Accordi e reti d'imprese - Appunti

Capitolo 1

È un sistema socio-economico tecnico aperto, immerso in un certo contesto ambientale, essa è l’impresa:

• Sistema: poiché composta da elementi quali-quantitativi che interagiscono tra loro,
• Socio-economico: poiché mostra attenzione verso obbiettivi economici, non tralasciando l’aspetto umano e tecnico,
• Aperto: poiché ha necessità e propensione a relazionarsi con l’esterno svolgendo la propria attività.

Attualmente si assiste a un’evoluzione del comportamento imprenditoriale che, per la complessità ambientale, ricerca la flessibilità organizzativa e gestionale, gestendo i cambiamenti repentini e poco prevedibili.

Nasce negli anni ’70, con la decisione delle imprese di concentrare propri sforzi e risorse sulle Core business: attività principali, affidando ad imprese esterne alcune fasi del loro processo di lavorazione; tale decentramento evita di allestire strutture aziendali costose, sfruttando quelle che possono rivelarsi economie esterne; esso quindi si sostanzia di meccanismi di collaborazione e integrazione reciproca tra imprese, avviando una nuova forma organizzativa definita “rete”; ciò che vi ci ha spinto le imprese è l’esigenza di essere presenti sul mercato globale in modo innovativo e flessibile.

Funzioni aziendali

È un gruppo di compiti o mansioni collegate rispetto a un fine, i suoi elementi sono l’aggregazione di più operazioni e l’interrelazione fra loro per il raggiungimento di un obbiettivo, gestendo con uomini e mezzi le attività dall’ideazione del prodotto alla vendita e oltre. La suddivisione tipica prevede funzioni:

• Caratteristiche: riguardano l’oggetto tipico dell’attività d’impresa e più direttamente coinvolte al raggiungimento degli obbiettivi.
• Integrative: agiscono da supporto rendendo disponibili determinati fattori necessari all’esplicamento delle attività caratteristiche.
• Organizzative: collegano il tutto gestendo l’organizzazione e le risorse umane.

Un’altra classificazione è quella di Porter, che supera l’approccio funzionale e introduce il concetto di attività generatrici di valore che formano la catena del valore, composta da due gruppi di attività:

• Primarie: impegnate nella creazione fisica del prodotto, vendita, trasferimento all’acquirente e post-vendita.
• Di supporto: agiscono a sostegno delle primarie e impegnate nella fornitura degli input, tecnologie e risorse umane.

In ogni categoria si distinguono varie tipologie di sub-attività:

• Direttamente impegnate a creare valore per il cliente.
• Che garantiscono la qualità delle altre.
• Etc...

I meriti di tale classificazione sono che Porter:

• Invita a costruire di volta in volta una catena del valore per ogni specifica impresa,
• Sposa il nuovo concetto d’impresa in cui le attività non sono viste come indipendenti, ma devono agire tra loro attraverso collegamenti che possono rappresentare un vantaggio competitivo.

Per definire una giusta dimensione economica l’impresa dovrà essere abile a configurare la catena del valore ottimale e ricercare opportunità esterne di sviluppo, indicando con opportunity driven la strategia basata sullo sviluppo di un’abilità interna e sull’uso efficace di risorse esterne; le aziende sono destinate a competere in tal senso sono le aziende lean, che si concentrano sulle attività essenziali, controllando il business attraverso legami di partnership, disaggregandosi in tutte le componenti e ricercando la dimensione economica in ciascuna fase.

Decentramento delle funzioni

Avviene secondo tre principi:

• Terziarizzazione: si riferisce al problema del make or buy, ossia se affidare o meno a soggetti esterni una o più fasi del processo.
• Esternalizzazione: consiste nell’affidare a organi esterni il controllo di determinate attività lontane dal core business per le quali non si ritiene conveniente il controllo diretto.
• Outsourcing: processo con cui l’impresa affida in modo continuativo a stakeholders lo svolgimento di determinate attività aziendali.

