Strategia d'impresa

1. Introduzione alla strategia

La strategia è l’insieme di decisioni di lungo periodo che definiscono la

direzione dell’impresa, il perimetro delle sue attività e il modo in cui intende

conseguire e mantenere un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti.

In altre parole, la strategia risponde a tre domande fondamentali: (1) dove

competere (in quali mercati, con quali prodotti, su quali segmenti di clienti);

(2) come competere (quali fonti di vantaggio competitivo ricercare); (3) con

quali risorse e competenze.

Si distinguono vari livelli di strategia:

- Strategia corporate: riguarda il complesso delle attività dell’impresa o del

gruppo, le aree di business in cui entrare o da cui uscire, la diversificazione,

l’integrazione verticale, le acquisizioni e le alleanze.

- Strategia di business: riguarda il singolo business e il modo in cui l’impresa

si posiziona rispetto ai concorrenti in un determinato settore (es. leadership

di costo, differenziazione, focalizzazione).

- Strategie funzionali: riguardano il contributo delle singole funzioni aziendali

(produzione, marketing, finanza, risorse umane, R&S ecc.) alla realizzazione

della strategia di business e corporate.

Elemento centrale è il vantaggio competitivo, cioè la capacità dell’impresa di

offrire ai clienti un valore superiore (prezzo più basso a parità di valore, o

valore percepito più alto a parità di prezzo) in modo durevole nel tempo. Il

vantaggio competitivo richiede coerenza tra ambiente esterno, obiettivi

dell’impresa, risorse interne e struttura organizzativa.

Il processo strategico non è solo razionale e pianificato dall’alto (strategia

deliberata), ma è anche il risultato di adattamenti progressivi, esperimenti,

decisioni locali che si consolidano nel tempo (strategia emergente). Nella

realtà, le imprese combinano momenti di pianificazione formale e momenti di

apprendimento e adattamento continuo.

2. Analisi del macro-ambiente

L’ambiente esterno influenza le opportunità e le minacce che l’impresa deve

affrontare. Il macro-ambiente è l’insieme dei fattori di contesto di carattere

generale che incidono su tutti i settori (anche se in misura diversa).

Un modello utile per analizzarlo è il PESTEL, che distingue:

- Fattori Politici (P): stabilità politica, politiche industriali, regolazione dei

mercati, politiche fiscali, rapporti internazionali, incentivi e sussidi.

- Fattori Economici (E): ciclo economico, tassi di interesse, inflazione,

disoccupazione, reddito disponibile, tassi di cambio, sviluppo dei mercati

finanziari.

- Fattori Socio-culturali (S): demografia, stili di vita, valori sociali,

atteggiamenti verso lavoro, consumo, innovazione, sensibilità verso temi

ambientali ed etici.

- Fattori Tecnologici (T): progresso tecnologico, digitalizzazione, automazione,

innovazione di prodotto e di processo, diffusione di nuove piattaforme e

infrastrutture.

- Fattori Ecologici/Ambientali (E): cambiamenti climatici, vincoli ambientali,

normative sulle emissioni e sui rifiuti, disponibilità di risorse naturali.

- Fattori Legali (L): norme su concorrenza, tutela del consumatore, proprietà

intellettuale, contratti di lavoro, sicurezza sul lavoro.

L’analisi del macro-ambiente serve per individuare trend di lungo periodo e

discontinuità potenzialmente rilevanti (nuove tecnologie, cambiamenti

normativi, trasformazioni sociali), che possono creare nuove opportunità

(nuovi mercati, nuove esigenze dei clienti) o minacce (nuova concorrenza,

obsolescenza di prodotti/competenze). Spesso viene completata con analisi di

scenario, costruendo possibili evoluzioni future del contesto per valutare la

robustezza delle strategie.

3. Analisi del settore e dello spazio competitivo

Il settore è l’insieme delle imprese che offrono prodotti o servizi sostituibili tra

loro, e quindi si trovano in concorrenza. Analizzare il settore significa studiare

le regole del gioco competitivo e i fattori che determinano la redditività

media.

Uno strumento classico è il modello delle cinque forze competitive di Porter,

che considera:

- Minaccia di nuovi entranti: elevata se è facile entrare nel settore (bassi

investimenti iniziali, tecnologie accessibili, poche barriere legali, debole

reazione dei concorrenti).

- Potere contrattuale dei fornitori: alto quando i fornitori sono pochi,

differenziati, difficilmente sostituibili e gli acquirenti dipendono da loro.

- Potere contrattuale dei clienti: alto quando i clienti sono concentrati, ben

informati, poco fedeli e possono cambiare facilmente fornitore.

- Minaccia di prodotti sostitutivi: elevata se esistono prodotti alternativi che

soddisfano lo stesso bisogno in modo simile o migliore.

- Intensità della rivalità tra concorrenti: dipende dal numero di concorrenti,

dalla crescita del settore, dal grado di differenziazione dei prodotti, dalla

struttura dei costi, dalla presenza di barriere all’uscita.

Questi fattori determinano l’attrattività del settore in termini di profitti

potenzialmente realizzabili.

Per comprendere meglio le diverse posizioni competitive all’interno del

settore, si analizzano i gruppi strategici, cioè insiemi di imprese che seguono

strategie simili (stesso livello di qualità, stessa ampiezza di gamma, stesso

canale distributivo ecc.). Le mappe strategiche permettono di rappresentare

graficamente la posizione delle imprese e di identificare “spazi competitivi”

più o meno affollati.

Infine, si considera il ciclo di vita del settore (introduzione, crescita, maturità,

declino), che influenza il tasso di crescita della domanda, la struttura della

concorrenza e le strategie più efficaci nelle diverse fasi.

4. Risorse, capacità e potenziale aziendale

L’approccio resource-based (RBV) considera l’impresa come un insieme unico

di risorse e capacità, che costituiscono la base del vantaggio competitivo.

Per risorse si intendono gli asset di cui l’impresa dispone: risorse tangibili

(impianti, macchinari, capitale finanziario, infrastrutture), risorse intangibili

(marca, reputazione, brevetti, know-how, basi di dati, relazioni con clienti e

fornitori), risorse umane (competenze, esperienza, motivazione, relazioni

interne).

Le capacità sono la capacità di combinare e utilizzare tali risorse in modo

efficace, attraverso routine organizzative, processi, sistemi di coordinamento

e cultura aziendale. Le competenze distintive sono quelle capacità che

l’impresa possiede in misura superiore ai concorrenti e che sono cruciali per il

valore offerto al cliente.

Per valutare il potenziale competitivo di una risorsa/capacità si usa spesso il

criterio VRIO:

- Valuable (di valore): contribuisce a cogliere opportunità o a difendersi dalle

minacce.

- Rare (rara): non disponibile a molti concorrenti.

- Inimitable (difficile da imitare): protetta da barriere all’imitazio