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CAITOLO 1

È un sistema socio-economico tecnico aperto, immerso in un certo contesto ambientale, essa è

L’impresa:

definita:

- sistema: poiché composta da elementi quali-quantitativi che interagiscono tra loro,

- socio-economico: poiché mostra attenzione verso obbiettivi economici, non tralasciando l’aspetto umano e

tecnico,

- aperto: poiché ha necessità e propensione a relazionarsi con l’esterno svolgendo la propria attività,

attualmente si assiste ad un’evoluzione del comportamento imprenditoriale che, per la complessità ambientale,

ricerca la flessibilità organizzativa e gestionale, gestendo i cambiamenti repentini e poco prevedibili.

Nasce negli anni ’70, con la decisione delle imprese di concentrare propri sforzi e risorse sulle

Core business:

attività principali, affidando ad imprese esterne alcune fasi del loro processo di lavorazione; tale decentramento

evita di allestire strutture aziendali costose, sfruttando quelle che possono rivelarsi economie esterne; esso quindi

si sostanzia di meccanismi di collaborazione e integrazione reciproca tra imprese, avviando una nuova forma

organizzativa definita “rete”; ciò che vi ci ha spinto le imprese è l’esigenza di essere presenti sul mercato globale

in modo innovativo e flessibile.

È un gruppo di compiti o mansioni collegate rispetto ad un fine, i suoi elementi sono

Funzioni aziendali:

l’aggregazione di più operazioni e l’interrelazione fra loro per il raggiungimento di un obbiettivo, gestendo con

prevede funzioni:

uomini e mezzi le attività dall’ideazione del prodotto alla vendita e oltre; la suddivisione tipica

- caratteristiche: riguardano l’oggetto tipico dell’attività d’impresa e più direttamente coinvolte al

raggiungimento degli obbiettivi,

agiscono da supporto rendendo disponibili determinati fattori necessari all’esplicamento delle

- integrative:

attività caratteristiche,

collegano il tutto gestendo l’organizzazione e le risorse umane;

- organizzative:

un’altra classificazione è quella di Porter, che supera l’approccio funzionale e introduce il concetto di attività

generatrici di valore che formano la catena del valore, composta da 2 gruppi di attività:

impegnate nella creazione fisica del prodotto, vendita, trasferimento all’acquirente e post-vendita,

- primarie:

- di supporto: agiscono a sostegno delle primarie e impegnate nella fornitura degli input, tecnologie e risorse

umane;

in ogni categoria si distinguono varie tipologie di sub-attività:

- direttamente impegnate a creare valore per il cliente,

- che garantiscono la qualità delle altre,

- etc…

i meriti di tale classificazione sono che Porter:

- invita a costruire di volta in volta una catena del valore per ogni specifica imprese,

- sposa il nuovo concetto d’impresa in cui le attività non sono viste come indipendenti, ma devono agire tra loro

attraverso collegamenti che possono rappresentare un vantaggio competitivo,

per definire una giusta dimensione economica l’impresa dovrà essere abile a configurare la catena del valore

ottimale e ricercare opportunità esterne di sviluppo, indicando con opportunity driven la strategia basata sullo

sviluppo di un’abilità interna e sull’uso efficace di risorse esterne; le aziende sono destinate a competere in tal

senso sono le aziende lean, che si concentrano sulle attività essenziali, controllando il business attraverso legami

di partnership, disaggregandosi in tutte le componenti e ricercando la dimensione economica in ciascuna fase.

Avviene secondo 3 principi:

Decentramento delle funzioni:

si riferisce al problema del make or buy, ossia se affidare o meno a soggetti esterni una o

- terziarizzazione:

più fasi del processo,

consiste nell’affidare a organi esterni il controllo di determinate attività lontane dal

- esternalizzazione:

core business per le quali non si ritiene conveniente il controllo diretto,

processo con cui l’impresa affida in modo continuativo a stakeholders lo svolgimento di

- outsourcing:

determinate attività aziendali.

