Strategia, Economia e Gestione del Progetto 2024/25 (P1-P2)

INITIATING

È il Momento di nascita e ideazione del progetto

Si identi ca quale potrebbe essere una risposta al problema/opportunità, si valuta la

fattibilità e la convenienza economica e strategica.

A valle si decide se attivare il progetto e i suoi vincoli e obiettivi strategici 61

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decisione GO / NO-GO,

L’ Output principale di questa fase è la ovvero decido se attivare

il progetto o se abortirlo. Gli strumenti di PBT e NPV sono quelli più utilizzati per decidere

(in base a se il progetto è sostenibile, pro ttevole ecc.)

di progetto.

Gli Output intermedi sono gli obiettivi preliminari Ci sono 2 categorie

principali di obiettivi di progetto:

Gli obiettivi strategici e gli obiettivi speci ci.

- obiettivi strategici

Gli giusti cano il perché un progetto possa essere fatto. Sono

risultati attesi come eredità del progetto sull’azienda. Per questo motivo sono

solitamente decisi dalla committenza, ovvero coloro che decidono se attivare o meno

un progetto (sono decisioni di natura strategica). Rispetto ad essi si valuta

l’investimento, giusti cando l’assegnazione delle risorse e l’assunzione del rischio. Gli

obiettivi strategici sono a dati alla committenza.

Ex. Sono la Fiat e voglio lanciare una nuova tipologia di macchina perché sto andando

male nel mercato e devo rilanciarmi.

Ex. Fare un auto che venda nel primo anno 300000 item

- obiettivi speci ci

Gli sono i risultati attesi in termine di progetto, non di ricaduta del

progetto. Non riguardano i risultati che il mio prodotto/servizio otterrà, riguardo il

prodotto/servizio e le sue caratteristiche. Non riguarda la penetrazione di mercato, le

vendite che avrà ecc. Riguarda solo l’oggetto e soprattutto le 3 grandi variabili: qualità,

il tempo e il budget di progetto. Il compito del project manager è gestire al meglio

queste 3 variabili, ad esempio capire in caso di di coltà dove è meglio tagliare. Gli

obiettivi speci ci sono a dati al project manager.

Ex. Voglio fare una macchina at con n. funzionalità, con questi materiali, voglio stare

entro questo limite di budget e voglio produrla entro il 2026

Ex. Fare un auto il cui costo di produzione è €12000

Gli obiettivi strategici e quelli speci ci si muovono su due archi temporali di erenti e sono

a dati a persone diverse. Il project manager non si occupa degli obiettivi strategici.

Ex. Se il project manager vien pagato in base al numero di auto vendute, è in una

posizione scomoda, perché lui si occupa solo degli obiettivi speci ci, quindi di sviluppare

la macchina entro una certa data e con un certo budget, dopo di ciò il suo lavoro nisce e

non sta più a lui vedere quanto vende. Dopo entrano in scena altre gure, dopo entrano in

scena gli obiettivi strategici.

Il project manager dovrebbe conoscere quali sono gli obiettivi strategici perché

potrebbero essergli utili, ma non deve esserne responsabile. È importante non diventare

responsabile degli obiettivi di cui non dovresti tener conto tu.

Per un designer la questione spesso è diversa: non viene retribuito solo attraverso fee

(somma di denaro che un individuo o un’impresa paga in cambio di un servizio speci co),

ma anche attraverso royalties. Quindi il designer è più motivato a impegnarsi nel

progettare, perché la sua paga non si esaurisce dopo aver nito il disegno del prodotto/

servizio (se fosse così potrebbe non impegnarsi più di tanto poiché la sua paga non varia

in base al rendimento del prodotto sul mercato). Invece, si impegna di può per far in

modo che il prodotto venda il più possibile e lui ci guadagni attraverso le royalties.

Caratteristiche obiettivi speci ci

Una sigla spesso utilizzata per descrivere queste caratteristiche è SMART: 62

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S - Speci c to reach goal

Obiettivi speci camente legati al progetto, non inerenti al progetto. Ancora una volta vuol

dire che guardo solo al mio progetto. Non mi occupo del successo che il progetto porta

all’azienda. È ovvio che spero la favorisca, ma il buon andamento dell’azienda (obiettivo

strategico) nella maggior parte dei casi non dipende solo dal mio progetto, quindi non

sarebbe giusto se io venissi pagato in base a quanto l’azienda sta andando bene.

M - Measurable

Caratteristica legata a una logica di collaborazione cliente-fornitore. L’obiettivo deve

Ex. “Il progetto deve essere poco costoso” non è un obiettivo

essere misurabile.

speci co. Bisogna avere un range/una misura precisa, come “bisogna stare entro un

range di €6000”

A - Assignable

R - Realistic

Gli obiettivi speci ci devono essere assegnabili e realistici, quindi fattibili, corrisposti alle

leve che mi vengono o erte. Deve essere un obiettivo fattibile in base alle risorse

nanziari, umane e tecnologiche che mi sono messe a disposizione e rispetto a ciò che

mi viene chiesto di realizzare. Quindi un bravo project manager deve saper negoziare

adeguatamente gli obiettivi che gli vengono a dati rispetto alle leve che gli vengono

concesse e gli strumenti a sua disposizione.

