Tecnologia dei cicli produttivi

I "CINQUE ZERI" DELLA PRODUZIONE JIT:

1. Zero difetti
2. Zero scorte
3. Zero set-up
4. Zero fermate (affidabilità degli impianti)
5. Zero carte (riduzione dei documenti)

Kanban = approccio attraverso il quale si rende possibile il meccanismo di retroazione. C'è un forte legame tra programmazione e controllo. Il Kanban rientra tra i controlli della produzione; Il controllo della produzione, sia che siamo a logica push che pull, serve sempre per capire se rispetto a verifica gli scostamenti all'interno - ciò che mi ero posto come obiettivo sto andando nella direzione giusta dei vincoli fissati dall'attività di pianificazione e programmazione. Il controllo della produzione (terza fase della gestione della produzione) - Siamo dentro una fase totalmente operativa serve a determinare una guida e un supporto operativo alla gestione della produzione e aiuta a comprendere se si stanno verificando degli scostamenti che allontanano la produzione reale.

• Quando si deve produrre data di inizio e data di fine delle diverse attività
• Dove produrre quali sono i centri di lavorazione che sono coinvolti
• Come produrre supporta l'applicazione di come produrre quindi quali sono i cicli di lavorazione che devono essere coinvolti nelle diverse attività

Il controllo è un'attività che discende dal piano principale di produzione che è il piano di programmazione vera e propria delle attività. Quindi da una parte abbiamo un programma che crea le condizioni per realizzare le attività, la produzione e le trasformazioni necessarie; dall'altra abbiamo il controllo che aiuta a verificare se ci sono dei disallineamenti. Il controllo della produzione è strettamente legato anche alla catena della fornitura perché è quello che comanda quando mi servono o meno determinati materiali (gestione dei materiali). La fase del controllo, quindi, deve garantire una serie di elementi importanti:

• Accuratezza delle informazioni sullo stato degli ordini dei materiali e del processo produttivo

Un aspetto importante è legato alla gestione delle informazioni rispetto a quelli che sono gli ordini dei eventuali clienti; i materiali che sono disponibili nei diversi magazzini e le situazioni di impegno.

1. Capacità di comunicare le informazioni in modo pratico e rapido ai lavoratori

Quindi non si tratta di informazioni solo di tipo manageriali, ma sono informazioni operative e che permettono anche visivamente ai diversi operatori di capire che cosa deve essere lavorato e quali possono essere gli eventuali problemi che si possono determinare in fase operativa.

2. Accuratezza degli assemblaggi

Un altro aspetto importante è quello di far sì che a valle delle informazioni necessarie, che coinvolgono anche l'accuratezza dell'informazione collegata al tipo di assemblaggio lavoratori, ci sia anche che deve essere fatto.

Devo sapere esattamente ciò che mi serve per il determinato lotto e anche come sto usando i diversi componenti nell'assemblaggio dei diversi prodotti. Questo mi aiuta nella diversificazione del processo produttivo, in termini di capacità di produrre diversi prodotti con lo stesso impianto, ma a

Maggior ragione ci vuole una grandissima accuratezza perché è un momento in cui si possono determinare degli errori.

Indicazione puntuale delle priorità

Controllo delle priorità che identifica chiaramente quali sono le priorità nelle diverse fasi rispetto agli avanzamenti dei materiali, semicomponenti che devono scorrere lungo il processo produttivo.

Il controllo della produzione si distingue in:

Controllo delle priorità

Controllo della capacità

Controllo dell'allocazione nel tempo delle risorse (scheduling)

Questi tre controlli aiutano a far sì che ci sia un pieno allineamento tra quanto pianificato e quanto effettivamente si è realizzato.

1. Controllo delle priorità sia verso l'esterno (fornitori) sia verso l'interno.

Ha degli obiettivi specifici, l'esterno:

Verso = si deve evitare di ricevere forniture errate; si deve guardare in modo prospettico a quelle che sono le esigenze dei clienti;

Al mercato emuovo la produzione in funzione della domanda del mercato, cosa può succedere, come mi devo attrezzare?" ha predisposto l'uso di cartellini che aiutano a trasferire l'informazione dalle fasi più a valle vicino al cliente verso le fasi più a monte, fino ai fornitori.

Questi cartellini possono dare diverse forme di indicazione:

• Cartellino di indicazione: mi dice di che prodotto ha bisogno il mercato
• Cartellino di istruzione: mi dice quale prodotto, in che quantità e quando mi serve.

Questo cartellino è come se viaggiasse lungo tutto il processo fino ad arrivare ai fornitori, quindi non da informazioni solo in riferimento all'output.

Ho tutti i componenti che posso comporre per arrivare al prodotto finito, mi arriva l'ordine e combino quei fattori rispetto alla richiesta e su questo informo le fasi a monte.

Non si avrà mai bisogno di magazzini di materie prime o prodotti.

Finiti di elevata numerosità. Mi dice dov'è che ho preso il componente e dov'è che deve essere cartellino trasporto consegnata la parte completata. Abbiamo descritto il ruolo dei cartellini, poi abbiamo due cartellini: cartellino prelievo e di produzione. Quindi il numero e il tipo di Kanban presenti determina il quantitativo e la tipologia di pezzi da produrre e approvvigionare. Le materie prime, i componenti, i semilavorati hanno attaccato un cartellino prelievo. Quando i materiali vengono prelevati il cartellino viene staccato. Quindi i cartellini prelievo rappresentano la lista degli approvvigionamenti dei materiali necessari alla produzione. Bisogna chiedersi anche se nel magazzino, meccanismo di retroazione, c'è qualcosa che devorichiedere come forniture prima che siano talmente poche che non mi consentono neanche di assemblare il prodotto. Questo è il modo in cui guardo al processo produttivo attraverso la logica pull.

A monte deve produrre sono le quantità che sono richiamate. Si deve cercare di ridurre la quantità che ho nei depositi (micro-magazzini) si deve tendere verso lo zero.

Quando applichiamo il controllo delle priorità in una logica push-pull usiamo il syncro-mrp, che vede una parte della produzione realizzata secondo la dispatching list e un'altra secondo il kanban.

Nel sistema syncro-mrp (Material Requirement Planning) è una risposta alla gestione dei materiali a domanda dipendente. Permette di sfruttare le opportunità che vengono da due sistemi e quindi ricerca della maggiore efficientizzazione possibile del processo produttivo. Ad esempio, voglio ridurre il più possibile i costi e i magazzini essendo dei fattori di costo.

Ancora più in profondità, il processo produttivo permette all'azienda di sfruttare e aiuta a studiare il meglio delle due opzioni.