CAPITOLO 2 Per la nuova impostazione delle imprese è necessario lo sviluppo di una

Area relazionale di ricerca e sviluppo:

specifica capacità di relazione verso l’esterno, che avviene nell’area:

- relazionale: con il compito di sfruttare in modo efficiente le risorse e competenze esterne già esistenti,

- di ricerca e sviluppo: ove bisogna scindere la tecnologia dalla scienza, poiché attraverso questa si sviluppa una

conoscenza che viene applicata dalla tecnologia a finalità economiche, le nuove conoscenze offrono un’opportunità

di applicazione concreta, restando tali e non trasformandosi in innovazioni tecnologiche finché non vi s’investe,

queste possono acquisirsi direttamente, mediante la creazione interna o in modo indiretto acquistando innovazioni.

È uno strumento di analisi con cui un’impresa si confronta con i concorrenti per valutare la propria

Benchmarking:

posizione competitiva e migliorare i propri processi, confrontando quelli di più aziende per individuare la best practice;

nasce grazie alla Xerox, impresa americana leader del settore della carta che, per le crescenti perdite di quote di

mercato, fu costretta ad analizzare i concorrenti; si tratta di un processo continuo di apprendimento e adattamento, la

continuità esprime che il cambiamento di processo che apporta è dinamico, ossia non basato sul raggiungimento di una

posizione sulla quale adagiarsi, ma usare tali mete per conseguire nuovi valori; le caratteristiche sviluppatesi sono

benchmarking: ha l’obbiettivo di comprendere i fattori determinanti il vantaggio competitivo dei migliori concorrenti,

- competitivo:

con il rischio di trascurare i processi,

analizza le metodologie gestionali e performance determinate di alcune aree funzionali, individuando i

- di processo:

migliori dell’area funzionale e specifica anche in diversi settori,

utilizzato dai grandi gruppi industriali per confrontare le performance e le procedure seguite nelle funzioni e

- interno:

nelle unità di business, ed è quello che dimostra validità ed efficacia del metodo, tendendo a dimostrare come il

miglioramento possa provenire anche dall’interno,

- strategico: comporta l’utilizzazione dei metodi e delle tecniche proprie di quello di processo, per una migliore

conoscenza dei problemi strategici, cooperando con le aziende alle alleanze strategiche di lungo termine.

Organizzare vuol dire ordinare un sistema di parti indipendenti tra loro rispetto ad un fine, che in

Area organizzativa:

azienda sono gli organi d’impresa e l’organizzazione si rivolge ad assegnare i compiti, poteri e responsabilità che

ciascuno dovrà avere, tali problemi vanno affrontati alla nascita dell’impresa; la strategia del XIX secolo era semplice,

svolgendo la sola funziona manifatturiera e riferendosi ad un solo prodotto e ad un’area geograficamente limitata; i

nuovi mercati prevedono la suddivisione della attività, ma bisogna al contempo assicurarne il collegamento; si parla

che si configurano come “quasi-imprese”, a cui sono attribuite tutte le funzioni circa la linea di

dunque di divisioni,

prodotti; occorre distinguere dalla struttura operativa, la struttura strategica, ossia il modello organizzativo attuato per

adottare decisioni strategiche, ed individua le Strategic Business Units, che sono centri di profitto strategico; Ansoff

individua 3 possibili modelli di collegamento tra le 2 strutture: nessun collegamento, struttura duale, completa

coincidenza; inoltre rispetto al numero di risorse possedute è più rilevante il modo in cui esse sono organizzate e

utilizzate. La gestione finanziaria ha come punto di partenza e arrivo un fatto finanziario, il suo ciclo comincia

Area finanziaria:

con un apporto di mezzi finanziari, impiegati nei processi, e termina quando i prodotti sono collocati sul mercato,

ricevendo in cambio altri mezzi finanziari, è un ciclo che si rinnova e si ripete fino alla cessazione dell’impresa; dagli

anni ’90 si è avuta una restrizione dei cicli di vita dei prodotti e dei settori, richiedendo rapide sostituzioni delle fonti

finanziarie, la gestione di questi cambiamenti ha portato al ridisegno delle strategie finanziarie, comportando la ricerca

di rapporti di fiducia con molti soggetti appartenenti alla filiera strategica dell’impresa, ossia:

- fornitori: s’instaura un rapporto basato sulla sicurezza nella qualità tecnica delle fornitura,

- clienti: è importante avere buoni rapporti per apparire insostituibile,

- intermediari finanziari: con cui ha necessità di istaurare rapporti di elasticità;

essa, oggi, si caratterizza per essere un centro di decisioni volto al reperimento e all’impiego dei finanziamenti, per

raggiungere gli obbiettivi aziendali, denotandosi il suo carattere strategico per cui oggi è definita finanza allargata; il

fenomeno che maggiormente ha determinato l’evoluzione del mercato è stato il progresso tecnologico nell’ambito delle

comunicazioni e del trattamento elettronico dei dati, permettendone la rapida circolazione e collegamento; sono nati

inoltre strumenti finanziari che hanno permesso alle imprese di fronteggiare la variabilità dell’ambiente, accedendo a

forme più elastiche di finanziamento; il mutamento del ruolo e delle strategie della funzione finanziaria riguarda la

ridefinizione degli obbiettivi e dei compiti attribuitigli, assumendo quindi la funzione di supporto alle decisioni di

investimento ed estende le sue relazioni ad altre funzioni aziendali; altro elemento che ne ha provocato il mutamento

strutturale è stata l’apertura a mercati esteri, permettendo alle aziende di entrare in contatto con i mercati finanziari più

evoluti e sviluppare nuove competenze professionali per operarvi; un processo di accentramento della funzione

finanziaria prevede che strategie e fabbisogni vengano definiti a livello centrale, il fenomeno ha riguardato la gestione

della tesoreria, in quanto un sistema di tesoreria unica può essere conveniente per le grandi imprese che posono

contenere il fabbisogno della gestione corrente attingendo al capitale circolante e al sistema degli incassi; la flessibilità

finanziaria consiste nella capacità della struttura finanziaria di fronteggiare eventi imprevisti all’atto di formulare il

piano di gestione e include i concetti di grado di:

- liquidità: indica la misura in cui si possono fronteggiare le esigenze con mezzi di proprietà dell’azienda,

- elasticità: indica la possibilità di fronteggiare i fabbisogni mediante il mercato dei capitali;

l’evoluzione del concetto è data dalla mobilità finanziaria che racchiude in se quelli di flessibilità:

- strategica: attitudine a modificare gli obbiettivi,

- operativa: connessa all’operatività nelle varie aree funzionali;

un fenomeno italiano è quello della finanza integrata, che lega più imprese appetenti a determinati rami di attività

economica, prescindendo dal legame più o meno formale, ciò accade per la dipendenza di alcuni processi produttivi da

alcune imprese che tendono a formare gruppi di imprese, imprese a rete o distretti industriali.

CAPITOLO 3

È una particolare forma di organizzazione produttiva e sociale, nella sua valutazione si deve tener

Paradigma:

conto dell’ambiente storico di riferimento e del fatto che esso “è vero fino a prova contraria”; il passaggio da un

paradigma all’altro è frutto di una serie di micro-innavazioni di prodotti e processi, e quindi è un contesto

generale in cui le strategie prendono forma e non rappresenta la causa del cambiamento.

È definito capitalismo mercantile, ossia intorno alle fine del ‘700 e corrisponde alla prima e più

Pre-Fordismo: dove la struttura organizzativa è ai

semplice forma di organizzazione della produzione, ossia l’impresa artigiana,

minimi termini e non si può parlare di funzioni aziendali, poiché tutta l’impresa è nelle mani di un unico soggetto,

l’imprenditore, a livello tecnologico le macchine sono isolate, al punto da considerarsi unità separate di capitali;

esso nasce in Inghilterra e si espande in Europa, arricchendosi di nuovi elementi nazionali, passando al

capitalismo industriale.