Capitolo 2

Area relazionale di ricerca e sviluppo

Per la nuova impostazione delle imprese è necessario lo sviluppo di una specifica capacità di relazione verso l’esterno, che avviene nell’area:

• Relazionale: con il compito di sfruttare in modo efficiente le risorse e competenze esterne già esistenti.
• Di ricerca e sviluppo: ove bisogna scindere la tecnologia dalla scienza, perché attraverso questa si sviluppa una conoscenza che viene applicata dalla tecnologia a finalità economiche, le nuove conoscenze offrono un’opportunità di applicazione concreta, restando tali e non trasformandosi in innovazioni tecnologiche finché non vi si investe, queste possono acquisirsi direttamente, mediante la creazione interna o in modo indiretto acquistando innovazioni.

Benchmarking

È uno strumento di analisi con cui un’impresa si confronta con i concorrenti per valutare la propria posizione competitiva e migliorare i propri processi, confrontando quelli di più aziende per individuare la best practice; nasce grazie alla Xerox, impresa americana leader del settore della carta che, per le crescenti perdite di quote di mercato, fu costretta ad analizzare i concorrenti; si tratta di un processo continuo di apprendimento e adattamento, la continuità esprime che il cambiamento di processo che apporta è dinamico, ossia non basato sul raggiungimento di una posizione sulla quale adagiarsi, ma usare tali mete per conseguire nuovi valori; le caratteristiche sviluppatesi sono:

• Benchmarking competitivo: ha l’obbiettivo di comprendere i fattori determinanti il vantaggio competitivo dei migliori concorrenti, con il rischio di trascurare i processi.
• Di processo: analizza le metodologie gestionali e performance determinate di alcune aree funzionali, individuando i migliori dell’area funzionale e specifica anche in diversi settori.
• Interno: utilizzato dai grandi gruppi industriali per confrontare le performance e le procedure seguite nelle funzioni e nelle unità di business, ed è quello che dimostra validità ed efficacia del metodo, tendendo a dimostrare come il miglioramento possa provenire anche dall’interno.
• Strategico: comporta l’utilizzazione dei metodi e delle tecniche proprie di quello di processo, per una migliore conoscenza dei problemi strategici, cooperando con le aziende alle alleanze strategiche di lungo termine.

Area organizzativa

Organizzare vuol dire ordinare un sistema di parti indipendenti tra loro rispetto a un fine, che in azienda sono gli organi d’impresa e l’organizzazione si rivolge ad assegnare i compiti, poteri e responsabilità che ciascuno dovrà avere, tali problemi vanno affrontati alla nascita dell’impresa; la strategia del XIX secolo era semplice, svolgendo la sola funzione manifatturiera e riferendosi a un solo prodotto e a un’area geograficamente limitata; i nuovi mercati prevedono la suddivisione delle attività, ma bisogna al contempo assicurarne il collegamento; si parla dunque di divisioni, che si configurano come “quasi-imprese”, a cui sono attribuite tutte le funzioni circa la linea di prodotti; occorre distinguere dalla struttura operativa, la struttura strategica, ossia il modello organizzativo attuato per adottare decisioni strategiche, ed individua le Strategic Business Units, che sono centri di profitto strategico; Ansoff individua tre possibili modelli di collegamento tra le due strutture: nessun collegamento, struttura duale, completa coincidenza; inoltre rispetto al numero di risorse possedute è più rilevante il modo in cui esse sono organizzate e utilizzate.

