Sociologia dei processi organizzativi

GUARDIAMO AI PROCESSI ORGANIZZATIVI (FERRANTE E ZAN)

l’integrazione è il coordinamento. Più l’organizzazione è complessa e maggiore è

l’impegno che devo adottare per cambiare la struttura organizzative/divisionale. Differenziazione e integrazione sono

fondamentali. L’integrazione è il coordinamento. La differenziazione è la divisione del lavoro.

Quindi, cos’è un’organizzazione?

L’organizzazione è una forma di azione collettiva reiterata basata su processi di differenziazione e di integrazione

tendenzialmente stabili e intenzionali. Si sviluppa in un corso temporale. Si basa sul processo di differenziazione e di

integrazione. 31/10/2024

PROCESSO DI DIFFERENZIAZIONE

La differenziazione è un processo di divisione dei compiti fra i membri di un gruppo (decisione di ‘chi fa cosa’) sia in

senso verticale (numero dei livelli gerarchici) sia orizzontale (numero dei reparti/divisioni dell’organizzazione)

I membri si specializzano in un’attività precisa: specializzazione. Quindi, la differenziazione implica un processo di

specializzazione dei ruoli. È il primo processo organizzativo attraverso il quale il gruppo può ottenere risultati superiori

(in termini di produttività) alla somma algebrica degli sforzi dei singoli (es degli spilli di Adam Smith). Attraverso questo

processo, l’organizzazione passa da un insieme indifferenziato di persone, che non avevano ruoli specifici, a un sistema

di ruoli che influisce sui comportamenti individuali (il ruolo è il comportamento atteso). Il ruolo è atteso in base al

contesto, dalle altre persone e da noi stessi. Nelle organizzazioni di maggiori dimensioni, più complesse e più “vecchie”

esiste l’organigramma, ovvero un “sistema dei ruoli” stabile che viene modificato in caso di disfunzioni gravi o di crisi.

Inoltre, nel processo di differenziazione vi è la selezione del personale sulla base della maggior coerenza possibile tra

caratteristiche del ruolo e capacità e attitudini della persona. è un’operazione cruciale rispetto alle prestazioni (es.

l’esercito)

L’INTERDIPENDENZA DEI RUOLI E LA COERENZA FRA I PROCESSI

I ruoli dei membri di una organizzazione sono interdipendenti e posso avere diversa intensità, ovvero rilevanza per

l’agire organizzativo 2

SOCIOLOGIA DEI PROCESSI ORGANIZZATIVI – DANIELA GARSTEA

Tipo di interdipendenza = Tipo di legame che esiste tra un ruolo e l’altro la cui azione congiunta è la condizione di

operatività dell’organizzazione

➢ Interdipendenza generica (livello minimo di interdipendenza; modalità di coordinamento standardizzazione:

es. filiali di una banca)

➢ Interdipendenza sequenziale (livello medio di interdipendenza; modalità di coordinamento il programma: es.

linea di montaggio)

➢ Interdipendenza reciproca (livello alto di interdipendenza; modalità di coordinamento mutuo adattamento:

es. pronto soccorso)

La coerenza tra i diversi processi organizzativi, in primis fra differenziazione e integrazione

IL PROCESSO DI INTEGRAZIONE

È un processo chiave delle organizzazioni. È il processo di ricomposizione e coordinamento attraverso cui si riportano

→

ad unità di intenti gli sforzi prodotti dai singoli ruoli (es mancata integrazione: “fuoco amico” negli eserciti il fuoco

amico è quando un soldato spara ad un componente dello stesso esercito. Ciò può succedere quando c’è mancata

integrazione). Dopo che ho differenziato, devo coordinare i diversi ruoli. Gli incidenti sul luogo di lavoro, a volte, sono

frutto di un mancato processo di integrazione/coordinamento.

Meccanismo/modalità:

come si può coordinare? Attraverso le seguenti modalità:

→

1. gerarchia si crea un sistema dei capi (es. impresa, l’esercito, la Chiesa)

→

2. norme e procedure si standardizza come si fa il lavoro. in questo modo sto sia attuando differenziazione,

sia integrazione (es. amministrazione pubblica). Sono qualcosa di statici e stringenti

→

3. tecnologie è un meccanismo di integrazione (es. impresa manifatturiera, lavoro di piattaforma, eHealth)

→

4. programmi e strategie i programmi e le strategie sono linee di comportamento e criteri di orientamento che

inducono gli attori, cioè le persone, a conformarsi al meglio, secondo il proprio giudizio contingente e

agenzialità, a comportamenti da garantire i risultati attesi (es. partiti, sindacati). Non sono qualcosa di statico

e stringente come le norme e le procedure. Rappresentano delle sorte di schemi. È qualcosa di più dinamico e

flessibile che lascia spazio.

→

5. sistema di valori si può dividere in 2: →

a. Sistema complessivo e generale vi è una dimensione complessiva caratterizzante (es. Chiesa e

esercito partigiano, banca etica);

→

b. valori professionali comprende conoscenze, competenze, modalità d’azione apprese attraverso

l’esperienza e il training professionale (es. Infermieri/e)

I MECCANISMI DI INTEGRAZIONE

Le organizzazioni hanno più meccanismi di integrazione. I meccanismi di integrazione (gerarchia; norme e procedure;

tecnologie; programmi e strategie; sistema di valori) non sono in alcun modo esclusivi l’uno rispetto all’altro: quello

che troviamo sono sempre diverse combinazioni dei meccanismi di integrazione. Ciascuna organizzazione cercherà la

combinazione che le consentirà di garantire il massimo grado di integrazione. In alcune organizzazioni prevarranno

alcuni meccanismi piuttosto che altri ma nessuna organizzazione utilizza solo un meccanismo

ES. Nel caso della signora Raku? Vi è gerarchia, sistema di valori professionali, programmi e strategie.