È frutto dell’opera di Ford e Taylor, che cercò un metodo per tagliare i costi e aumentare la

Fordismo:

produzione, ed è considerato il fondatore dell’organizzazione scientifica del lavoro; e prevede il modello delle

large corporation, con la nascita delle catene di montaggio e dei sistemi di produzione di massa, l’impresa diviene

così un sistema ove comportamenti e decisioni non sono più assolute, ma influenzate da soggetti come gli

stakeholders; la gestione dei rapporti diviene più complessa, richiedendo una meccanizzazione con elevati costi

d’informazione, pertanto il fordismo tende a rappresentare le economie di scala; il sistema agli inizi degli anni ’80

entra in crisi, a causa della crisi petrolifera e della “messa in discussione” del concetto di grande impresa; in Italia

e all’estero si tende verso il modello della piccola impresa, che dimostrava una buona capacità di tenuta, alti ritmi

di crescita, offriva occupazione con salari elevati, e la sua forza lavoro risultava più professionale e qualificata;

dalla metà degli anni ’80 si ha un’inversione di tendenza, dovuta al rientro dell’inflazione si ricrea un clima di

stabilità che comportò una serie di acquisizioni e fusioni.

Si inserisce nell’ambito del capitalismo evolutivo e le forme di organizzazione perdono la

Post-Fordismo:

rigidità che le aveva caratterizzate; gli studiosi s’interrogano su se si tratti solo di trasformazioni del paradigma

fordista o di una transazione verso un nuovo paradigma, le ipotesi sono 3:

- continuistica: sottolinea che, seppure mutino tecnologia e forme organizzative, si tratta di una continuazione

del fordismo,

- ritorno al passato: superamento del paradigma fordista, ma verso criteri pre-fordisti,

- transizione vera e propria: svolta totale dal fordismo ad un nuovo paradigma;

in sostanza di va verso un’area intermedia, cercando di combinare i vantaggi del mercato con quelli della

gerarchia; la realtà attuale evidenzia una transizione ad un paradigma nuovo che resta da definire; il quadro

emergente mostra una grande modificazione in atto e la volontà delle imprese di voler realizzare una sorta di

fordismo flessibile, basato sulla produzione di prodotti semi-standardizzati e si assiste alla riduzione dei cicli di

vita dei prodotti; l’impostazione gestionale è quella del lean management, indicando con lean il carattere snello ed

essenziale di un modo di produrre che riduce al minimo le riserve, gestendo le attività in tempo reale e

contrastando con i principi della produzione di massa, il cui processo era protetto da una rete di sicurezza; in Italia

molte imprese s’ispirano a tele modello, prendendo coscienza, dopo una fase di realizzazione di nuove tecniche,

che le varie arretratezze non consentono un completa applicazione del lean management; tale modello incontra il

grosso problema del costo elevato della varietà dei prodotti e dei processi che lo caratterizzano.

L’elevata concorrenzialità porta alla progettazione di prodotti e tecniche innovative da sottoporre al

Progetti:

mercato, la ricerca fa nascere nuovi settori definiti “settori di punta o hi-tech”, vie principali di espansione

economica, in tale contesto le imprese agiscono stipulando accordi, alleanze, fusioni o acquisizioni, il motivo

principale è il che il cambiamento del mercato, che da locale e nazionale diventa globale, inoltre è sempre più

accentuato il fenomeno del crossing boarder, ossia la convergenza settoriale che vede l’avvicinamento di settori

di mercato tradizionalmente distinti.

Gli elementi caratteristici sono complementarità e dipendenza reciproca, perché una rete nasca e sia

Relazioni:

efficace devono sussistere:

- molteplicità dei legami: le imprese devono scambiare anche conoscenze e informazioni, e più queste circolano

efficacemente, più la collaborazione sarà di successo,

- aggiustamento reciproco: occorre adattare il più possibile le risorse messe in comune alle esigenze delle altre

imprese, specie circa quantità e qualità dei beni e servizi prodotti e nella velocità del loro scambio,

- fiducia: essenziale per stabilire una relazione duratura,

- reciprocità: indica la disponibilità a condividere rischi e benefici che la relazione comporta,

tale concetto indica la combinazione temporanea di una parte o di tutte le risorse al fine di raggiungere obbiettivi

pre-stabiliti.