T - Time related

Non esiste un obiettivo che non sia ancorato alla scadenza per il quale lo devo

raggiungere. Essendo il progetto temporaneo anche gli obiettivi devono essere decidi in

relazione in base alle scadenze. 63

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Economia

Lezione 11 20.05.25

PLANNING

- Fase di de nizione e piani cazione del progetto

- Si identi cano le attività di progetto, la struttura organizzativa, si formula il programma

di lavoro in termini di tempi e costi, si valutano i rischi e le opportunità di progetto

- Output principale: Piano di Progetto

- Output intermedi: Piano Preliminare di Progetto, Ripiani cazioni

Ricevuti gli obiettivi preliminari di progetto si cerca di de nire il piano di progetto. Si

vanno a identi care quali sono le attività da condursi, le persone che le dovranno fare e i

costi che ciascuna di esse comporterà.

piano di progetto

L’output principiale di questa fase è il (project plan), che contiene

proprio queste informazioni: cosa bisogna fare (attività), chi le farà (team) e costi (budget).

Per costruire un buon piano di progetto bisogna attraversare una serie di passaggi logici:

1. Scope de nition

Lo scope è l’ambito all’interno del quale un progetto si deve muovere. Per de nire scope

contribuiscono gli obiettivi ssati in precedenza, ma non solo.

2. Activities De nition e Resource Planning

Quando so che cosa devo ottenere e anche area mi posso muovere posso passare alla

fase di Activities De nition, in cui de nisco le attività che devo andare a svolgere e quindi

quali sono le azioni necessarie per portare a termine il progetto e gli obiettivi.

Condotto in parallelo all’Activities De nition c’è il Resource planning, dove si identi cano

quali sono le risorse umane necessarie per sviluppare le attività che si de niscono

parallelamente con l’altra fase. Le attività richiedono speci che professionalità, quindi a

seconda di quel che devo fare, identi co anche quali sono i pro li di persone che mi

occorrono. Quindi mentre monto le attività, de nisco allo stesso tempo il team di persone

di cui ho bisogno per svolgerle.

3. Cost/Control Account De nition

Quando conosco le attività da svolgere e chi se ne prenderà cura, sono in grado di

montare una prima versione di costi di progetto determinati unicamente dalle risorse

umane. L’idea di fondo è che su ciascuna attività de nita io allocherò delle persone e

questo inizierà a costruirmi un pezzo del mio budget in relazione a costi da risorse

umane. In questo passaggio andrò a completare il budget riconoscendo l’eventualità di

ulteriori costi che non derivano da risorse umane, ma costi materiali/servizi esterni/

acquisto di spazi ecc.

Quindi diciamo che qui ho già più o meno il budget di progetto

4. Project Cost e Project Schedule

Questi 2 passaggi successivi sono necessari perché quando stendo un piano di progetto

non voglio solo vedere quanto spenderò complessivamente (budget), ma voglio anche

capire come peno di spendere denaro nel corso del tempo. Questo mi permetterà nel

corso e ettivo del progetto se sto andando seguendo i piani o se sto spendendo troppo e

rischio di nire sovra-budget, e conseguentemente iniziare delle azioni correttive per

tornare sul budget piani cato. 64

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In queste 2 fasi quindi distribuisco le spese nel tempo in relazione alle attività che

richiedono quelle spese, ma anche riconoscendo che ci sono delle sequenze logiche che

mi richiedono che alcune attività siano eseguite prima di altre.

Ex. Lo sviluppo del concept avviene prima del design di dettaglio ecc. queste

consequenzialità mi fanno capire come il mio budget verrà consumato nel tempo.

5. Project Baseline

Questa fase è più un calcolo matematico. Si tratta della rappresentazione gra ca del

budget nel tempo, cioè è una curva che descrive come io spendo il mio budget nel corso

del progetto (ex. Quanto spendo ogni mese). Mi aiuta a capire non solo qual è il budget,

ma come quelle spese io mi immagino ridistribuirle nel corso del tempo. La curva viene

chiamata curva di Baseline, ovvero curva di base, perché è stata disegnata nella fase di

piani cazione, quando ancora non abbiamo ancora iniziato a fare nulla. Quando

inizieremo la fase di execution, quella curva sarà la nostra base di ra ronto. È l’output

nale del project plan.

Questo è il usso logico che ogni project manager dovrebbe utilizzare per stendere un

piano di progetto. Per ogni fase ci sono degli strumenti speci ci da tenere in mente. Ma

noi ne faremo 3:

- activities de nition —> work breakdown structure: tecnica attraverso la quale si

scompone il progetto in diversi lavori

- Resource planning —> RAM: matrice che dice per ogni attività chi sono le persone

coinvolte e quali responsabili hanno

- Diagramma di Gantt: rappresentazione gra ca di come le attività si distribuiscono nel

tempo

1 - Scope management

È il processo che assicura che il progetto comprenda tutte le attività necessarie, e solo le

attività necessarie, per completare il progetto con successo. E’ un processo che si

occupa principalmente di de nire e controllare cosa è (o non è) parte del progetto.

Fondamentale. De nisce non solo gli obiettivi di progetto, ma anche i vincoli (ex. Per

produrre la mia auto posso utilizzare solo il fornitore x). Questa è qu