siano comportamenti opportunistici da chi effettua il servizio.

Inoltre, per avere un efficiente sistema di controllo diagnostico è necessario selezionare le variabili da monitorare più

congrue, ossia quelle collegate alle strategie, ma anche come misurare queste variabili, ossia quale indicatore

utilizzare.

Le variabili da monitorare, dipendono dalla strategia, in quanto non è rilevante misurare tutto ma solo ciò che ha

rilevanza effettiva per l’impresa, quindi è necessario:

1. Misurare le variabili giuste;

2. Definire gli obiettivi sufficientemente ambiziosi

3. Le persone vogliono raggiungere gli obiettivi su cui sono incentivate: non è detto che nel farlo realizzino la

strategia.

In relazione alle misure (indicatori) Simons sottolineava come fosse necessario utilizzare indicatori di performance

oggettivi, verificabili, riscontrabili, ma esistono anche valutazioni soggettive (es. la valutazione dello studente)

tuttavia sempre secondo Simons, l’utilizzo di misure soggettive può funzionare solo se c’è fiducia assoluta nel

controllore, e quindi che esso valuti in modo veritiero e corretto.

Nell’ambito delle misure oggettive possiamo individuare misure complete, ossia le misure che riescono a cogliere tutti

i fattori che compongono un obiettivo, oppure misure incomplete, che non riescono a cogliere tutti i fattori

dell’obiettivo.

Tanto è più ampio l’obiettivo, tanto più sarà complesso e quindi tanto più sarà difficile tradurlo in un unico indicatore,

e perciò bisognerà scomporlo in più indicatori che ne rappresentino gli aspetti rilevanti. Tuttavia questi aspetti

difficilmente possono essere scomposti dal controller (controllo di gestione) perciò sarà necessario fare affidamento

ad altri dipendenti o professionisti nell’ambito in cui si sta indagando. Perciò nella PA molte volte deve esserci

cooperazione tra il personale professionista e specializzato nei vari ambiti.

Detto ciò sono preferibili le misure complete poiché misure incomplete fanno si che le persone si dimentichino

completamente degli aspetti che vengono tralasciati.

Indipendentemente da ciò, la misura deve essere controllabile, ossia una misura di cui è possibile influenzare il

risultato in base alle proprie decisioni (es. impegno di spesa).

Tuttavia è difficile che ci siano entrambi le condizioni, perciò possiamo avere tre scenari:

1. Completa - non controllabile, può non creare la giusta motivazione;

2. Incompleta - controllabile, rischio di avere comportamenti non funzionali (es. velocità di spesa);

3. Incompleta - non controllabile, da rigettare;

Il documento unico di programmazione (in acronimo DUP) che la giunta deve presentare al consiglio comunale entro il 31 luglio è il principale

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strumento per la guida strategica e operativa e rappresenta il presupposto necessario di tutti gli altri strumenti di programmazione.Il DUP è

composto da due sezioni:

• la sezione strategica, con orizzonte temporale pari al mandato amministrativo;

• la sezione operativa, con orizzonte temporale che coincide con quello del bilancio di previsione.

Esso è così definito dall'art. 151 del D.Lgs. n. 267/2000 (Testo Unico sugli Enti Locali), mentre l'art. 170 dello stesso D.Lgs. n. 267/2000 lo definisce

quale presupposto indispensabile per la corretta approvazione del bilancio di previsione, poiché le previsioni di competenza e di cassa del bilancio

vengono deliberate sulla base degli indirizzi strategici e operativi del DUP.

Nei Comuni con popolazione uguale o inferiore ai 5.000 abitanti è predisposto in modalità semplificata; a ogni modo il regolamento di contabilità

deve prevedere i casi di inammissibilità o di improcedibilità per quelle deliberazioni della Giunta o del Consiglio che non siano compatibili con le

previsioni contenute nel DUP. 41

Esempi: Diagnostic control systems

• Controllo preventivo: budget, diagrammi di Gantt per la gestione dei progetti, BSC;

• Controllo concomitante: contabilità analitica a costi stadndard, monitoraggio periodico della customer

satisfaction;

• Controllo consuntivo, sistemi di analisi degli scostamenti, BSC.

Inoltre, un buon indicatore di qualità, deve essere:

• significativo, affermare temi rilevanti per l’utenza;

• valido, essere accurato e preciso;

• rilevabile, i dati devono essere disponibile senza eccessivi costi di raccolta;

• sensibile, deve registrare i miglioramenti ed i peggioramenti.

Possiamo inoltre articolare gli indicatori in:

A. indicatori dell’offerta (indicatori oggettivi), ossia statistiche che rappresentano i fatti in maniera indipendente

dalle valutazioni personali sono perciò costruiti con dati statistici relativi ad eventi direttamente rilevabili e

suscettibili di un controllo diretto di veridicità e di attendibilità (es. minori in affido che hanno un titolo di

studio a 16 anni);

B. indicatori della domanda (indicatori soggettivi), evidenziano l’esperienza e la valutazione individuale degli

utenti sono perciò costituiti attraverso indagini qualitative sulla qualità percepita (indagini Customer

Satisfaction).

Inoltre, le misure strategiche possono essere:

I. Misure di performance (es. valore aggiunto prodotto dalle aziende sul territorio);

II. Driver di performance (es. dimensione media delle aziende presenti sul territorio).

Indipendentemente da ciò, gli indicatori possono essere di:

input, risorse impiegate nei processi aziendali per erogare beni e servizi (es. costo medio per settimana per

• bambini assistiti in affidamento);