CAPITOLO 4

Negli ultimi decenni si ha un intenso ricorso allo sfruttamento di risorse e competenze di terze parti, per la

Accordi:

realizzazione e il mantenimento del vantaggio competitivo, essi possono essere:

sono stipulati con:

- a monte e a valle:

- fornitori (a monte della filiera produttiva): si stipulano alleanze di lungo periodo che comportano la richiesta a

questi di ingenti fondi di progettazione,

- clienti (a valle della filiera produttiva): per completare e migliore il prodotto offerto,

- con concorrenti: possono essere vincenti solo se alle spalle vi sono strategie ben definite e quando si effettua una

buona scelta del partner, secondo le statistiche falliscono nel 50% dei casi, gli elementi fondamentali sono contenuto

organizzativo, processo comunicativo, complementarità.

Vi sono varie definizioni, ossia reti:

Reti: realizzate in modo che vi sia un’impresa guida, intorno alla quale vi sono le aziende con cui ha

- d’unità esterne:

rapporti di collaborazione,

costituita da più unità d’affari che hanno una missione ed un’elevata autonomia e sono coordinate per

- d’unità interne:

sviluppare sinergie, indicano l’insieme di persone e dei ruoli all’interno dell’azienda che scambiano tra loro

- a livello interpersonale:

informazioni; indica un insieme di imprese della stessa filiera produttiva e site in un determinato territorio, ove

il distretto industriale

ognuna è impegnata in una fase del processo di lavorazione, specializzandosi sempre più e rendendo più efficaci ed

è formata da imprese che hanno un elemento in comune tale da

efficienti gli scambi; la costellazione d’imprese

indirizzarle verso lo stesso obbiettivo; mentre le hollow corporation, frequenti nel campo del cinema, moda e design,

indicano una rete in cui l’impresa guida attiva un forte decentramento, occupandosi solo dell’aspetto creativo e della

commercializzazione, e affidando a terze imprese la manifattura; tali rapporti di collaborazione provocano tra le

imprese:

- competizione: più imprese mirano a qualche obbiettivo o ad influenzare i comportamenti di altri soggetti influenzando

i comportamenti di altri ignorando i meccanismi di coordinamento,

- dominazione: un’impresa si pone al centro di relazioni di scambio con altre, rendendole dipendenti da essa,

- collusione: le imprese si accordano segretamente per tenere comportamenti in grado di influenzare il mercato,

- cooperazione: più imprese decidono di cooperare per raggiungere obbiettivi di interesse comune.

Esse nascono per generare un’offerta sul mercato che abbia il massimo

Progettazione e configurazione di una rete: che forniscono tecnologie,

valore competitivo, il sistema integra strutture interne ed esterne all’impresa dette nodi,

prodotti e servizi da coordinare per raggiungere gli obbiettivi, possono appartenere anche ad altre reti, perciò l’impresa

deve valutare se i vantaggi dell’appartenenza di tale nodo alla propria rete superano gli svantaggi dovuti alla sua

quindi, dati per noti gli obbiettivi di business,

appartenenza a concorrenti; si dovrà poi sviluppare una strategia di rete,

l’impresa dovrà concentrare la propria attività sul core business, impiegando tutte le risorse nelle attività in grado

accrescerle; successivamente si dovrà progettare il sistema rete in modo non rigido e decidere la forma da adottare,

valutando se creare un rapporto durevole e controllabile del tempo, o un legame flessibile aperto ad esigenze di

cambiamento; essa quindi potrà assumere diverse tipologie di configurazione:

- a base gerarchica: ove domina la struttura gerarchica interna,

- a centro di gravità concentrato o multiplo: in cui vi sono una o più agenzie strategiche,

- senza centro;


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maozinha

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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in management delle imprese turistiche
SSD:
A.A.: 2009-2010

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher maozinha di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Accordi e reti d'imprese e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Parthenope - Uniparthenope o del prof Sanguigni Vincenzo.

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