Strategie e politiche aziendali

Strategia

d’impresa

Capitolo 1

“strategia” “strategos”

La parola deriva dal greco

—> l’arte del generale. La strategia d’impresa

è definita come un piano volto a conseguire un

vantaggio competitivo (capacità di distinguersi

sul mercato favorevolmente rispetto alla

concorrenza e per questa via ottenere una

profittabilità maggiore) e a ottenere il

raggiungimento degli obiettivi di medio-lungo

termine.

La strategia dunque:

• definisce gli scopi dell’organizzazione, i suoi

obiettivi di lungo termine, i programmi…

• fornisce risposta alle opportunità e alle minacce

dell’ambiente da un lato e ai punti di forza e

debolezza dall’altro

• qualifica i business dove competere e i

concorrenti con cui competere

CAPITOLO 1 1

core

• è il mezzo per sviluppare le

competencies —> competenze chiave

detenute dall’impresa aventi un valore

strategico.

Il top management dell’impresa definisce la

strategia a partire dalla valutazione relativa al

grado di attrattività del mercato (settore e area

geografica nella quale l’impresa compete) e al

grado di competitività dell’impresa nel mercato.

Su questa base, l’impresa individua le modalità

attraverso le quali proporre al mercato un valore

unico ( value proposition originale che

costituisce un motivo di distinzione dalla

concorrenza) e distintivo, difficilmente imitabile

dai concorrenti.

IL VANTAGGIO COMPETITIVO

Un’impresa detiene vantaggio competitivo

quando supera costantemente i propri

concorrenti generando un livello di profitti sopra

la media del settore. Quando i profitti si collocano

sopra la media, gli investitori vedono superate le

loro aspettative, considerato anche il livello di

rischio di quel tipo di investimento. Dunque, il

cuore della strategia dell’impresa consiste nello

sviluppare e nel mantenere il vantaggio

competitivo, cioè una posizione di superiorità

rispetto ai concorrenti riconosciuta come tale

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dagli acquirenti e sostenibile nel tempo. Tale

superiorità deriva dall’insieme di caratteristiche

del sistema di offerta e ha origine in particolare

in alcune capacità dell’impresa, definite le fonti

del vantaggio competitivo, che segnano in

maniera più significativa la differenza rispetto ai

concorrenti.

Secondo Porter, il vantaggio competitivo può

essere fondato su tre fattori fondamentali: costi,

differenziazione e focalizzazione.

1. il vantaggio competitivo di costo (anche

detto vantaggio competitivo interno) è

fondato sulla superiorità dell’impresa nella

gestione dei costi e nell’efficienza operativa.

Grazie alle sue capacità organizzative e

tecnologiche e alla sua cultura “low cost”,

l’impresa che persegue un vantaggio

competitivo di costo si concentra

sull’eccellenza operativa. Il vantaggio

competitivo di costo è tale solo se consente di

consumer surplus

generare un ( differenza

tra il beneficio percepito dal consumatore e il

prezzo pagato) (Lidl, Walmart, Ryanair)

2. Il vantaggio competitivo di differenziazione

(vantaggio competitivo esterno o di qualità), è

basato sulla superiorità dell’impresa nel

definire sistemi d’offerta aventi caratteristiche

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uniche e distintive rispetto alla concorrenza e

nell’innovarle costantemente. Tali elementi

distintivi possono essere di natura funzionale

e anche simbolica. In funzione del valore

distintivo dell’offerta, i clienti attribuiscono un

elevato beneficio percepito e sono disposti a

pagare un premium price, garantendosi

comunque un elevato consumer surplus.

(Audi, Illy, Prada)

3. Il vantaggio competitivo di focalizzazione è

fondato sulla detenzione in via esclusiva di

competenze chiave specifiche di un

determinato prodotto-mercato. Nell’ambito

della strategia di focalizzazione, l’impresa

concentra i suoi sforzi in un determinato

prodotto-mercato, potendo superare, proprio

grazie a questa strategia di nicchia, le

performance dei concorrenti operanti su

molteplici mercati. Il vantaggio competitivo di

focalizzazione può risiedere nei fattori inerenti

sia a costi che alla differenziazione, potendo

incidere su tutti gli elementi dell’equazione del

valore.

Nell’interpretazione di Porter, le strategie

presentate sono tra loro alternative, dal

momento che, per l’autore, le capacità e la

cultura necessaria per competere in un campo

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sono sostanzialmente opposte a quelle richieste

nell’altro. Alle strategie competitive generiche

tradizionali si accosta una strategia che

definiamo cost-effective-differentiation

(vantaggio competitivo costruito su una

combinazione originale di elementi di costo e di

differenziazione). La chiave di questa strategia

risiede nel dare una risposta efficace alle precise

attese dei consumatori, attraverso un sistema di

offerta value for money: orientato al cliente,

personalizzato, tempestivo, innovativo, al minor

prezzo.

IL PROCESSO DI GESTIONE STRATEGICA

Il processo attraverso il quale le imprese

definiscono la loro strategia può variare anche in

modo significativo. Il processo di gestione

strategica deve essere ancorato ai principi

generali definiti nel baricentro strategico e

prevede la realizzazione di un’approfondita

analisi esterna (riguarda l’analisi delle

opportunità e delle minacce provenienti

dall’ambiente esterno all’impresa, con particolare

riferimento alle forze che influenzano l’attrattività

del business) ed interna (concerne l’analisi delle

risorse e delle competenze dell’impresa, volta a

valutare la capacità dell’impresa a creare una

value proposition unica e proporla al mercato).

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Solo dopo aver condotto l’analisi dell’ambiente

esterno e aver valutato le risorse e le

competenze dell’impresa, il top management è

in grado di identificare le più attrattive

opportunità di business e può formulare una

strategia che consenta di ottenere vantaggio

competitivo. Le principali decisioni (principali

perché sono quattro aree da stabilire subito

affinché si possa implementare un processo di

gestione strategica) da assumere nell’ambito del

processo di gestione strategica riguardano:

1. MERCATO DOVE OPERARE: quali settori,

categorie di prodotto e mercati geografici

sono più attrattivi in termini di business?

4. VALORE UNICO DA OFFRIRE: quale sistema

d’offerta potrà offrire un valore unico e

distintivo rispetto ai concorrenti?

5. RISORSE E COMPETENZE RICHIESTE: di

quali risorse e competenze occorre disporre

per poter offrire tale valor in maniera unica e

distintiva rispetto ai concorrenti?

4. MANTENIMENTO DEL VANTAGGIO

COMPETITIVO: come creare delle barriere

all’imitazione per evitare che altre imprese

propongano sistemi di offerta analghi?Il valore è

l’obiettivo dei singoli livelli delle strategie

CAPITOLO 1 6

(corporate, business e funzionali).