GLI STUDI DI LAWRENCE E LORSCH SU DIFFERENZIAZIONE E INTEGRAZIONE (1967)

Scoprono cose importanti sull’ambiente. Nei loro studi pioneristici su diverse aziende, mostrano che le organizzazioni

di maggior successo sono quelle in cui il grado di differenziazione e i meccanismi di integrazione rispondono

adeguatamente alle esigenze dell’AMBIENTE. Ambienti più instabili con un maggiore grado di incertezza richiedono

meccanismi di integrazione diversi rispetto agli ambienti stabili (gerarchia, la formalizzazione di procedure e norme, i

controlli), come decentralizzazione del processo decisionale

attraverso programmi e strategie ma anche il sistema dei valori. In

questi casi, l’organizzazione meccanicistica lascia spazio

all’organizzazione organica. Dove gli ambienti sono stabili e

prevedibili, funzionano meglio i meccanismi di integrazione come

gerarchia, i controlli verticali, la standardizzazione. Negli ambienti

più imprevedibili, questi meccanismi non funzionano.

Organicistiche (instabili); meccanicistiche (stabili). Negli ambienti

instabili ho bisogno di flessibilità (es: pronto soccorso). Se non ho la gerarchia, riesco a governare il gruppo fidandomi

del gruppo; ho bisogno di competenze e valori professionali. 3

SOCIOLOGIA DEI PROCESSI ORGANIZZATIVI – DANIELA GARSTEA

Es: 1. pensa in concreto ad una organizzazione meccanicistica e una organicistica

a. scuola = organizzazione meccanicistica

b. atelier = organizzazione organicistica

2. i reparti in cui avete fatto tirocinio assomigliano più a organizzazioni meccanicistiche o organicistiche? Spiega

→

a. terapia intensiva organicistica: richiede flessibilità, compiti diversi, pazienti non standard e instabili.

Caposala consiglia, ma gli infermieri organizzano e suddividono i compiti nel turno; infermieri

gestiscono autonomamente le procedure (CVC, midline, accesso radiale)

→

b. cardiologia meccanicistica: protocolli standard da seguire; terapia standard in base alla tipologia di

pz; procedure standard →

c. chirurgia ortopedica/ ortopedia degenze meccanicistica: protocolli standard a seconda delle

operazioni, nel preoperatorio e nel postoperatorio

→

d. geriatria meccanicistica: gestione standard, situazione stabile.

3. pensando al tirocinio, quali meccanismi di integrazione erano maggiormente presenti nei reparti?

a. Gerarchia

b. Norme e procedure

c. Programmi e strategie

d. Valori professionali OSPEDALE COME CONTESTO ORGANIZZATIVO

TRAIETTORIA DI MALATTIA (STRAUSS ET AL.,1985)

Concetto di traiettoria di malattia di Strauss, Fagerhaugh, Suczek e Wiener («The social organization of medical work»)

È un concetto impiegato per riferirsi «non solo alla risoluzione fisiologica della malattia del paziente, ma all’intera

organizzazione del lavoro svolto durante il corso della malattia, unitamente all’impatto (della traiettoria) sulle persone

implicate in quel lavoro e nella sua organizzazione». Strauss e i suoi colleghi individuano 5 ambiti in cui principalmente

si esprimono l’organizzazione e il lavoro connesso alla gestione di una traiettoria di malattia:

1. machine work

2. safety work

3. comfort work

4. sentimental work

5. articulation work

ARTICULATIONWORK DI UN ‘EVENTO BANALE’ – OSPEDALI COME ORGANIZZAZIONI A PROCESSO CONTINUO

Durante un turno pomeridiano, la farmacia di un ospedale si trovò a corto di personale poiché due farmacisti si

ammalarono e si assentarono contemporaneamente; inoltre, durante quel turno si ebbero diverse emergenze

mediche, alle quali la farmacia dovette quindi dare la priorità. Quale conseguenza, una medicazione che doveva essere

mandata in un’unità arrivò troppo tardi per essere somministrata durante il turno pomeridiano. Siccome il medico era

ansioso che il paziente ricevesse il trattamento, gli infermieri del turno pomeridiano dovettero mettersi d’accordo con

quelli del turno di notte per somministrare la terapia. Tuttavia, quel trattamento richiedeva che il paziente fosse tenuto

sotto costante controllo mentre il medicinale veniva somministrato (per via endovenosa) e, dal momento che nel turno

di notte vi erano ancora meno infermieri che nel turno precedente, gli infermieri del turno di notte si risentirono. Essi

non potevano ignorare la richiesta del medico di somministrare il medicinale, ma si misero a discutere del ritardo dei

colleghi del turno pomeridiano nell’iniziare il trattamento: perché avevano aspettato? Perché qualcuno non era andato

in farmacia a prendere personalmente il medicinale? A loro volta, i colleghi del pomeriggio cercarono di spiegare che

il ritardo non era dipeso da loro. Gli infermieri del turno di notte dovettero quindi fare in modo di inserire anche questo

compito fra quelli già pianificati, ma la mattina successiva, espressero alla caposala dure lamentele. A sua volta, la

caposala dovette indagare per capire le cause dell’accaduto, cercare di riappacificare i rapporti tra i due turni e infine

4

SOCIOLOGIA DEI PROCESSI ORGANIZZATIVI – DANIELA