Area finanziaria

La gestione finanziaria ha come punto di partenza e arrivo un fatto finanziario, il suo ciclo comincia con un apporto di mezzi finanziari, impiegati nei processi, e termina quando i prodotti sono collocati sul mercato, ricevendo in cambio altri mezzi finanziari, è un ciclo che si rinnova e si ripete fino alla cessazione dell’impresa; dagli anni ’90 si è avuta una restrizione dei cicli di vita dei prodotti e dei settori, richiedendo rapide sostituzioni delle fonti finanziarie, la gestione di questi cambiamenti ha portato al ridisegno delle strategie finanziarie, comportando la ricerca di rapporti di fiducia con molti soggetti appartenenti alla filiera strategica dell’impresa, ossia:

• Fornitori: s’instaura un rapporto basato sulla sicurezza nella qualità tecnica delle forniture.
• Clienti: è importante avere buoni rapporti per apparire insostituibile.
• Intermediari finanziari: con cui ha necessità di instaurare rapporti di elasticità.

Essa, oggi, si caratterizza per essere un centro di decisioni volto al reperimento e all’impiego dei finanziamenti, per raggiungere gli obbiettivi aziendali, denotandosi il suo carattere strategico per cui oggi è definita finanza allargata; il fenomeno che maggiormente ha determinato l’evoluzione del mercato è stato il progresso tecnologico nell’ambito delle comunicazioni e del trattamento elettronico dei dati, permettendone la rapida circolazione e collegamento; sono nati inoltre strumenti finanziari che hanno permesso alle imprese di fronteggiare la variabilità dell’ambiente, accedendo a forme più elastiche di finanziamento; il mutamento del ruolo e delle strategie della funzione finanziaria riguarda la ridefinizione degli obiettivi e dei compiti attribuitigli, assumendo quindi la funzione di supporto alle decisioni di investimento ed estende le sue relazioni ad altre funzioni aziendali; altro elemento che ne ha provocato il mutamento strutturale è stata l’apertura a mercati esteri, permettendo alle aziende di entrare in contatto con i mercati finanziari più evoluti e sviluppare nuove competenze professionali per operarvi; un processo di accentramento della funzione finanziaria prevede che strategie e fabbisogni vengano definiti a livello centrale, il fenomeno ha riguardato la gestione della tesoreria, in quanto un sistema di tesoreria unica può essere conveniente per le grandi imprese che possono contenere il fabbisogno della gestione corrente attingendo al capitale circolante e al sistema degli incassi; la flessibilità finanziaria consiste nella capacità della struttura finanziaria di fronteggiare eventi imprevisti all’atto di formulare il piano di gestione e include i concetti di grado di:

• Liquidità: indica la misura in cui si possono fronteggiare le esigenze con mezzi di proprietà dell’azienda.
• Elasticità: indica la possibilità di fronteggiare i fabbisogni mediante il mercato dei capitali.

L’evoluzione del concetto è data dalla mobilità finanziaria che racchiude in sé quelli di flessibilità:

• Strategica: attitudine a modificare gli obiettivi.
• Operativa: connessa all’operatività nelle varie aree funzionali.

Un fenomeno italiano è quello della finanza integrata, che lega più imprese appartenenti a determinati rami di attività economica, prescindendo dal legame più o meno formale, ciò accade per la dipendenza di alcuni processi produttivi da alcune imprese che tendono a formare gruppi di imprese, imprese a rete o distretti industriali.

Capitolo 3

Paradigma

È una particolare forma di organizzazione produttiva e sociale, nella sua valutazione si deve tener conto dell’ambiente storico di riferimento e del fatto che esso “è vero fino a prova contraria”; il passaggio da un paradigma all’altro è frutto di una serie di micro-innovazioni di prodotti e processi, e quindi è un contesto generale in cui le strategie prendono forma e non rappresenta la causa del cambiamento.

Pre-Fordismo

È definito capitalismo mercantile, ossia intorno alla fine del ‘700 e corrisponde alla prima e più semplice forma di organizzazione della produzione, ossia l’impresa artigiana, dove la struttura organizzativa è ai minimi termini e non si può parlare di funzioni aziendali, poiché tutta l’impresa è nelle mani di un unico soggetto, l’imprenditore, a livello tecnologico le macchine sono isolate, al punto da considerarsi uni.